传统管理咨询的痛点

在新的形势下，管理咨询原有的方法论已经无法帮助企业解决问题，这主要体现在以下几个方面。

产品化与个性化的矛盾

传统管理咨询公司本质上是一家标准化的产品公司，它的产品就是管理工具箱与案例数据库。事实上，管理咨询公司就是售卖这些管理工具与案例的公司。在经营环境相对稳定的历史阶段，对于一个发展期的中国企业来说，对标全球同行业的领军企业，掌握这些工具方法系统分析自身情况，还是有一定作用的。然而，在商业环境愈加动荡的当下，管理的情景是复杂的与个性化的，每一个企业的情况都不相同。因此，试图将适合大公司的管理模式僵化地照搬到发展期的企业，这就如同刻舟求剑，一定不会有好的结果。2010年，实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止，实达集团又撤回旧体制。这个项目半途而废伴随着实达集团长达半年的经营和效益大滑坡。

人员经验不足

咨询公司会辩解说每个项目都是个性化定制的。然而，如果咨询公司需要针对客户企业的实际情况拿出个性化的解决方案，就需要真正的专家操盘项目。这样的专家首先应当是问题专家: 如果解决的是战略问题，那就应当是战略专家；如果是运营问题，那就应当是运营专家。其次，这样的专家还应当是行业专家，他应当对客户所在行业的发展情况非常了解，对标杆企业的做法非常精通。最后，他还应当是实务专家，能够迅速理解与洞察客户企业组织与生态，帮助企业找寻最切合企业实际的方案。很显然，这样的专家几乎不存在。传统咨询公司的实际做法是让少数资深的合伙人做客户的猎取工作，而真正的项目实施者是项目经理及项目顾问，而这一层级的经理顾问大多刚刚离开校门，普遍缺乏企业实务经验，又不是行业与问题专家。他们唯一能做的就是套PPT模板，不认真的地方甚至连客户名称都忘记改了。怎么能够指望他们制订真正符合客户实际的方案呢? 这是传统咨询公司无法超越的问题。

知识工具贬值

于是，传统咨询公司只能靠所掌握的知识工具箱打天下。然而，不幸的是互联网时代来了，知识更新速度加快，全新的管理模式与方法层出不穷。在这一轮管理模式的变革潮流中，是企业界而不是管理咨询公司走在前列。例如，海尔的张瑞敏提出了人单合一、企业平台化＋员工创客化的全新管理模式，韩都衣舍成功尝试了小组制的实践。谷歌、全食超市尝试了管理组织网络化与去中心化的模式。正如任正非所言，许多中国企业已经进入无人区，处于领先地位，已经没有标杆可以学习，结构化的管理工具与知识的价值自然大打折扣。

落地难题

咨询公司为客户创造的真正价值是什么? 是给一套花里胡哨的PPT，还是真正为企业解决问题? 相信任何业内的从业者都会毫不犹豫地选择后者。然而，在现实中，咨询公司给客户最终的交付成果是咨询方案与报告。至于这个报告能否真正落地实施，咨询公司是不负责的。当客户拿到这份报告，如何将它落地，真正解决自己的问题，又会面临多重困境。首先，方案是否符合企业的实际? 仅从表面上看是很难做出判断的，而一旦落地实施就面临失败的风险。如上文提到的实达集团的案例就是典型。其次，即使方案好，但是在实际落地的时候也会出现各种各样的问题，需要对方案进行调整与修正，这个事由谁来做? 最后，企业内部执行者对方案能否理解? 理解了是否认同? 经常出现的情形是企业内部执行层与咨询公司是对立的，他们认为自己拥有丰富的行业经验，咨询公司的方案华而不实。以这样的心态去实施项目必败无疑。

作业模式拖沓冗长

管理顾问公司的作业模式拖沓冗长，这与企业需要迅速解决问题之间产生矛盾。在接到客户委托之后，管理顾问公司一般会组织一个项目组进驻客户公司。从调研、访谈到制作方案项目结题，往往需要3个月到半年的时间。这样冗长的作业模式与企业解决问题的迫切性产生了明显的矛盾。经常出现的情况是咨询药方还没有开好，企业的问题已经转变了，又出现了其他的症状。此外，这样的作业模式耗费大量的人工，项目小组动辄3到5人，在项目结束之前不得不常驻客户公司。客户看到有人驻场，就安心了。可事实上，工作效率很难真正提升，造成员工工时的浪费。在人工成本越来越昂贵的今天，咨询项目的投入会虚高，性价比下降。

传统咨询业的危机是否说明当下的企业不存在问题了呢? 显然不是! 在VUCA时代，企业存在大量的问题。而受制于组织体制以及人才局限，仅靠自身的能力无法解决。如何真正帮助企业解决问题，升级管理咨询方法论，成为有意义的研究主题。