把品牌交给粉丝

近年来随着企业互联网思维的兴起，一些品牌也开始利用粉丝经济这种模式来开展营销。国外的代表是苹果，这家独具魅力的科技巨头，无论进入哪个行业，其产品都能迅速成为粉丝们追捧的对象，对于竞争对手来说却是个噩梦。而国内粉丝经济的企业代表则早有魅族，后有小米。

近年来企业社会化营销实战书籍有不少，但真正出彩的并不多。其中小米创始人黎万强编著的《参与感》算得上其中的精品。其实这本书的逻辑性和文字表述并算不上特别好，但由于传递的运营理念和思维在国内来说都相对先进，又有着翔实的实战案例，再加小米的成功光环，使得其成为中国互联网业内人士比较推崇的一本书。

在国内激烈的智能手机市场竞争中，小米是如何通过粉丝经济的模式，达到短短数年的快速成长的呢？我们不妨先了解一下粉丝经济的概念。

什么是粉丝经济模式？粉丝经济，原本指演艺类明星利用粉丝对其偶像崇拜的高度热情，开展相关产品营销，以获得创收的经济模式。《粉丝力量大》作者张蔷的定义为：“粉丝经济以情绪资本为核心，以粉丝社区为营销手段增值情绪资本。粉丝经济以消费者为主角，由消费者主导营销手段，从消费者的情感出发，企业借力使力，达到为品牌与偶像增值情绪资本的目的。”

国内明星粉丝经济的最成功代表是李宇春，自从她在2005年获得超女冠军后，迅速受到追捧，成为超级偶像。其粉丝以年轻人为主，甚至赢得了不少中老年朋友的喜爱，他们自称为“玉米”。通过唱片、WhyMe演唱会及其他周边产品，每年狂热的玉米们为李宇春带来数以千万元的收益。所以有人感叹称：歌唱得再好，也不如李宇春的粉丝好。

近年来随着企业互联网思维的兴起，一些品牌也开始利用粉丝经济这种模式来开展营销。国外的代表是苹果，这家独具魅力的科技巨头，无论进入哪个行业，其产品都能迅速成为粉丝们追捧的对象，对于竞争对手来说却是个噩梦。从传统电脑到音乐播放器、智能手机，甚至是原来不温不火的平板电脑，苹果品牌的号召力足以为其产品带来惊人的销售量，堪称粉丝经济的代表。

而国内粉丝经济的企业代表则早有魅族，后有小米。魅族的创始人黄章，一直泡在魅族论坛，与众多“煤油”们进行互动，从而能在第一时间获得第一手反馈意见，及时改进产品。一个企业老板带头泡坛子和用户直接深谈，这在当时也是个不折不扣的另类，不少人因为魅族产品的卓越品质和这种独特的运营模式，而成为魅族的粉丝，为魅族手机M8及之后的成功打下了坚实基础。

小米模式显然有借鉴魅族的经验，以至于后来黄章在网上发文章愤怒大吐槽，指责雷军利用谈合作获取其商业秘密。其间的内幕，只怕唯有当事人心知肚明，外人无从评判，但小米学习借鉴魅族的做法，却是不争的事实。虽然同为粉丝经济，同为智能手机厂商，同为宣称技术驱动，同为学习苹果好榜样，但小米模式和魅族还是有着明显不同的地方。

首先，魅族追求小而美，小米打造大众爆款。国产手机中，魅族的确算是耐得住寂寞、埋头搞技术的一家。无论是工业设计还是系统优化，魅族都一直在追求产品的完美。同时虽然比起苹果来，产品价格低了不少，但在国产手机中却仍算较高，并不以性价比高见长，而更追求小而美。当然现在随着阿里的入股合作，魅族已经开始反过来学习小米模式，也慢慢放弃了当初的小而美策略，扩大了产品线，但这是后话。

与魅族相反，小米一开始就定位在低价高性能的产品策略。产品打爆款，是小米对硬件产品的最基本要求。由于更少的SKU（库存量单位），却有着更大的采购量，从而成本更低，定价更有优势；反过来推动产品的热销，从而形成一个良性的循环。

其次，魅族模式相对封闭，小米更加开放。魅族模式相对封闭，仍只停留在论坛层面，在微信、微博等新兴社会化媒体上投入很少。其原因或许与创始人黄章的个人理念或认知有关，但也可能跟其成立时期的网络环境有关，因为当时国内还没有出现微博、微信等即时通讯应用，社会化营销的概念尚未兴起。

而小米成立较晚，其时社会化营销的概念开始兴起，慢慢成为潮流。因此其模式是以其论坛为基本核心，同时拓展微信公众号、微博、QQ空间等社会化媒体渠道，心态更加开放，利用新媒体进行营销的思路更加坚决和灵活。后边我们会在一些地方讲到他们如何开展社会化媒体营销。

