学丰田，学苹果

我不想把罗恩·诺伯描述成一位特立独行的创新者。对于国际刑警组织转型来说，他功不可没，但是还有其他一群富有创新精神的人也对该机构的转型作出了很大的贡献。比如意大利地区的长官罗赖玛·安德里亚尼（Roraima Andriani）；该组织欧洲地区的副总裁鲁道夫·罗科尼（Rodolfo Ronconi），他在早期的护照数据系统建设中起了重要作用；富有经验的联邦司法部的斯坦利·莫里斯（Stanley Morris），她直接促成了24小时工作制的产生；警局服务部的负责人简-米歇尔·鲁布托（Jean-Michel Louboutin）。诺伯说：“我以前是一名联邦执法官，但是从来没有当过警官，我需要真正的警察，就像米歇尔那样的警察。”

国际刑警组织的改革是自上而下完成的，这无疑给高层管理者增添了许多的压力。如果人们被这些压力或者难题所阻碍，那我们就要从其他角度入手解决问题，那就是从其他不熟悉的领域寻找答案。“大胆想象”的改革策略并不意味着好的想法都出自上层领导者。

大胆想象的改革策略有一个典型例子，那就是维吉尼亚梅森医疗中心（Virginia Mason Medical Center）的成功转型。这家医疗中心是一家拥有90年历史的老医院。它坐落在华盛顿西雅图，该医院有400多名医生和将近500名服务人员。多年来，虽然有着悠久的历史，但是维吉尼亚梅森医疗中心却一直陷在困境中，包括恶化的财务问题、较低的办公效率以及下降的服务质量。不光这家医院，美国许多其他类似的大型医院都存在这样的问题。加里·卡普兰（Gary Kaplan）是这家医院的执行总裁，他于2000年2月接管这家医院。他深信，仅仅照搬其他医疗机构的方法与技术是没有用的。当他们继续搜寻新的点子时，他和员工被日本企业独特的质量管理方法所吸引，特别是日本丰田公司生产系统与实时拼装技术的完美结合，以及出现问题立刻解决的作风。具有传奇色彩的瑛士·丰田章男（Eiji Toyoda）使得日本的本土公司成为全球领先品牌。加里·卡普兰先生认为，自己的公司也可以借鉴日本丰田公司的经营方式来解决自身的问题。

他和医院的高层管理人员开展了一项深入学习日本企业质量管理的活动，整个领导团队于2002年6月第一次到日本进行实地考察学习。随后，维吉尼亚梅森医疗中心几百名员工都体验了类似的日本之旅。在卡普兰先生的带领下，员工集中学习丰田公司的组织生产模式、质量跟踪以及解决问题的方式。整个团队花费了3个月来进行这次日本学习之旅。每次的旅程都是以参观位于名古屋的丰田博物馆开始。参观这个博物馆有利于拓展视野、汲取灵感，并且发现公司品牌提升背后的技术与管理技巧。维吉尼亚梅森医疗中心的员工在参观时，每人准备一个笔记本，用来记录吸引眼球的事情。卡普兰告诉我说：“博物馆是我们学习之旅的开始。”

当然，市面上有各种不同的培训班和会议，但是日本之旅最大的好处是医生、护士可以在工厂里工作8个小时，切身体验丰田公司的实际工作。他们不是玩玩就罢，每个人都要深入车间参与生产线生产，并且像日本员工一样运用丰田制造体系解决生产中出现的问题。卡普兰说：“这对于整个团队来说真的是大开眼界。我们在一条生产线上安排了一群医生观摩，并且学以致用，我们提出了许多建议，而日本工人则把这些想法都付诸实施。这真是一次获益匪浅的旅程。”

比较有争议的事情是，常常有管理者违背生产流程的情况发生。维吉尼亚梅森医疗中心是一个注重传统与稳定发展的机构，加里·卡普兰在医疗中心长达90年的发展历史中，仅仅是第七位执行总裁。这家医院里有许多资历深厚的医生，其中有些医生（联合其他的医生）会直接反对执行总裁提出的方案和建议，他们不认为这个训练有素、高度自治的专业人才能够从日本丰田公司学到良好经营或高度自律的经验。

