供应链中不确定性与库存控制模式

4.4.1 供应链中不确定性与库存

1.供应链中的不确定性

专栏4.1

从需求放大现象中我们看到，供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系。从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但是库存另一方面也同时产生和掩盖管理中的问题。

供应链上的不确定性表现形式有两种：一种是衔接不确定性（uncertainty of interface）。企业之间（或部门之间）的不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。另一种不确定性是运作不确定性（uncertainty of operation）。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。

供应链的不确定性的来源主要有3个方面：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。

供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。生产者不确定性主要源于制造商本身的生产系统的不可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。造成生产者生产过程中在制品库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。生产控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。

顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或表现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理反应，在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。

本质上讲，供应链上的不确定性，不管其来源出自哪方面，根本上讲是3个方面原因造成的：首先是需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。其次是决策信息的可获得性、透明性、可靠性。信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获得的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。最后是决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。

2.供应链的不确定性与库存的关系的影响

（1）衔接不确定性对库存的影响。

传统的供应链普遍存在衔接的不确定性，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，这样做人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，因此库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不够。企业的信息交流更多地是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。

传统的供应链中信息是逐级传递的，即供应链上游企业依据下游企业的需求信息做出生产或供应的决策。在集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确可行。对于下游企业而言，合作伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。

（2）运作不确定性对库存的影响。

供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。当企业之间的合作关系得以改善时，企业的内部生产管理也大大得以改善。因为企业之间的衔接不确定性因素减少，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制能够实时、准确，也只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。

在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就会像“瘟疫”一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。

在不确定性较大的情形下，为了维护一定的用户服务水平，企业也常常维持一定的库存，以提高服务水平。在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来高库存水平。

4.4.2 供应链的库存控制模式

在传统的库存控制模式下，需求信息沿供应链逆向逐级向上传递。在这种情况下，供应链的各级节点企业之间往往因缺乏协调与合作无法实现信息的共享，各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地会产生需求信息的扭曲现象，即“牛鞭效应”，并因此导致供应链整体运作效率的低下。在供应链管理环境下，供应链上、下游节点之间通过联盟与合作，建立一体化的信息系统，实现供求信息在供应链成员企业之间的实时共享，减少与克服需求信息在传递过程中的失真现象，而供应链成员在整体运作效果最优的思想指导下进行企业协作，统一决策、协调运作，可以大大降低供应链的库存水平、改善库存控制状况。

图4.1 传统的供应链信息流

图4.2 供应链管理环境下的信息流

供应链管理强调企业间的协作与系统优化。要取得供应链运作效果的整体最优，就必须通过企业合作实现供应链上下游企业物流活动的统一。狭义地说，这意味物流活动必须在一个地点协调起来；从供应链角度，这将导致合作和整条供应链的一系列物流活动的有序安排。基于这种思想，就产生了产销一体化的库存控制新模式。其原理见图4.3。

图4.3 一体化的库存控制模式

这种库存控制模式，实际上是一种建立在企业协作与统一决策基础上的产、销大联合。在传统的方式下，流通领域以分销资源计划（DRP）为核心独立运作，生产领域则围绕物料需求计划（MRP）开展工作，产、销基本上是相互独立、彼此分离的两个环节，供应链的库存控制也是在不同时间、不同地点由不同的企业分别进行的。通过系统集成的方法，一体化的库存控制模式将原来独立运作的两个系统统一起来了。一方面，企业在做库存控制决策的时候，将不再仅仅依靠其相邻企业传递的信息，它同时还可以从供应链中的其他企业那里获取共享信息。这也就意味着供应链中的任何一个企业，都可以快速、准确地掌握最终用户的需求信息。信息共享的实现，有效地提高了供应链的透明度，需求预测的准确性得到了革命性的提高。另一方面，通过供应链成员企业之间的协作，实现了统一决策、统一运作，使供应链的库存管理活动趋于一致化、整体化，从而克服了各自为政情况下的次优化问题。一体化的库存控制模式可以从根本上消除“牛鞭效应”带来的负面影响，因而可以大大降低供应链的库存水平，改善库存控制。