朱丽叶会怎么做

说句实话，人们很容易理解尼古拉斯·海耶克为什么受到欧洲媒体高度赞扬，但他的方法却很少被同行复制。他成功打响了一次千载难逢的反败为胜的战役，是一个具有传奇色彩的人物。这个案例是一个很好的研究课题，但是也吓退了那些想要复制的人。同样的道理也适用在艾森曼局长身上。作为一个警局改革的领袖人物，他与那些有学识的创新人士发展了很稳定的人际关系。但是艾森曼那坚韧、倔强以及干练的做事风格，可以研究，别人却很难复制。

海耶克和艾森曼在另外一点上也非常相似：在机构濒临灭亡时对其进行彻底改革。对于瑞士手表行业来说，只有两种选择：改革或者消亡。对于普罗维登斯警局来说，只有两种选择：重新确立打击违法犯罪新战略，或者整个城市走向犯罪道路。对于一个充满恶习和旧习的机构来说，彻底转变并不是一件容易的事情，尤其是需要更换新的想法、技术或者公司的使命感就更加不易。但是，改变总比坐等死亡要好很多，所以企业变革就有了希望。

但是这里有一个问题：有意义的变革是否也会有风险呢？欧文·伯格（Irving Wladawsky-Berger）是20世纪90年代初期IBM公司改革的核心人物。就在不久前，我充满好奇地聆听这位拥有37年职业经验的技术专家畅谈过去15年“蓝色巨人”的改革——IBM公司从接受互联网的游戏规则，到积极开发Linux操作系统和开源软件，再到著名的公司自上而下的文化革新。但是伯格并不想过多炫耀成就，事实上，他更是一位低调的思想者，总喜欢静静地思考过去发生的一切。

有一次，在我与《华尔街日报》专栏作家沃尔特·莫斯伯格（Walt Mossberg）联合举行的创新峰会上，伯格十分苦恼地说：“我很怀疑，如果公司不经历濒临灭亡的过程，是否还能成功地实现自我改革。一位希腊剧作家曾说，成功的事会令你停滞不前。IBM公司在20世纪60年代到70年代之间经营得非常成功，在后来的几年中，管理层认为公司的成功是由于他们的聪明才智。当然，公司成功肯定是依赖于管理层的经营有方，但是曾经濒临灭绝的窘境也是推动公司进行改革的一个重要原因。”

这位高瞻远瞩的管理者关于公司濒临破产的境地是公司进行改革的原因可能是正确的，但是如果只是把这种破产的境地作为“洗脑”的出发点似乎有些行不通。与希腊剧作家意见相左，我认为如果过去的特质曾经让你成功，那么它也会你在未来再次收获成功——也就是说，你要把“前人的聪明才智”作为自己前进的动力，而不是一味沉溺于自鸣得意中，等待成功的到来。

在执行总裁凯西·克洛宁格（Kathy Cloninger）的管理下，美国女童子军的转型非常成功。女童子军长期以来一直被认为是一种很好的管理模式。回到1989年，《哈佛商业评论》有一篇题为《一个企业能从非营利机构中学到什么？》的文章，文章中彼得·德鲁克向“美国优秀的管理领导者”——女童子军表达了深深的敬意。十五年过去了，吉姆·柯林斯在他的《从优秀到卓越》（Good to Great）关于社会机构研究的姊妹篇中，称赞女童子军前执行总裁福朗斯·赫思本（Frances Hesselbein）为“五星级的领导，最杰出的领导，善于用分散的权力结构治理公司的人”。

与IBM公司或瑞士手表业有所不同的是，凯西·克洛宁格在2003年接管该机构时，它并没有陷入窘境。实际上，当时的机构只是处于不安定的状态。会员（大概有280万女性和100万成年志愿者）处于停滞不前的境地，传统项目与青年文化脱节，并且跟不上地域人口发展速度。那个时候，机构的架构需要全面调整，并且公司品牌普遍存在没有市场吸引力的问题。换句话说，查看很多行业的一些大型机构的历史记录，多年来几乎所有的大企业都处于缓慢滑坡状态，最好的情况也只是缓慢上升。即使在这种不景气的大环境下，这个执行总裁及其员工还是制订出了一个最有远见、最有效率的改革计划，这是迄今为止我所见过的最有效率的转型计划。

如果用几段话或者几个章节完整阐述自2003年发生的事情几乎是不可能的。简单来说，这个机构已经有了翻天覆地的变化。该机构从提供的服务项目，到志愿者招募，再到童军装制服，重新阐述了机构的独特之处。成年志愿者并不局限为母亲或者部队领导，年轻女孩子也并不一定是全职参与重大的活动。

这种有力的宣传吸引来了众多媒体报道。当《波士顿环球时报》记者与一群来自麻省新贝德福德的13岁女孩子们聊天后，他的文章登上了报纸头版头条。报道写道：“这个付会费的女童子军并不隶属于什么部队，她们也不归警察管，也不卖点心。相反，她们是21世纪女性维安的先锋队。”《华盛顿邮报》在报道中附上了一张很大的图片来说明这个机构的改革项目。大标题很醒目地写着：“不再是人们心目中的过时衣服和篝火晚会上的歌曲，女童子军正在进行大变革，几乎很少有非营利机构能够像女童子军团这样与时俱进。”

当谈到女童子军团存在的核心问题时，执行总裁克洛宁格说：“成立这个全球最大的女子机构的最主要原因是什么呢？并不是卖甜点或者得到徽章，而是为女生们提供一个发挥领导力的最好机会。”