一部分医生选择离开医院，而那些留在医院的医生也不是很乐意去参加日本丰田公司的学习活动。他们认为：“我们又不是生产汽车的，我们服务的对象是病人。”卡普兰对一位哈佛商学院案例研究的编写人员说：“我们这次改革最大的阻碍之一就是，不是所有的医生都愿意到日本考察学习，借鉴他们的先进经验。对于那些不情愿学习的人，我只能让他们离开医院。这也是一个好事，毕竟，你不可能让所有人都满意。”

这自然也包括媒体。回到2002年，就在卡普兰将要带领公司的30位高级管理人员赴日进行第一次考察学习之际，《西雅图时报》针对医院恶化的财务问题写了一篇质疑旅行成本的尖刻文章。该时报报道称：“一些员工对于日本之旅非常生气，因为这部分花费使得医院正常的运营费用更少了。一位不愿透露姓名的员工说：‘用气愤形容我们的心情一点都不为过。’”

随着几年后到日本考察学习对于扭转机构财务状况以及管理质量有了越来越明显的作用时，媒体对于该医院到日本考察学习有了截然不同的态度，甚至开始大力赞扬日本考察学习的独特价值。2008年3月，《西雅图邮报》发表了一篇关于维吉尼亚梅森医疗中心几年来取得成就的报道，文中着重强调了去日本学习的经历。文章写道：“当提到医院这个词时，首先出现在你脑海中的是什么？病人、急诊室、技术、先进的医疗设施，还是救治病人？但是当一位维吉尼亚梅森医疗中心的管理人员提到医院时，他们脑海中首先想到的是汽车。准确的说，是汽车生产车间。”加里·卡普兰向记者解释了为什么日本之旅成为医院进行变革的主要原因。他说：“我们被专业的医疗领域绑住了手脚，我们需要走出这一特定领域来拓展我们的事业，找寻灵感。”

从主流媒体中，我们很容易找到许多之前对加里·卡普兰倡导的活动持怀疑态度的报道，而现在都转变为该活动的支持者。但是更需要提醒的是，维吉尼亚梅森医疗中心的许多医生和管理人员也曾对远赴日本学习产生强烈的质疑。直到他们亲赴日本，体会到日本企业的管理魅力之后，才打消顾虑。在那个时候，他们才意识到学习有效、连贯、准确的管理对于一个企业来说是多么重要。在哈佛商学院案例中，卡普兰提供了一个很小的例子。

他说：“2003年，我请我们医院一位外科手术大夫去日本时，他非常困惑。活动开展一年之后，当他了解到这是一次增值之旅时，他才改变了以前的看法，也来到日本进行考察学习。学习期间，我安排了一个团队参加生产车间的工作，当进行工作测评环节时，这位外科手术医生跑过来和我说他做不了。我问：‘为什么做不了？’他回答说：‘因为操作人员每次做得都不一样，根本没有标准数据做参考。’之后，我们找到问题的关键所在：由于操作人员每次做出来的产品都不一样，所以这位外科医生没有办法去准确衡量这位操作人员的工作。如果你不能对结果进行准确评判，你就不可能得到提高。”

维吉尼亚梅森生产系统是由卡普兰及其员工共同设计出来的，这个系统显示了他们对于日本企业战略、语言以及实践方面的狂热追捧之情。他们成立了一个由25人组成的改革推广办公室，成员是高素质的专家。同时，他们也成立了一个快速改革研讨小组。这个小组是借鉴日本的问题解决团队，由医生、护士以及其他工作人员组成。尽管他们的工作职责不同，但可以共同协作诊断出医院经营过程中出现的问题和漏洞，并针对问题和漏洞提出解决方案。维吉尼亚梅森医疗中心还建立了一个病人预警系统，该系统是借鉴日本丰田公司的生产车间预警灯系统研制推出的。这个病人预警系统会在医院员工对病人做出危害举动时及时予以制止——从2002年到2009年，安全警报因员工的不当举动响了14600次。

