一位企业家的决策思维

(1995年12月28日)

1993年,在阳光明媚的春天的一个上午,河北师范大学宽敞的阶梯教室里,座无虚席。该校的客座教授、豪门集团公司总裁陈世增正在给法经系的师生们讲课。当他讲到企业决策时,声音洪亮起来,说:“企业的成败兴衰在决策,企业经济效益的高低在管理。决策大于管理,决策和管理的关系,不是兄弟关系,而是父子关系,决策是爸爸,管理是儿子。现在教科书都把决策作为管理学中的一个问题来写,应该把它拿出来,单写一部决策学。”这一使师生们耳目一新的独到见解,激起了全场热烈的经久不息的掌声。

两年后,也就是1995年春天的一个上午,当年听过陈世增讲课的一位师大同学同我邂逅。他感慨万千地说:“我毕业后在一个企业里工作两年,深感决策的重要。在市场经济条件下,如不善于决策,就当不好厂长。我多么想更深地了解陈总决策的奥秘啊!你能写一篇这样的文章吗?”我说:“现在有关决策的书多得很,你弄几本看看嘛!”他不同意我的说法,说:“决策的书我看了不少,可看了用不上。豪门决策经验很实在,特别是陈世增的决策思维很引人入胜,对搞好国有企业有参考价值,这是书本上学不到的。”我觉得这不只是他个人的想法,可能反映了相当一部分企业负责人的心声。于是,写成此文。

陈世增有两个口头语,一个叫作“面对现实”,另一个叫“追求完美”。在陈世增的许多讲话中,在豪门总结的许多经验报告中,都把这两句口头语作为阐述问题的前提和起点,可称为陈世增决策的总的思维模式。那么,豪门所“面对”的到底是什么“现实”呢?微观上面临的是濒临倒闭的县第二化肥厂的旧摊子和创业路上的重重困难,这是自不待言的。它所面临更大的现实,是宏观上国内的现实。豪门始建于1986年。豪门创业和发展时期,也就是豪门的一系列重要决策先后制定和实施时期,我国正处在历史大转变的交叉口上,即社会主义计划经济向社会主义市场经济转变的交叉口上,旧的经济体制和经济秩序向新的经济体制和经济秩序转变的交叉口上,旧的法制向新的法制和不健全的法制向健全的法制转变的交叉口上,也是旧的思维方式向新的思维方式转变的交叉口上,等等。“存在决定意识”。在这样全社会以大转变为特点的背景下,陈世增的决策思维模式,不可能是书本上早已经写好的一般的决策思维模式,而不可避免地带有这个历史时期的特色。“追求完美”,反映了豪门人具有远大理想和“事争一流”、勇攀高峰的精神境界,是我国改革开放、建设中国特色社会主义新时期时代精神的写照。陈世增决策的总的思维模式就是面对现实与追求完美的辩证结合,是在面对现实基础上的追求完美和追求完美指导下的面对现实。面对现实只有以追求完美为指导,作出的决策才是积极向上,达到最高水平和最理想境界的;面对现实如失去追求完美的指导,面对现实作出的决策就是落后、保守的。同时,追求完美如失去面对现实的基础,作出的决策,就陷入脱离实际的空想主义,是不可能实现的。因此研究豪门决策思维模式,必须紧密地联系这个大转变时期的历史特点,紧紧把握“面对现实”和“追求完美”这个总的思维模式,才能把问题弄得一清二楚。下面,我们即把以上决策总的思维模式加以展开,作一阐述。

一、自主型决策思维

社会主义计划经济是高度集中和高度集权的经济体制,在这种经济体制下,官本位占绝对优势,企业是政府的一个车间,厂长只能听命于顶头的政府官员,企业的生产任务和发展规划,是由上级行政机关制定的,厂长“服从命令听指挥”、不折不扣地照办,就算完成了任务,就是好厂长。久而久之,企业的领导养成了服从的习惯,使用的是服从型决策思维。社会主义市场经体制的确立,把企业推向了市场,企业成了独立的经济实体,生产和销售,建设和发展,完全由企业自主决策和安排,以往惯用的服从型决策思维不适用了,必须向自主型决策思维转变,才能适应形势发展的需要。陈世增的高明之处,在于他异常敏感地体察到了形势的这些变化,迅速地转变了思维方式。豪门是玉田县县办国有企业。创业初期,由于县有关部门受旧体制下形成的旧习惯的束缚,那时要求进一个工人要经县劳动局批准,用一个干部要经县委组织部批准,花一元钱要经县计委和县财政局批准,进一吨料要经县物资局批准。可是啤酒销售,县商业局和供销社却一吨也不承担。在这种形势下,陈世增果断地决定要自主决策,他自主地以市场为导向,在企业内部组建适应市场经济需要的组织机构和规章制度,自主地去开拓市场。使企业一诞生就把根基扎在市场经济的沃土上。对此,上级有关领导虽然一时不能理解,但是他坚持自主型决策思维不变,顽强地干下去。结果把企业推向了市场,越办越好。

