树立财务思维，引导企业价值最大化

第二章　树立财务思维，引导企业价值最大化

财务的定义和目的

财务管理理论源自于西方的资本经济，确切地说，它是经济学的一个支系。起初，财务是作为经济学的应用学科出现的，是一种微观经济学，主要研究市场的供求平衡、成本和回报，还有社会上的各种经济现象。

虽然财务的价值取向很明确，但当其服务的组织不同、所处的角度不同时，目标也是不一样的，实现的方式和行为观念也完全不同。如政府财政、非营利机构的财务、国企财务、民企财务和财务咨询服务机构等各自的目标、实现目的的方式、所处的立场都是不同的，因而财务的核心操纵思想和操纵方法也完全不同。

当财务被运用到具体的企业行为时，其目的与企业目的是一致的，都是为了帮助企业实现其目的，并受企业理念的影响。企业是业主(投资人)财富思维的载体，其行为也仅是业主财富思维的表现形式。因此，财务的目的其实就是投资人财富思维的具体化，“利益最大化”也就成了企业和企业财务共同的目的——最大化地利用手中的资源，努力获取最佳的效率。

财务是一项生意。从其核心的思维出发点来讲，财务的过程就是一个生意的过程。只不过当其普遍化后，人们为其制定了一个通用的标准而已。如此，人们便可以以一个普遍承认的方式体现，被大众理解和学习，免去了标准不同产生的差异性影响。

财务虽然是使用专业化的方式来表述的，但其生意的本质并没有变。根据财务的自身形态及表达方式，我们可以这样定义财务：财务就是财务职业者在业主的战略、经营、管理意图下，利用其智能和技能为企业谋利、维利及应付财政困境的系统化行为。财务目的以主业目的为目的，力求在财务行为中无形的融入业主意图，促使财务行为及结果与业主意图相吻合，实现业主的财富意图。

如何实现财务阳光化?

企业自身应做到以下几点：

1.任何阳光采购、费用、其他支付业务都要获取原始发票及抵扣。

2.重视质量、品牌建设，提高承载税负能力及提高利润。

3.股东与合作伙伴意识灌输。

4.员工及合作方提成、福利及工资税负由员工负担。

5.提升财务人员的税收优惠政策、政府各类补贴的关注度及用好、用足国家各种优惠政策。

6.培训全员的诚信纳税意识、让纳税成为习惯且深感骄傲光荣。

7.做好财务制度体系建设、做好内部控制制度，减少错弊及资产流失。

8.注册前行业精准选择、区域精准选择，创造减免税、低税率条件。

9.交易合同的拟定筹划。

10.开辟内外资源增效，增强财务及边界价值。

11.建立全面预算体系，优化流程，完善财务管控制度，科学降低各类运营成本。

12.建立企业资金池，合理运营闲散资金，让资金倍数增效。

13.适当聘请财税专家指点，降低税务案件风险。

总之，在不需要采取偷漏税收的不法手段，让企业的利润非但不降，而且增加的阳光财务谋划措施。

实现财务阳光化亦需要政府更多地降税减负，让企业税收征纳更合理化等扶持政策，让企业纳得起税，自愿纳税、以诚信纳税为荣，及时出台适应中小微企业发展的税收大政策，创造好的大经济环境，使各类税务培训常态化。

开创财务新思维

思想有多远，才有可能走多远。财务思维对领导力实现的影响是十分关键的。

思维的方式如何，能否辩证地看问题是影响领导者行为的重要原因，没有清晰的思路很难有正确的方法。同样的一种现象，从不同的角度看是完全不一样的，得到的结论也就不同；同样的行为和过程，赋予的目的不同，带来的结果也完全不同。因此，在企业管理中很多人都在讲商机无限，但实际能把握住并应用兴企的却少之又少。

树立财务思维，就是要用商业的思维来看问题、解决问题；不管在任何时候，都要让自己的思维和行为围着目的转，让思维和行为更好地为目的服务，并使之形成一种习惯。

“没有现金，企业就没有明天；没有利润，企业就没有未来”，作为企业航行的舵手，要想带领企业在日益激烈的市场竞争中破浪前行，就要具有更加开阔的视野和更全面的管理技能。如今，具备财务管理的思维与能力的管理者在当今市场环境中如鱼得水，如果说过去不懂财务仍然可以发展很好，现在就极有可能成为一个硬伤。

管理者是企业运营的核心人物，是完成董事会目标的设计者。一个优秀的领航者，不仅要有出色的业务能力，还要具备比较深的财务管理意识和财务管理能力。懂得透过数字管理企业的领导者，才是一位真正具有现代管理水平的领导者。

1.具有创新精神，积极转变管理中“任人唯亲”的观念

领导者首先要提高财务管理软件的自觉性，勇于突破“一定要亲戚管钱甚至管账”的传统管理思想和管理方法，积极学习先进的、科学的管理理念，在企业的经营活动中加以实施，结合企业实际，制定出更合理的完善的管理制度，努力引进高级财务管理人才。

