组织机构的概述及设置原则

子任务一　组织机构的概述及设置原则

一、企业组织管理的概念和内容

（一）企业组织管理的概念

一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业的组织管理是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。

哈罗德·孔茨认为，为了使人们能为实现目标而有效地工作，必须按任务或职位制定一套合适的职位结构，这套职位结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套良好的职位系统，以使人们能很好地分工协作。

任何一个组织都包含以下几个方面的含义：

第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。学校是教育组织，其目标是教书育人、培养合格人才；企业是经济组织，其目标是满足市场需要，获取更多的利润。

第二，组织有一个完整的组织结构。组织目标能否实现，取决于组织内部的分工协作关系，按照分工构建组织结构，形成管理层次、部门、科室、班组、岗位，然后进行人员配置，落实工作任务，确定工作流程，划分工作权力，明确工作责任。通过组织结构的建立，形成一个分工协作关系清楚，上下左右互相联动，为实现组织目标而共同努力工作的有机系统。

第三，组织有严格的内部规范。要保证组织有效运行，必须使组织全体成员同心同德、步调一致、听从指挥、服从分配、统一号令。靠什么才能实现上述要求呢？就是靠内部规范。国家的规范是宪法和法律法规，在这个国家境内任何组织和公民都要遵守宪法和法律法规，没有凌驾于法律法规之上的特殊公民。机关和企事业单位的规范是规章制度，凡是这个单位的员工都必须遵守规章制度和劳动纪律。没有规范，既不能有效约束员工行为，也不能有效激励员工的积极性，其结果是“一盘散沙”。

（二）企业组织管理的内容

关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部门的管理人员，或者说，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论述。

企业组织管理的具体内容包括以下三个方面。第一，确定领导体制，设立管理组织机构。体制是一种机构设置、职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其他们之间的相互关系。第二，对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分，使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作。第三，设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。因为，一个企业的任何事情都应该按照某种程序来进行，这就要求有明确的责任制和良好的操作规程，一个混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。

（三）企业组织管理的性质和特点

1．性质

企业组织管理属于上层建筑的范畴，是一定社会经济发展的产物，并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。它一方面是社会生产力发展水平的反映，或者说，一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力，体现在组织管理手段、工具和方法的发展；另一方面又是一定生产关系的反映，体现的是人与人的关系，是管理者意志的反映。

2．特点

（1）任何组织管理都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段，而且是十分重要的手段。因为，对于任何一个组织，管理的成败主要取决于两个方面的因素：一是领导人的能力；二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的，在一定时期、一定条件下，即使组织不先进，由于领导人能力很强，也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足，但一旦领导人更换和调整，管理工作就很可能受到挫折和失败，因此任何管理工作的成败，一个健全的组织是必不可少的手段，而且领导人的能力与有效的组织相比，一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。

（2）组织结构是一个变量。组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。组织结构不存在一成不变和所谓最好的模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的，昨天较好的组织结构也许拿到现在就不适用了，所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。任何组织机构不可能也达不到最优，因为它只是实现目标的一种方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则，从中挑选一个较好的方案一一满意的方案。或者说随着时间、条件的变化，任何组织都要不断地改善。组织结构是一个动态的概念和过程。

第一，组织结构必须反映目标和计划，而目标和计划是随时在变的；第二，结构反映了管理者可以适用的职权，而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的；第三，组织机构必须同其环境相容，不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件；第四，由于组织管理的对象主要是人，除了研究组织本身的优缺点外，还要考虑组织中人的积极性。如果说一个企业人不行，再好的组织也无效果，因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合，即考虑人的素质。

（3）企业组织管理的客观要求。

①追求共同目标。因为，一个组织总有它的目标，任何组织管理要求组织的各个部分、组织的各个成员都围绕组织这个目标并为之奋斗。局部服从整体。

②自愿效力。任何组织都要有号召能力（组织能力），能调动组织中任何一个人的积极性，使他自愿为组织效力。

③意志沟通。一个良好的组织应该是沟通每个成员意志的桥梁，并使职工的行动统一到组织的目标上来，这样组织指挥才有群众基础。上下级意志沟通的渠道必须畅通，但现实中往往不是这样，许多领导高高在上，上下级意见很难沟通，群众意见很大。

