立身越高，价值越大

一般而言，培训的需求有三个来源（见图3）：能力驱动、问题驱动和战略驱动。

图3 培训需求的三个来源

最下层的是能力驱动，就是假设企业的战略、策略都是完美的，制度、流程都是正确的，组织的核心问题出在员工素质能力满足不了工作的需要。培训的对象就应该是执行层的普通员工，培训的目的是提升员工能力，帮助他们达标，培训的内容通常都是一些成熟的知识。企业的新员工培训、岗位技能培训、从业资格认证等都是解决这一类问题的。

中间层是问题驱动，假设企业的战略方向没有问题，具体的业务策略在执行过程中遇到阻力或问题，这些问题需要通过培训来解决，培训的目的就是解决业务问题，提升业绩。当然这些问题有些有现成的解决方案，需要开发成课程往基层传递，有些没有现成的解决方案，需要组织相关人员进行研讨，用行动学习的方式比较合适。

最上层的是战略驱动的培训。随着企业经营外部环境的快速变化，企业的战略也需要快速调整。培训的目的是为了研讨更好的组织战略，引领组织变革，甚至重塑新的战略框架下所需要的企业文化。

根据阿吉里斯的组织学习理论：执行层的学习是假设组织的战略、制度、流程等都是完美的，只是员工能力跟不上要求，培训的目的很单纯，就是为了提升员工能力，这种学习称为单环学习。而管理层和决策层的学习通常除了能力问题之外，还要探究企业战略、制度、流程的合理性，随时可能引发变革。培训的目的不仅涉及执行层的能力问题，还涉及管理层和决策层对组织制度、流程的优化，甚至战略的重新定位，称为双环学习。

一般的培训部门这三类培训都做，只不过侧重点不同罢了。企业大学的定位决定了企业大学在组织中的作用和地位，尽管社会上已经掀起了企业大学潮，但企业大学的定位区别很大，有的只聚焦新员工的培训，有的只聚焦领导力，还有的定位在变革推动导向。我了解的很多企业大学，虽然牌子挂的是企业大学，但其定位只是个课程贩子，只能满足业务部门零散的培训需求。比如，某业务部门的经理参加了外部的培训，自己感觉很有收获，回来就让培训部门请那个老师来讲，全然不分析业务是否需要。曾经有一个企业大学的校长跟我交流，谈到培训预算问题与外部采购课程的问题，他说他们每年有上千万元的预算，其中有一小半用于采购外部的优秀课程。我反过来问他：“你每年花了组织那么多钱，请问沉淀下来了什么无形资产？”他回答说这些能力都带到各级员工身上了。试想，员工稳定吗？每年花了组织那么多预算，沉淀了些什么？我有一种直觉，那就是如果企业大学的定位不高，有一天很可能会因为组织感受不到其价值而被取缔。任何组织，创造价值都是最基本的使命，没有价值或者价值不大，处境就很危险了。

我们2011年4月去美国考察GE的克劳顿维尔，清晰地感受到了克劳顿维尔的两个定位：一是领导力，领导力培养已经成为GE的核心竞争力，因此尽管GE在战略上走了大家认为的多元化危险路线，而企业运营仍然非常稳健，关键是GE的人才培养是核心竞争力；二是组织推动高级别群策群力，用行动学习的方式推动整个组织业务策略研讨，酝酿变革。GE克劳顿维尔的一位七十多岁的老师自豪地向我们介绍：“克劳顿维尔，用五十年，五十英亩地，成就了一个世界级的GE。即使没有杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特，克劳顿维尔也一样会培养出其他优秀的人才来做GE的CEO。”

受此启发，我们认为用友大学的定位也应该一直努力往上走，2012年重新回到集团后，用友大学的核心业务定位是三条：策略研讨、专业基础能力和通用能力提升以及文化训导。我心目中的企业大学，尤其是世界一流的企业大学，在组织中是应该有很高的地位的。

借用《菜根谭》里的一句话：“立身不高一步立，如尘里振衣，泥中濯足，如何超达？”在尘土里振衣，在泥水里洗脚就干净不了，这就是定位问题。