多年以来，维吉尼亚梅森医疗中心对日本企业质量管理的深入学习使得它成功转型。该机构取得了很多成就：医院消除了数百万美元的不必要存货、实验结果传达时间减少了85%、员工每天的走动距离也减少了60英里。快速改革研讨小组重新规范了护士与病人以及护士之间的沟通方式——要求护士上班时间的90%要守在病人身边，而以前，护士在病床旁的时间不到上班时间的35%。另外，还有一个团队集中精力解决如何在有限的空间内建立高压氧治疗中心，而不需要另外建造一个新的大楼（维吉尼亚梅森医疗中心以高压氧治疗闻名）。这个创新在修建成本方面节省了几百万美元。

哈佛商学院的案例研究详细阐述了该医疗中心的血液科室和肿瘤科室如何直接利用丰田公司的指导手册来重新规范工作程序。这两个科室的医生和护士重新改造了治疗室、候诊室以及办公室，从而最大程度地提高效率并让病人放松心情。虽然房间大小没有变化，但是室内的摆设安排则完全不同。办公室重新设计之后，每个科室的病人接待数量增加了57%，每个病人的平均走动距离缩减了76%，并且取药时间从两个小时缩短到30分钟，检验结果也由20分钟等待时间缩短到1分钟可取。

换句话说，在过去的10年中，维吉尼亚梅森医疗中心变成了一个学习型机构。而在最近几年，它摇身一变，变成一个培训机构。2008年10月，卡普兰及其同事建立了维吉尼亚梅森协会机构。这个机构对外开放，向公众展示其先进的医疗设施、医院工作程序，还向大家传授各种管理技巧。这些以前在日本学习的医生和护士们，现在则变成了管理学老师。

为什么要这样做？卡普兰说：“我们要成为医疗领域的质量领先机构，并且帮助其他医疗机构进行改革。作为一个公司，我们企业的一个重要目标就是帮助整个行业提高质量标准。我们培训的机构越多，行业改变的也就越大。这会促使我们取得更大的进步。我们在教授别人的同时，也促使我们不断学习新知识。”

查尔斯·肯尼（Charles Kenney）写了一本名叫《最佳实例》的书，书中提到医疗保健的质量标准发展历程。罗伯特·梅克伦堡医生（Robert Mecklenburg）曾是一家医院的部门主任，他曾远赴日本到丰田公司进行考察。在那里，他跟随公司的老师进行学习，在一个项目学习中，梅克伦堡想要寻找最有效的方法来增加手术室的可利用空间。因此，他给老师展示了维吉尼亚梅森医疗中心的手术室布局。老师看了图片之后着重询问了另外一间办公室。梅克伦堡告诉老师说，那是候诊室，平均每个病人需要花费45分钟时间在该房间排队等待看病。

肯尼在书中写道：“看起来，这位老师好像遇到了一个他始料未及的问题。老师认真地注视着梅克伦堡说：‘你们医院有上百个候诊室，每个病人都要等候45分钟才能轮到他们看病吗？’他停下来，然后问，‘你们难道不应该为此感到羞愧吗？’羞愧的地方在于医疗中心有很多的空间被浪费用在让病人等待上，这种等待对于医疗中心没有任何附加价值。等候时间过长不仅浪费时间，还降低了医院员工的生产力水平。”

换句话说，梅克伦堡医生在日本丰田公司的学习不仅掌握了新的管理方法，同时也有了新的思考方式。对于梅克伦堡自己以及医疗中心的医生和护士来说，他们用丰田公司的管理方式来重新审视自己的医疗机构，他们在本行业之外的所见所闻改变了他们对自己所在领域的思考方式。