2.提高财务人员的专业素质

当今世界，人才对企业的影响是深远而重大的，高级人才的加入会给企业带来先进的管理思想和方法，促进企业的改革和发展。因此，一定要给财务人员提供各种学习提升便利，让他们的专业素质得以提高。

3.正确进行投资决策

真正合格的投资者一定是商业政治家、商业哲学家、心理分析家、谈判家。企业家要建立自己的中长期目标，就要将眼光放够远，胸怀放够宽，正确处理好眼前利益与长远利益的关系，树立投资信心。

要根据财务部门提供的真实的各项财务指标作依据，对企业自身的经营状况做出分析，确定自身的投资取向。

要对所投资的项目进行可行性分析，多从产品的先进性、市场生产力和市场竞争力去分析，进行科学的预测和决策。同时，还要分散资金投向，降低投资风险。因为，投资多元化是现代企业降低投资风险、控制投资风险的有效途径。

4.重视财务创新人才的培养和激励

企业应建立良好的激励机制，使财务人员能分享企业增加的财富，如：给财务管理者配送一定的股权，让其成为企业所有者之一，持股分红。同时，要为财务人员提供不断学习、走出办公室、走出企业门外的机会，让他们接受相应的财务知识培训，不断更新财商知识，增强财务人员对企业的价值贡献感，从而增强对企业的归属感。

5.建立完善的管理制度及流程优化、启动财务软件

要建立起岗位分工制和轮换制，特别对于不相容的岗位，如会计和出纳，不能让一个人担任；而且对于同一个岗位、同一个人任职的时间也应有一定的期限，到了期限就要轮换。

提高会计基础工作的水平。会计科目的使用要符合相关法律的规定，各个总账、明细账、流水账等会计账目要内容清楚，能真实反映企业的财务状况，使企业的财务资料能够真正为企业各项财务分析和决策提供真实、完整的财务数据。

财务软件启用可以解决以前手工汇总数据的滞后性、数据错误性、人工浪费性简问题，可以精兵简政，让财务人员有时间与精力为企业运营提供更大更多的分析价值。

财务操纵设计

财务目的是概括性的，如何根据实际需求将其分解并转化成可行的方案和行为准则，是决定财务目的实现程度的关键。总体来讲，财务操纵不仅要受企业规模、行业、领导风格、经营理念、人员素质、外部环境等的影响，还要随着企业愿景、规模、业务性质和管理环境的变化而不断变化，并具有前瞻性。

企业所处的阶段不同，财务目的的侧重点也会不同。受财务自身学术的分类及其研究方法的影响，结合财务目的——利益最大化，财务操纵应实现以下目标：

1.当企业的所有权与经营权逐渐分离时，确保企业领航人的财产在经营中得到正确、合理的使用，没有浪费，没有流失。

2.充分利用智能和技能进行税收策划，优化税务机构，最大化地维护企业利益。

3.帮助企业有计划地用钱，有计划地赚钱，确保资金得到最合理的、最有效的运用，充分发挥杠杆作用。

4.为企业提供准确的投资方案，使企业正确地进行经营和投资，获取利益最大化。

5.为企业寻求最优的资金渠道和融资方案，及时获取充足的资金，满足老板的投资和经营需求，不影响企业的投资的机遇和时机。

在现实中，受企业资源、经营风格、外部环境、人力水平等的影响，财务是很难完全实现自己的目标的，但依然要不断努力，不断向这些目标靠近。

作为一种具体体现方式，财务操纵方法及流程应该通过一个要素一个要素的方式开发出一套具体的行动方案，而且要保证每个要素的可执行性。当操纵方案及其背后的逻辑能够与企业现状、行业特点、经营风格相结合时，操纵方案才是合理和可行的。也就是说，必须保证预期目标与组织(人员、战略和运营)实现这些目标的能力相一致。

同时，必须强调执行力在财务操纵中的重要性。任何有价值的创意和优秀的系统化方案，如果没有付之行动或没有正确的付之行动，再天才的构想都是没有意义的。

作为实际的行动方案，财务操纵体系的设计是一个非常复杂的过程，并且每个企业都可能因自身的需求不同而完全不同。可是，优秀的财务操纵体系都具备共同的特质：

1.有优秀的财务领导职业者，即专业能力强、商业敏感性强，有优秀的操纵思维、丰富的知识和技术操纵能力、沟通协调能力、领导能力。

2.目的明确，条理清楚，流程简洁实效，便于操作。

3.是一幅具有指导意义的地图，能够使人们在不同的情况下做出及时灵活的应变。

4.能正确评估人才，选拔人才，量才适用；会将适当的人分派到适当的工作岗位上。

5.将目标转化为具体的岗位职责，建立公证的激励评价体系，不断跟进，及时反馈。

6.放眼企业外的文化，辩证地分析问题、解决问题。

7.以现实为基础，以目的为根本，综合计划、行动、管理、跟进、评价等要素，有机结合。

合理的财务决策思维范式

一个具有财务理念的领导者，能更快速地让企业保持稳健的发展；一个具有财务理念的总经理，更容易让企业保持利润；一个用财务打通企业管理的领导者，更能让企业做稳、做强、做久。