④协调工作。任何良好组织应是协调工作的枢纽，对执行工作的任何环境变化都能及时发现、调整，及时预防，为实现组织目标服务。

二、企业组织设计

（一）组织设计的概念

组织设计就是对组织结构和组织活动进行的构思、创建、变革、再创新的过程。组织成立之初，按照当初的目标设计组织结构，安排组织活动。但随着组织的发展和扩大，组织目标也在改变，组织的外部环境和内部条件都在发生变化，原来的组织结构和组织系统己不能适应新的要求，甚至成为组织进一步发展的桎梏，这个时候，就需要对组织进行变革，重新考虑组织设计问题，推出新的组织结构。一个企业主要是依据外部环境（包括市场、科技发展、国家政策、社会经济发展水平等）和自身实际情况特别是企业发展战略来设计组织的。

（二）企业组织设计的内容

（1）高层次决策层组织系统的设计，包括企业领导体制、顾问组织和咨询组织等。

（2）职能和参谋组织系统的设计——职能科室。

（3）生产指挥系统的组织设计——分公司、车间、班组等。

（4）组织实体的设计，包括设置组织目标，制订目标活动项目，机构的设置，人员的任命，规章制度的制订等。

（三）企业业组织设计的基本原则

1．封闭原则

封闭的含义就是一个指挥系统在执行的过程中要有监督系统和信息反馈系统，也就是说，任何组织机构既要有执行法，又要有监督法和反馈法。任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路，才能形成有效的管理。具体到一个企业领导人就是既要接受上级的领导，还要接受下级的监督。但在实际工作中，一方面由于中央计划、政策、决定的执行情况得不到反馈，造成决策的失误；另一方面由于政治体制缺乏监督或监督不力，工会、职代会的作用流于形式，而权力机关是自己不能监督自己，企业家（厂长）的权利过大，就产生了谁来监督企业家的问题，也给了不法之徒可乘之机。

2．统一领导和分级管理原则

这也是组织管理的最基本的一项原则。组织设计一个职务就应该有人负责，同时明确他向谁负责，他负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化，每一个人只接受一个上级的命令，并对他负责。具体要求是：第一，统一指挥，层层负责，上下级之间形一个等级链，不能中断；第二，一个下级只能有一个上级；第三，不允许上级越过下级越级指挥；第四，各个管理业务部门（主要是指职能科室、咨询机构、参谋部门）在内部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进直接领导。这就要求各部门、各环节加强横向联系，并把横向联系的结果直接报告上级，以避免多头领导、政出多门的弊端。

3．任务和目标原则

任务和目标原则就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有利于实现目标。具体地说，设多少级层级管理，多少职能科室人员，应根据工作任务的多少、难易程度来考虑，根据工作任务“因事设职”，而不“因人设职”。做到“事事有人做”，而非“人人有事做”。当然，这并不意味着可以忽视人的因素，忽视人的特点和能力。

4．有效管理幅度原则

管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上呈几何级数增加，因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度。

有效管理幅度是指一个领导人能够直接而有效地领导下属的人数。在这一管理幅度下领导人最能发挥才能，如军队领导实行的是三三制。对企业的高低管理层次，要根据不同的情况设置有效的管理幅度。一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。

管理幅度与管理层次呈反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少，管理幅度越小，管理层次越多。这就决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。

扁平结构是指在组织规模己定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：

（1）层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施。

（2）由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小。

（3）主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。

它的局限性是：

（1）主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督。

（2）对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。

锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的。

（1）过多的管理层次会使信息在传递过程中失真。

（2）使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。

（3）使管理工作复杂化。

在企业的组织设计中，如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系，就是要把握好“度”的关系。这体现了管理是一门艺术。

5．分工协作原则

在整体规划的前提下，按专业化进行分工，同时各部门进行协作，共同完成目标，让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的哪部分，也叫专业化与协作原则或整分合原则。但分工并不是管理的终结，分工也不是万能的，它也带来了一些新的问题，如分工特别容易引起在时间、空间、质量和数量等方面的脱节。因此，必须有强有力的组织管理，使各方面同步协调，有计划按比例综合平衡发展，才能使各部门共同努力，完成目标。

6．权责对等原则

职权是管理职位范围内的权力。职责是担任某一职位时应履行的责任。职权是行使职责的工具，职责是岗位任务的具体化。责权对等原则就是在进行组织设计时，既要明确规定各管理层次和各部门、各岗位的职责范围和工作任务，同时也要授予其完成工作任务承担职责所必需的管理权限。权大责就大，权小责也小，权责要一致。有责无权其无法履行义务承担职责；而有权无责会滥用职权谋取私利，滋生腐败。因此，组织设计应将每个职务、每个岗位的职权和职责明确规定出来，形成管理规范，并建立相应的监督和制约机制。