卡普兰告诉我说：“改变是非常重要的。在我们即将开始我们的日本之旅时，我们内心都产生过怀疑。但是，当我们的日本学习之旅结束时，几乎每个人都认为这是物超所值的。日本丰田公司所做的事情是医疗中心的员工从来没有想过的，日本之旅改变了他们每个人的思考方式。”

对于维吉尼亚梅森医疗中心来说，日本丰田公司是其变革创新老师，而日本丰田公司以前也从其他领域学习改革创新之道。该公司深深地明白不断从新领域汲取灵感的重要性，这也就解释了为什么日本丰田公司会在汽车领域保持着持久不衰的竞争力。但是即便如此，丰田公司也出现过几次严重的公司危机。2009年10月，面对连续两年的财政赤字、百万辆汽车召回事件以及关闭美国的第一家工厂车间的决定，丰田公司新上任的执行总裁发布了一份正式的公开道歉信，针对公司的恶劣表现向公众致歉。丰田章男说：“顾客买我们的汽车是因为他们认为我们的汽车安全可靠，但是我们现在的表现引起了客户的恐慌和担忧。我本人为此深表歉意。”但时至今日，即使深陷于质量质疑与舆论谴责的旋涡中，丰田汽车依然是汽车行业不可小觑的领军人物，也是管理手法很高明的汽车公司。

后来，丰田公司旗下的雷克萨斯品牌正式进军最具竞争力的北美市场。雷克萨斯在过去的二十年中（第一辆雷克萨斯LS400于1989年9月正式销售）在美国的奢侈汽车销售品牌中销量居于领先地位，超过了宝马、凯迪拉克以及梅塞德斯-奔驰。它的产品质量和顾客满意度总处于很高的水平。著名的全球市场信息服务公司J.D.Power公布的顾客满意度排名中，雷克萨斯连续十四年在最值得信赖的汽车品牌中排名第一。即使丰田汽车和一些雷克萨斯车型存在安全隐患，但是对于消费者来说它仍具有很强的吸引力。很显然，丰田公司在全球汽车行业中是汽车之王，统领着整个行业。

雷克萨斯在极短的时间内如何取得成功呢？一个重要的解释归功于该品牌的加长版轿车、高性能轿车以及越野车。但是品牌背后的真正原因是它独一无二的客户体验。雷克萨斯看到了竞争对手没有看到的东西，它往往在对手忽略的地方寻找灵感。

戴维斯·伊尔林格沃斯（Davis Illingworth）是雷克萨斯品牌管理的副主席和总经理，他见证了雷克萨斯品牌的创造过程。雷克萨斯的设计与生产非常注重细节。当我参观雷克萨斯位于美国加州托伦斯的总部时，他告诉我说：“我当时正在日本与总工程师商讨问题。我们正在讨论LS400的钥匙设计，这个车型的钥匙没有锯齿，与其他车型的钥匙明显不同，需要花费更多的成本来生产这种没有锯齿的钥匙。我问工程师：‘你认为有必要使用这种没有锯齿的钥匙吗？’他拿过来一个箱子，把箱子中的东西拿出来放在桌子上。他对我说：‘我们的钥匙是世界上最棒的！’当我看到工程师充满热情、全身心投入到汽车设计中时，我明白了我们所生产的汽车是要充分考虑顾客使用感受的。”

为了使顾客有最美好的驾驶经历，雷克萨斯的所有设计都充分考虑到了顾客的感受。在20世纪80年代中期，一个设计团队选择在拉古纳海滩（Laguna Beach）安营扎寨，他们是为了充分了解富裕的美国人的生活方式、生活态度以及日常习惯。他们留意研究对象的一举一动，包括日常购物、去酒吧娱乐以及接送孩子上下学等。