二、求异型决策思维

中国有句俗话:“傻子种地看街坊。”这话实际上是讽刺那些遇事没有个人主见、只靠趋同型思维过日子的人,同傻子没有区别。计划经济体制造就了一代人的趋同型思维习惯。不管干什么事,都要看大家,大家干的事,我即使认为它不对,不适合本单位的情况,也得硬着头皮跟着干;大家不敢干的事,我即使认为它对,完全适合本单位的情况,自己想干也不能去干。赶气候,随大流,在工作中没有也不敢有独创性。他们领导下的职工队伍没有自己的特点,他们干的事业,也是平平庸庸没有自己的特色,如同工厂陈列的“标准件”。陈世增深刻地看到了趋同型思维的危害,果敢地抛弃“傻子”的趋同型思维方式,拿起求异型思维的武器,运用这种武器进行企业的决策。陈世增说得好:“豪门就是不跟人家跑。不管是谁的经验,尽管这经验宣传得有多好,多少人去学,只要不适合豪门的情况,我们一概不学。”当许多人对市场经济有曲解,认为没有钱不能办事,有多少钱办多少事的时候,陈世增面对原二化百废待兴的基础和建厂资金缺乏的现实,作出“四个战役一起打”,“两个目标一起抓”的决策。“四个战役”就是政治仗、经济仗、技术仗和外交仗;“两个目标”:一是建设一个现代化的啤酒厂,二是锻炼一支过硬的职工、干部队伍。没有钱发奖金,就从振奋人的精神入手,硬是在没有资金,没有加班费的情况下,不讲报酬,顽强拼搏,提前完成了建厂任务。当一些单位受“高消费”的影响,把所谓关心职工生活放到不适当位置,因而造成非生产性开支过大,建厂周期过长时,陈世增面对自己资金短缺现实,作出“先生产、后生活”,“设备要先进,土建要适当”和“技术设备要一步到位,办公生活设施要逐步到位”的决策,结果建成一个年产万吨的啤酒厂,比国家规定的标准,资金节约了一半,时间节约了一半。对从国外引进来的企业领导人给职工及其亲属,亲自送生日礼物等所谓关心职工的作法,曾有不少企业领导起而效仿。陈世增则认为:“对职工群众这种施以小恩小惠的作法,并不是真心关心职工利益。我不赞成搞,也没有那么多时间搞。我要把精力用在创建常盛不衰的豪门基业上,这才是职工根本利益之所在。”职工们听后高兴地说:“陈总说出了我们的心里话。”求异型决策思维,绝不是为标新立异而标新立异,而是从本地本单位实际出发引申出来的一种决策思维方式,因而它是科学的和有效的,它保证了豪门决策的可行性和高标准。

三、创新型决策思维

市场经济的要求和企业的发展,要求对过去认为是天经地义的思维观念加以破除,树立崭新的思维观念。为此,陈世增在决策中做到完全从现实需要出发,勇于创新,勇于破除陈旧的不适用的理论观念。例如,企业的“大而全”、“小而全”的观点和作法,过去长期受到批判,现在仍认为它是“落后”的。陈世增面对现实,则认为企业的专业化发展当然是一个大趋势,但在中国现实的条件下,搞一点必要的“大而全”、“小而全”是有益无害的。他们围绕啤酒厂生产的需要,首先建了一个麦芽厂。1992年他们发现个别瓶装啤酒出现混浊,经查不是酒的质量问题,而是兄弟厂生产的瓶盖不合格漏气造成的,于是他们又上了个瓶盖厂,彻底解决了瓶盖质量问题。接着,根据需要还上了胶水厂、印刷厂等,使啤酒的配套厂上“全”了。这样“大而全”、“小而全”,不仅有力地保障了主体厂生产的需要,而且还创造了相当的利润。传统的观念认为不能“鞭打快牛”。陈世增在用人的实践中体会到“快牛”要打,打了“快牛”才能出更高的效率。这一思维模式的转变和加上“打”的措施,使许多想成才、能成才的干部、工人创造了许多不平凡的业绩,同时也使他们迅速成长起来,并有力地带动了一批“慢牛”。什么是艰苦奋斗?以外出走路为例:50年代是干部下乡要步行,还得背上粪筐;60年代是干部下乡骑自行车,这是艰苦奋斗的表现。在改革开放的新时期,陈世增对艰苦奋斗作出新的理解,他认为新时期的艰苦奋斗,最重要的是节约时间,提高工作效率,节约一分钟比节约一分钱更重要。领导干部外出办公坐汽车,不是奢侈,而是节约时间、提高工效的需要。