最后，魅族运营更传统，而小米更加灵活。在运营风格上，魅族更类似一家传统的手机生产商，遵循着市场研究、设计研发、生产制造、推广销售等环环相扣、大包大揽的传统商业模式。而小米作为一家新兴的轻资产公司，在运营风格上更加灵活，除了核心业务，更多的非核心环节都外包给合作商；同时，对于市场的反应也要灵敏不少。

总体来说，小米模式和魅族相比，整体更加开放，对新生事物的敏感性和接受程度也更高一些。小米无疑学习借鉴了魅族的成功经验，但不能说它的模式就比早年的魅族更先进，只不过是时代不同的产物而已。但魅族后来没能把握住社会化营销的趋势，错失主动应变的机遇，以至被小米等后起之秀甩在身后。

小米的粉丝营销战略的确有其过人之处。这种战略符合言行一致原则。根据言行一致原则，一个人如果把自己归类到某品牌粉丝中，等于公开承诺自己喜欢某品牌。即使遇到某品牌的一些负面消息，也会潜意识地调整自己的想法和立场，为其找到解释的理由来说服自己和其他人，以符合自己之前做出的承诺。

小米在营销中也经常会有意识地采用强化粉丝归属的方式，比如搞一些类似“我喜欢小米手机的哪些特点”等的活动。通过这些潜移默化的宣读承诺，小米一步步紧密地把米粉凝聚在自己的旗下。

米粉本身是忠诚度很高的客户。作为产品的粉丝，不但喜欢品牌的产品，而且往往还是忠诚度很高的老用户，甚至会多次重复购买产品。众所周知，老客户能为企业创造更多价值，因为其维护成本远比新客户开发成本要低得多。米粉的重复购买率比较高，虽然手机并不是快消品，但不少米粉不光自己购买，还常常为自己的亲友购买。据小米内部统计，有约30%的米粉购买小米手机送给父母或小孩用，无形中就为提高销量增色不少。

粉丝还是义务的宣传员和客服。人们总是喜欢与自己具有相同标记的人，比如说同乡、同学、相同爱好等。这也就人们常常说的“物以类聚，人以群分”。而粉丝本身就具有鲜明的群体特征，从而成为一个更加彼此信任的群体。他们不仅仅自己使用产品，还乐于帮助群体中的人来解决使用中遇到的问题。

手机品牌黑莓的粉丝就很有代表性。由于黑莓手机系统的特殊性，用户使用中经常会遇到一些问题。只要在网上求助被其他莓粉看到，基本都会得到热情的解答。小米在培养米粉们的认同感上下足了功夫，比如说每年组织爆米花线下活动和米粉节，米粉的群体认同感非常强烈，其热情不亚于其他品牌的粉丝，积极主动帮助遇到产品使用问题的粉丝。因此，黎万强感恩又不无自豪地说，米粉不仅是用户，还是小米的义务客服。

小米的营销战略非常注重粉丝的参与感，以便得到真正的粉丝群体认可。小米虽以智能手机著称，并迅速成为国内乃至全球的重要手机厂商，但其最先推出的产品不是手机，而是MIUI。小米网作为米粉的大本营，先于硬件产品建立，本身也是基于口碑宣传凝聚粉丝的需要。2010年小米网成立，并开始推出MIUI。小米网不仅仅是米粉们进行沟通的BBS，同时也是被小米用来进行技术开发的大平台。

MIUI开发之初，小米投入的技术力量并不雄厚，最开始只有20多人的技术团队，后来才逐渐增加到100人左右。通过开放参与节点，吸引用户深度参与，以这100名研发工程师为核心，1000人左右的论坛荣誉开发组为第二层，以10万名活跃粉丝为第三层，外围则是数以千万计的普通用户，形成了小米主导、用户UGC为特点的多元化产品开发共同体。

这种名为用户模式的技术产品开发模式，不仅帮助小米减少了技术人力和资金的投入，还大大提高了技术开发的进展速度，从而以较小的成本达到了较大的产品开发成果，投入产出比非常高。

最可贵的是，小米还以此成功赢得了粉丝们的无私奉献，通过参与MIUI研发过程，极大地激发了粉丝的荣誉感和归属感。

因为米粉，所以小米，粉丝在小米的战略中占有非常高的地位。对于这种用户模式的成绩，小米从来没有否认粉丝对小米成功付出的努力。相反，他们铭记米粉的贡献，并将其放在非常重要的位置上。

黎万强总结参与感三三法则时，就明确把“做粉丝”列为三大战略之一。粉丝战略对于小米公司来说，不是类似传统企业声称“顾客是上帝”那样一时的应景，而是要通过各种形式、各种活动吸引米粉参与其中、乐在其中，把“小米是我的，也是你的，归根到底是我们的，是米粉和小米人共同拥有的”的理念，源源不断地灌输传递给米粉，潜入米粉们的大脑深层。

这是一项颇具挑战性的企业长期策略，贵在用心，贵在坚持。小米高层常常说的一句话就是：因为米粉，所以小米。