7．有效性原则

机构要精简，队伍要精干，从而实现高效率。即尽量减少业务中的重复现象，要精简机构，缩编队伍，要通过培训等各种手段提高人员的素质，同时任务要饱满，工作要有负荷和压力，否则人浮于事，人的能力就会发生阻抗和内耗，出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的现象。

8．集权与分权相结合的原则

集权应以不妨碍下属履行职责，有利于调动下属积极性为宜；分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为准。集权与分权的关系处理得越是恰当就越有利于组织有效运行。集权是组织保持统一性与协调性的内在需要，组织重在决策，关系组织全局的、长远的发展战略问题的决策，都必须实行集权。但是过分份集权必然导致组织的灵活性、适应性减弱，同时也会影响下级的工作主动性和积极集权与分权相结合的原则，这就是在组织设计中要注意权力的适度平衡，重大决策实行集权，日常事务性决策实行分权。这样既可以充分调动下级的积极性，又可以有地控制全局，提高管理效率。

9．信息畅通原则

现代企业离开信息就无法进行管理，因此要正确设计一个信息传递系统，使信息能够双向沟通，做到信息的反馈准确、灵敏和有力。信息沟通的渠道有三个。

（1）上情下传。就是从最高领导人到管理人员，再到一般职工的信息传递和思想沟通。内容主要是企业的经营思想、方针、目标，各部门的目标和规划，作业的指示和分工等。

（2）下情上达。就是职工对管理人员，管理人员对上级领导围绕着上级分配的工作任务、目标和指示，以提出报告、申述意见、提出合理化建议、反映不满意见等方法沟通思想，如设立意见箱、召开座谈会等形式。

（3）横向沟通。就是各部门之间、各作业现场之间的信息沟通，主要形式是联络（联席会、碰头会）、各种文书（文件、报告、提案）的传阅、专业会议（生产会议、新产品规划会议）、职能部门的劝告、参谋和指导。在这三种渠道中绝不能忽视上级对下级的沟通关系，否则上下级环节就会脱节，变成执行系统自己反馈信息，因为，相对来说自上而下的沟通关系是主动的，而自下而上的沟通关系是被动的。

（四）企业组织设计的步骤

1．确立组织目标

通过收集及分析资料，进行组织设计前的评估，以确定组织目标。组织目标是组织设计的基础，因为组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书，而这一切都是按照组织整体目标分解落实到各管理层次、管理部门、管理岗位的具体要求进行的。管理的整分合原理就是将组织作为一个整体系统，划分为若干中系统、小系统（部门、岗位），各中小系统发挥各自的功能，从而形成一个合力，保证组织整体功能的实现。

2．划分业务部门

一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部门的工作划分。部门划分的依据是把管理职能相似、活动内容相似或工作关系联系紧密的各个职务人员划归到一个部门中，组成一个基本管理单元。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也不同。对同一组织来说，在不同时期不同发展战略目标的指导下，划分部门的标准可以根据实际需要进行动态调整。

3．提出组织结构的基本框架

按照组织设计要求，决定组织的管理层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。组织管理系统是由职能职权、参谋职权、直线职权三种职权类型以及部门、岗位、职务所构成的。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。复杂性是指组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及部门之间、人员之间的关系存在着很大的差别性。组织规模越大、层级越多、部门越多、分工越细，组织的复杂性就越高。规范性是指组织系统需要制定各种规章制度以及程序化、标准化的工作规范才能有效运行。集权性是指组织系统中不同管理层级和不同部门在管理决策中的权力集中的程度。组织结构的基本框架要根据这些要求和特点提出。

4．确定职责和权限

明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。为了保证组织的各项工作有效开展，协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间、各管理层级之间的关系，就必须确定职责与权限。每一个管理者都要根据自己的工作权限实施管理活动，并承担相应的责任。组织活动不允许越权指挥，也不允许不作为，否则都要承担责任。确定职责和权限的目的就是做到人人有专责，事事有人管，各尽其职、各负其责。