如今，全世界的企业都在使用一种通用的商业语言——财务语言。对于企业来说，一定要运用好财务语言，用财务的意识和财务收益去看待管理。要做出正确的财务分析，领导者必须具备以下思维范式：

1.有广阔的的视野

很多企业老板看到的会计和财务总是一个一个具体的数字，其实这些还是会计思维，不是领导者思维。领导者在看财务数据的时候不能只看到数据之间的结构或者数字之间的逻辑关系，关键要看到这个数字背后表达意义。例如，企业拥有10亿的总资产或1亿的总资产，分别说明了什么?在看财务数据的时候，能不能够从整体的视野出发做出分析是很重要的。

领导者要对反映公司整个经营状况的财务数据有一个大体的了解，比如：企业的净利润有多少?企业的净资产规模有多大?每个阶段的营业额情况是怎样?企业运营中对现金的需求是怎样?每个月的固定成本是多少?变动成本又有多少?人均利润率?……认真分析这些基本数据，就会对企业可能或已经出现的问题有一个整体的思考和把握。

具备森林的视野的领导者，看问题的时候，通常不仅仅会发现问题的一两点，更会对企业经营的整个环节进行扫描，发现隐藏在里面的所有问题。

2.有关联度的分析

数字之间是相关的，一个具有财务理念的领导者会更快发现数字背后的问题。任何问题的产生都不是单一出现的，一定会牵连着其他问题，这就是财务分析的理念。

关联度的分析是领导者财务分析理念的关键。企业决策者在查阅各类报表的时候，既要用财务的理念看问题，也要做出关联度的分析。因此，在看待问题时要非常敏感，通过一个数字的变化立刻想到跟此项目有关的其他方面的变化。领导者财务理念的建立，其实就是为了找到一个突破点，去解决与一个问题相关的其他问题。

3.具有导向性连接的能力

企业的价值导向必须将“数字”放在前面。数字是什么?是结果，是标准。一般来说，在讲一件事时，大家都能听懂，但在讲到数字的时候有些人就会反应不过来。数字和事情应该是联系在一起的，它们之间的关联性就是导向性。

领导者的价值管理导向需要重新做出改变，首先要有数字观念。结果的衡量标准是数字，企业各部门之间的沟通要讲数字，为结果负责应该是所有领导者的工作导向。数字呈现的是结果，领导者在做决策时不要只判断是非，而应对结果做出判断，要把数和事连起来去衡量。

4.具备系统性分解的思维

系统性思维的思想是什么?一个具有财务理念的领导者在考虑问题的时候，通常都会由上往下把问题分解着去思考。比如，说到核心问题的时候，股东回报率是多少?这时候就要找出回报会受到哪些因素的影响，公司应该怎样做才能更好地实现它。领导者必须有清晰的系统分解思路。

具有财务思维的管理者一般都善于利用财务指标的作用力，把整个企业的财务指标分解为各个部门的责任指标，再将其分解到各个岗位上的指标。其实，企业的发展就是为了达成财务的各项指标而奋斗的，管理企业的关键就是将指标从上往下进行系统分解。

公司财务管理案例——神舟电脑实施低价策略

神舟电脑号称“价格屠夫”，在国内PC市场有着很高的知名度，其中最引以为豪的是其实施的低价策略。

神舟所用物料均用最好的

目前，神舟的准系统只有三家供应商：广达、蓝天、和硕。这些供应商在业内有着良好的口碑，他们同时给很多国际品牌贴牌生产，都按统一的标准和规范生产。

神舟的CPU采用的都是英特尔公司的产品；内存都是三星、Hynix等原厂内存颗粒的原厂牌内存条；硬盘，主要用口碑最好的西数硬盘；液晶屏，一律向原厂采购，主要有友达、LG、奇美等。

神舟为什么低价

1.相对于准系统等小厂商采购量大

(1)神舟战神准系统每月要采购5万台左右，因此神州的采购价格至少可以低10%左右。

(2)每季度，神舟I5和I7CPU的采购量在十几万元以上，返点较大。

(3)全高清屏全部从原厂购买，一次至少3～5万元，甚至要十多万台一起买，价格自然会低很多。

2.销售策略为低利润销售

神舟的定位是永远只赚10%～20%的利润。而且，神舟的新产品一开始都是以成本价首发的，然后才会逐渐上调至10%～20%的利润区间。

3.渠道给力

神舟没有总代、分代等层层的渠道分利，产品出厂后经过经销商，会直接到达消费者手里。另外，神舟的渠道文化很拼，只要能赚50～100元就卖，因此在市场上比竞争对手价格低很多。

独特的优势让神舟迅速崛起

研发优势造就成本领先。在众多PC品牌里，神舟的独特优势在于，它是从上游往下游转移的。神舟由板卡起家，自主生产的“奔驰”主板和“小影霸”显卡在国内占有三成的市场份额。神舟是业内唯一同时具备电脑主机板和显示卡研发能力的厂商，整体上神舟的成本低两成左右。