2005年，这家机构在成立五十年之后第一次重新修改了机构宗旨。新的宗旨是：“女童子军帮助女生们树立勇气、增加自信和张扬个性，让她们更好地为社会做贡献。”而旧的宗旨是：“女童子军团致力于帮助女生们变成一个乐观、机智的人，从而在家庭、社区、国家以及世界中扮演更合格的角色。”

新的宗旨更加简洁明了，更具针对性，但是这个新宗旨确立的过程却很审慎。在集团的第五十届全国大会中，执行总裁克洛宁格提交了这个全新的宗旨，还提交了完整的战略规划以实现这个新宗旨，并请与会者针对公司新的宗旨以及公司发展战略进行投票。这是一次有意义的民主尝试，在很大程度上会挫败那些独断专行的领导者。不仅如此，新战略的一个重要部分是制订了一个新的衡量成功的标准——十五个“领导力水平”描述了女孩们在加入女童子军团后，她们自身素质的改变和成长。这些成果检测对于该机构来说是一个长期的评分板，有利于树立机构的良好形象。除此之外，克洛宁格不仅扩展了集团的视野，还很理性地进行每一步改革——她将分部（该机构的地方关联机构，负责开展相关的项目和服务）的数量从315个削减到109个，这项艰难的决定缩减了很多工作岗位，克洛宁格承受了巨大的道德舆论压力。

对于改革承受的所有风险来说，成果是最重要的。在谈到该集团的改革成果时，《非营利机构季报》（The Nonprofit Quarterly）这样评价：“几乎没有任何一家非营利机构能够这么大胆进行如此大规模的改革尝试，几乎没有任何机构能够在改革中做到如此有条不紊。”《领袖》杂志在对执行总裁克洛宁格进行的专题报道中给予了很高的评价：“该集团的执行总裁及其员工向我们很好地阐述了当今成功管理者应具备的内在精神，并且为想要进行彻底改革的公司树立了一个很好的榜样。”

那么女童子军团在没有经历机构发展困境的情况下为什么转变得这么快呢？凯西·克洛宁格和她的员工曾经也运用了一些现代的管理方法，比如地域调查、竞争力分析以及市场调研等促使机构改革。但是她们发现，这些所谓的现代管理方法的核心思想大部分都来自于思想学、哲学以及朱丽叶·戈登·露（Juliette Gordon Low）的商业计划。朱丽叶·戈登·露是一位传奇式的社会活动家，她于1921年创建了女童子军团。凯西·克洛宁格及其员工决定认真理解体会这位充满热情的、大胆的创始人的初始想法。对过去历史文化的解读更加坚定了克洛宁格进行机构改革的决心。

每当凯西·克洛宁格及其团队处理棘手问题时，她们总会自问：“如果是朱丽叶·戈登·露，她会怎么做？”克洛宁格说：“虽然我们用了‘变革’一词，但是这并不意味着我们彻底与过去的文化割裂。朱丽叶·戈登·露是革新者，她创建这个机构时，女性没有投票选举权，所以她在女孩子能够做什么以及应该如何去做的理念上提出了自己独特的观点，朱丽叶的工作更多的是概念性的开拓，而不是这个机构应该是什么样子。”

女童子军团为什么转变得这么快呢？原因就在于领导人以及员工充分解读女童子军团的创始人、社会活动家朱丽叶·戈登·露的思想哲学，这种对过去历史文化的解读更加坚定了人们进行机构改革的决心。

在总部几位官员的敦促下，我拿到了一本1913年制定的女童子军介绍手册。从某种角度来看，这本147页的名为《女性们如何帮助她们的国家》的手册是过去那个时代的比较奇特的作品，里面记录了关于用鼻子呼吸对身体的好处、擦拭地板以及收藏羊毛内衣的最佳方法等。同时，这本手册也呼吁女孩们运用自己的独特技能解决现实问题，并且学习新技能进而在这个世界上行使更多的权力。创始人用一个章节的内容来向女孩子介绍如何变得更有女性气质：“女孩子们不应该模仿男孩子，否则你只能是东施效颦。女孩子最好的出路就是，成为一个更优秀的女孩子，而且没有任何男孩子能够超越或替代。”创始人还在小册子中总结说：“女童子军的终极目标就是使女孩子在社会中能够更好地发挥自己的价值。”

艾琳·杜尔（Eileen Doyle）是女童子军团的副主席，主要负责将机构的使命通过组织的各种活动对女孩子进行诠释和宣传，从太阳科学论坛到全面管理练习，直至环境保护运动等。她很高兴地说：“我十分喜欢那本手册，它充分体现了我们目前正在做的事情。”这里简单介绍一下女童子军团的最近的成绩：最近几年，“女童子军团金奖”（集团的最高荣誉）的获奖者中包括帮助印度重建学校的康涅狄格姐妹协会成员；一个佛罗里达州的青少年建立了一个人工礁体来保护海岸生态；一个俄亥俄州的学生经过研究组装了一个电脑合成系统来帮助警局鉴定罪犯。

杜尔声称：“这所有的变革都来自于该机构创始人朱丽叶的理念，她认为女孩子们应该从家庭走出来，走向世界。女孩子们都渴望更大的成功，渴望在世界上留下她们管理的脚印。这绝对不仅仅是女孩子们坐在一起，做一些手工制品。女孩子们应该走出去，用自己的力量改变世界。我们的任务就是呼吁更多的女孩子加入这场变革中。”