5．设计组织的运作方式

设计组织的运作方式包括：

（1）联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段。

（2）管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等。

（3）各类运行制度的设计。

组织的运作方式要充分体现“统一、精简、高效”的要求。统一是指上下级之间形成一个清晰的指挥链，按照工作分工和管理权限实行统一指挥，不能越级指挥，不能同时多头向下属下达指令，否则下属无所适从。精简是指减少不必要的层次、部门、环节、岗位、人员，防止机构重叠、机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象发生。高效是指完成同样的工作任务所花费的时间短或在相同的时间内完成更多的工作任务。高效意味着管理成本低、效益好。要达到“统一、精简、高效”，就要规范工作流程，明确管理标准和技术标准，制定劳动定额、物资消耗定额、能源消耗定额，实行定员定编，实行严格的考核和评价制度，并按考核结果进行奖惩。

6．决定人员配备

按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。人员配备的基本原则是“因事设人、人岗匹配、人尽其才”。因事设人是指有工作任务，是实现组织目标所必须的工作任务，而且是饱和的工作量，才设立相应的岗位并配备人员。人岗匹配是指按照工作需要选择能够胜任工作、能保质保量完成工作任务的人员，岗位与配备的人员素质（学历、经验、能力、品行等）完全符合。人尽其才是指人员配备之后每个人都能充分展现自己的实力，充分发挥自己的潜能，只要尽心尽力就能在本职工作中干一番事业，实现自己的人生价值，满足自我发展的需要。

7．形成组织结构

对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。大型组织通常采取事业部制，中型组织通常采取直线职能制，小型组织通常采取直线制，也可以根据实际需要采取矩阵制或网络组织等形式。采取何种类型的组织结构取决于组织规模、目标和具体任务以及运作方式。总的来说，组织结构要有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

8．调整组织结构

根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织结构，动态地反映内外环境变化的需要，并且能够在组织运行发展过程中，有效积聚新的组织资源要素，增强组织的应变能力、竞争能力、创新能力、发展能力、盈利能力。

（五）企业组织设计的影响因素

1．环境因素

环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括经济环境、技术环境、社会环境、政治环境、自然环境。经济环境包括国民经济发展状况、政府的经济政策、市场供求状况、商品价格水平、消费者的消费水平等。技术环境包括技术更新换代的速度，新材料、新能源、新工艺、新技术的应用状况。社会环境包括居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、伦理道德和价值观念等。政治环境包括国家法律法规、党的路线和方针政策、政局稳定状况、政治经济制度与体制。自然环境包括地理位置、气候、自然资源等因素。特定环境包括供应者、服务对象、竞争者、政府部门社会利益维护团体等。一般环境对组织目标会产生间接影响，而特定环境会对组织目标产生直接影响。无论是一般环境还是特定环境都具有复杂性和变动性的特点，这两个特点决定了环境的不确定性。由于管理者无法准确掌握外部环境的变动趋势，组织设计就必须根据外部环境的变化做出相应的调整。

2．战略因素

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总体目标，以及实现这一总体目标的路径和方法。战略具有全局性、长远性、纲领性的特点。全局性是指战略发展关系到组织的整体利益，制约着组织一切具体活动，是对组织未来发展方向和根本利益的规划和设计。长远性是指战略着眼于组织相当长一段时期内的总体发展，确立了组织的远景目标，并谋划了实现远景目标的发展路径和方法。纲领性是指战略规定了组织在一定时期内的宗旨、目标、方针和政策，是组织成员行动的指南，在未来组织活动中起着导向的作用。组织在战略管理过程中，通过对环境的分析，发现机会和威胁，识别优势和劣势，从而制定并实施组织战略。组织设计则根据战略发展的不同阶段相应调整组织结构。

3．技术因素

技术是进行物质资料生产所凭借的方法、能力或设备等。任何组织在进行投入——转换——产出的过程中都要通过技术完成这一过程，达到投入少、产出高的目的。组织在不同时期，应用的技术手段、技术方法不同，组织结构和生产方式就不同。在以手工劳动为主的技术条件下，实行单件小批量生产；在以机械化为主的技术条件下，实行大批量生产；在以自动化为主的技术条件下，实行流水线生产。技术复杂程度越高，组织结构复杂程度也相应提高。但是随着计算机技术在管理活动中的普遍应用，组织结构呈现出柔性化、扁平化的发展趋势。

4．组织规模

一般而言，组织都要经过诞生、成长、衰退几个不同的发展阶段。诞生阶段，组织规模相对较小，管理关系比较简单，组织结构也比较简单，一些小规模的组织往往采用直线制或直线职能制的组织结构。随着组织快速成长，由小到大由弱变强，且组织活动内容、活动范围都扩大了，管理关系越来越复杂，这时多采用事业部制或超事业部制。到衰退阶段，组织采取防守或收缩战略，组织结构也会相应变化。