四、立体型决策思维

市场经济是一个复杂的整体,这决定了企业必须由单一的生产型向多项的生产经营型转变。企业的决策思维也必须由单一型上升到立体型。立体型思维,它是以思维时空的网络状态,对思维对象作全方位的思考,以再现思维对象的整体及某个整体同其他客体所构成的立体画面。把这种思维方式运用到企业的决策上,它会把决策者的视觉从现在拉向过去,又从过去拉回到现在;从一点散发成多点,又从多点集中到一点;从简单的单项继承变为多项的科学融和。这样就有力地保证了决策的全面性和准确性,防止决策的片面性和随意性。陈世增正是运用这种思维方式进行决策的。当他看到现实存在着只重金钱、不讲党的原则和共产主义理想的拜金主义倾向以及追求享受、脱离群众的不良风气时,便把思路从现在引向过去,想到50年代“勤俭建国,艰苦奋斗,依靠群众,干部带头”的那种最为宝贵的精神;而当他又看到,一些人受传统观念束缚、思想不能解放时,又把思路从历史引到现实,提出了要强化“80年代的观念”,即市场经济观念、竞争观念、时效观念等。当这种思维在社会的立体时空里驰骋往返多次后,一项重大决策成熟了,这就是“50年代精神+80年代观念”的建厂方针。这个建厂方针是1987年制定的。历经8年,指导豪门人的行动,显示越来越强的生命力。如果陈世增缺乏立体型思维的能力,沿用单一型思维分析事物,是不可能作出这样具有长远意义的重大决策的。

五、预测型决策思维

纵观豪门的决策发展史,可以看到有许多不受大小气候左右的逆向型决策,也有不少成败在两可之间的风险型决策,还有从表面看“凶多吉少”的冒险型决策,等等。但是,这些决策实施的结果,多数以达到决策的目的而告终。这是为什么呢?经过对有关资料深入探究,使我们发现,这些决策的成功,决非偶然,也非幸运,而是在这些决策的最深层,有一个最为有力的支撑点,就是预测型决策思维。

预测型思维指的是人们在事情尚未发生之前预先对事物的发展趋势和发展结果作出估计和判断的一种思维活动。陈世增在企业建设中,根据市场发展的需要,抛弃短视观察和短期行为,成功地运用了预测型决策思维的武器。他根据啤酒市场发展的大趋势,参照发达国家啤酒产业发展的历史经验,作出我国啤酒市场,是“内战”和“外战”一起打的预测。从“内战”看,当前我国啤酒行业的竞争很像春秋时代,诸侯林立,各霸一方。这种局面,随着啤酒业的发展和竞争形势的变化,必将逐步被打破。大批的弱小企业将先后被淘汰,最后形成群雄争霸的格局,由十几家大啤酒企业主宰全国啤酒市场。从“外战”看,既要对付“洋啤”向国啤的挑战,又要使“国啤”打出国门,占领国际啤酒市场。因此,要想在长期的“内战”和“外战”竞争中站稳脚跟,企业发展的大战略是提高质量,扩大规模。对近期,他们作出了未来几年的预测,即“四年早知道”,变成工人顺口溜:“(一九)八七年好年头,八八年年头好,八九年要大战,九零年是低谷。”并针对每个年头的特点作出恰当对策:“好年头上质量,年头好扩规模,大战年要抢先,低谷年拼实力。”这样,一方面激励全厂职工鼓起勇气,克服困难,提高啤酒质量,如期完成扩建任务;另一方面,提前作好应付疲软的对策。结果,各项任务提前完成,到疲软和低谷的年头,许多啤酒厂程度不同地陷入困境,唯有豪门处于主动地位,啤酒仍是卖方市场,而且一步一层天地向前发展。他们还预测消费者心理和需求在未来将会出现的新特点,作出在全国领先研制、生产新产品的决策。前几年在批量生产瓶装啤酒的同时,适时地上了易拉罐装啤酒和干啤酒,受到消费者青睐。1991年又在全国领先上了扎啤生产线,使产品的附加值大大增加。陈世增总经理把生产和销售都要“在全国领先”,概括为“领先半步”的经营策略。为什么要领先还不能领先过多,而一定要领先半步?说到底还是预测型思维发挥了威力。

[又添一乐] 《经济论坛》杂志1995年第21、22、23期连载了我撰写的《豪门决策探知》的论文,共15000字。文章分三部分:一、豪门决策特色,二、豪门决策思维模式,三、豪门决策者的素质。《中国商贸》杂志的负责同志读了这篇论文后,予以肯定,并将此文的开头和第二部分联结在一起独立成文,以《一位企业家的决策思维》为题在该杂志1995年第24期上刊登。收入本书的就是这篇文章。此文可读之处在于,它强调企业的决策思维尽管有多种模式,但都必须根基于社会主义市场经济的近期和长远的需求,摆脱社会主义计划经济的陈旧观念的干扰和束缚。