雷克萨斯为目标客户设计出了具有传奇色彩的汽车。在第一辆汽车销售之前，戴维斯·伊尔林格沃斯撰写了一份广受好评的雷克萨斯立约承诺书。这份声明写道：“雷克萨斯将进入世界最具竞争力的汽车市场，投身到一场激烈的汽车竞赛。我们一定会赢得这场比赛，因为雷克萨斯一直都在努力做好自己的本职工作。我们在行业中有着最棒的汽车经销商网络，并且我们会把每一位顾客当作自己人一样对待。我们承诺提供独一无二的驾驶经历，保证顾客满意。我们在汽车设计环节中，争取每一个细节都尽善尽美。”

在20世纪80年代中期，其他大部分汽车生产商对于自己公司的汽车品牌并没有做出上述类似的承诺。雷克萨斯并没有向同行业的其他顶尖汽车公司看齐，他们另辟蹊径，从其他领域寻找质量上乘、闻名于世的大型零售公司，因为这些成功企业所达到的社会知名度和认可程度正是雷克萨斯想要实现的目标。雷克萨斯要求经销商在创新、服务以及顾客满意度上做追踪记录，这的确是一个复杂又累人的过程。其中，1600个经销商中只有81个通过了管理测试，拿到了雷克萨斯销售许可证。

戴维斯·诺德斯特姆（Davis Nordstrom）是雷克萨斯销售部门的副总裁，他说：“我们的顾客不会将我们与其他汽车品牌做比较，而买其他汽车品牌的顾客会将其品牌与我们品牌做比较。你以前肯定在蒂凡尼首饰店买过东西，或是在四季酒店住过。你在雷克萨斯也能体验到似曾相识的服务。人们也许会说，‘这是汽车行业，这与买饰品或住酒店肯定不同。’但是我们知道，顾客心目中理想的公司是与他们理念趋同的公司，我们公司就是这样，处处从顾客的角度出发。”

2005年，雷克萨斯公司派出500位经销商和总经理到位于加州卡尔斯巴德的四季度假酒店参观学习。参观学习者将他们印象最深刻的事情记录下来，并根据自己公司的情况进行修改：样品展示厅陈列鲜花、洗手间铺大理石地板、当顾客从售后服务部门取车时赠送瓶装水和巧克力（这就是雷克萨斯版本的酒店服务）。一位经销商告诉《华尔街日报》的记者说：“在顾客服务上，四季酒店总能让你感到眼前一亮。”

雷克萨斯同样也对苹果公司建立的天才吧很感兴趣。天才吧是苹果公司的技术服务部门，由一群天资聪颖、态度友好、训练有素的员工为客户解决各种问题（有技术含量高的问题，也有非常低级的问题）。所以雷克萨斯的经销商同样也借鉴天才吧的模式，组建了一个答案吧。雷克萨斯员工教顾客如何使用蓝牙手机，导航系统以及其他汽车技术设备。

与维吉尼亚梅森医疗中心相比，雷克萨斯从其他领域寻找到好的方法，而并非东施效颦、原封不动地照搬原样，他们学习到是一种新的思维方式、一种新标准和一个新的发展目标。阿尔·史密斯是雷克萨斯客服部门的副总裁，他说：“长期以来，顾客总是认为拜访一个汽车经销商就像看牙医一样，我们要把这种感觉变成一种与众不同的体验。我们的经销商也可以在展厅里摆放绿地景观和维修器材。透过办公区的落地玻璃，你可以看到一个技术工人正在一尘不染的环境中维修你的汽车。这就好像你透过玻璃看到躺在温室中刚出生的婴儿一样，令你心生温暖。”

史密斯接着说：“但是，并不是只有好的硬件设施就可以了，重要的是把每一个顾客都当作贵宾来对待。我们有一个忠实的顾客朋友，他是来自辛辛那提的医生，我曾经问他是如何看待他所在城市的经销商，他说他已经十年没有到过本地经销商那里了。他当时是这样说的，‘我喜欢我的经销商，因为他经常上门服务。’上门服务对于美国的公共医疗系统来说非常普遍，但是一个医生这样评价自己的汽车经销商却很难得一见。对于那个顾客来说，经销商能够坚持十年如一的上门服务确是不易。”