例摩托罗拉的物流管理

作为全球通讯领域的领导者，摩托罗拉自1987年进入中国以来，一直以先进的技术和充满个性的产品引领着中国通讯市场的潮流，并占领了很大的市场份额。摩托罗拉个人通讯事业部在中国拥有4000多名员工，拥有实力强大的生产、销售及研发队伍，并拥有极具创新精神的市场推广和售后服务团队。摩托罗拉天津手机厂于1992年7月投入运营，产品主要为GSM和CDMA移动电话，是摩托罗拉全球最大的手机厂，产品的60％—70％出口到欧美地区。从1999年至今，该厂已连续数年占据中国手机市场份额第一的位置。

从2000年开始，摩托罗拉每年安排一次全球性的招标会，确定物流服务商。而在2000年以前，每个事业部都有自己的物流服务商，共20多家货运代理公司为摩托罗拉服务。摩托罗拉招标选择物流服务商的基本原则是，根据公司全球总的物流量，按一个统一的标准进行招标，统筹考虑，最终按照“5＋2”的方式来确定，即5家货运代理企业、2家快递服务商，这不仅大大地减少了物流服务商的数量，以更加集中的货物量获得具有竞争力的价格，也便于对物流服务商进行日常管理。通过招标方式，一方面可以使摩托罗拉获得国内外优秀的物流服务商提供的优质服务；另一方面，这种招标方式也在物流服务商之间形成一种潜在的竞争机制，如果某个物流服务商不能够为摩托罗拉提供始终如一的完善服务，就有可能被淘汰，使其他物流服务商也有机会入围，从而在整个物流行业形成一种竞争向上的氛围，促进物流服务质量的提高。通过对物流服务商的统一招标选择，摩托罗拉全球范围内的资源得到了整合，物流成本降低了30％—40％。

摩托罗拉对物流服务商的管理有以下几个突出的特点：

（1）采取收货方付费的原则。

摩托罗拉在全球范围内，不论是供应商、还是摩托罗拉跨国公司内部间的物流运输，都是谁收货谁付费，并严格按照全球统一的FCA条款进行。国际FCA条款中规定，作为收货方有权选择和指定物流服务公司，因为这些公司最清楚当地的海关、商检和其他政府部门的规定及政策，从而便于提供“门到门”的物流服务。

（2）物流服务商不用交纳运输保险费，所有货物运输保险费由摩托罗拉美国总部统一交纳。

只要收货方或发货方中有任何一方是摩托罗拉公司或收发货双方都是摩托罗拉公司，其物流服务商的运输费中则不含有保险费，而且也不需要为运输单独另付保险费，使物流业务操作手续简便。一旦产生货损，物流服务商将按IATA条款进行赔付，摩托罗拉将按索赔程序由指定的保险公司进行追索。保险条款中有一定限额的免赔额，因此，选择好的物流服务商是摩托罗拉公司首先考虑的问题。

（3）实行全球运输管理——百分考核制。

IT电子产品的价值相当高，一箱电路板可能价值上百万美元。在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费，因此，物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要。为此，摩托罗拉还成立了一个全球性物流资源公司，通过多种方式对备选的物流服务企业的资信、网络、业务能力等方面进行周密的调查，并给初选合格的企业以少量业务进行试运行，实际考察这些企业的服务能力与质量。对不合格者，则取消其对摩托罗拉的服务资格；对获得物流服务资格的企业则进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括：运输周期、信息反馈、单证资料准确率、财务结算、货物安全、客户投诉等，考核标准是按照各项的完成率加权，考核结果按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分数值确定其服务质量，并与合同以及业务量挂钩。如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务量；如果分数值在94分到98分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在93分以下，会自动解除合同。同时针对生产线和客户的不同需求情况，摩托罗拉还要求物流服务商提供多种服务。对运输周期的考评，有两种最典型的方式：其一是标准服务，满足标准时限；另一种是应急快速服务，满足生产线和客户的紧急需求。在对服务商的考评过程中，物流服务商的急货处理能力也是摩托罗拉重要的考核指标。

（4）物流业务量分配遵循“80/20”原则。

摩托罗拉的物流业务量首先按全球大区进行划分，每个区域的物流业务量按80％和20％合同量分配，即在招标中，服务与价格比较好的物流公司可以得到80％的业务量，位于其次的物流服务公司得到20％的业务量。“80/20”原则包含有两层含义：一是那些优秀的物流服务公司可以获得更多的业务量，从而确保对摩托罗拉的物流服务及时到位；二是如果80％的货物由于某些原因不能及时到达生产线，还有20％的货物来补充，有效地避免生产线因缺货而停滞，确保生产的顺利进行。同时，也创造了一个公平竞争的环境，如果处理80％业务量的货代公司服务考核不达标，按照合同就会减少以后的业务量，而处理20％业务量的货代公司如果服务质量不错也有机会去获取更多的业务合同。同时，保持某些重要线路上有两家服务商同时操作，可以避免因某种原因某一家服务商不能提供服务时，另外一家可以迅速接管整个业务，从而避免风险。

（5）从小处着手抓运输成本。

在生产制造业的物流管理中，运输成本的管理是最重要的一个环节。摩托罗拉对运输成本管理有自己独到的做法，那就是“从大处着眼，小处着手”。

在国内业务方面，尽管目前受到燃油价格上涨、航班航线等因素的影响，但是摩托罗拉的运输成本每年仍有15％的下降幅度。之所以如此，出自以下两个原因：

首先，摩托罗拉不是一味地压低运价，而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低生产成本和运输成本。比如，通过改变产品包装模数与包装方式，提高包装内的货物量，降低了单位产品的运输成本。又如，根据国内业务发展的需要，改变运输方式。以前送往上海的货物，一般采取空运方式，现在由于高速公路的发展相对比较完善，因此在满足时限和保证服务的前提下改为公路运输。手机充电器、PCB板等零部件的供应商多数在南方地区，这些产品对运输条件要求不太严格，通常采用铁路运输，从而有效地降低了运输成本。另外，随着我国社会经济的发展，货源比较充足。比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产品运输的物流服务公司，它们可以做到即使摩托罗拉的产品没有满载，也可以协调众多货主的货源，并开辟班车运输，将过去的零担运输改为整车运输，从而大大降低了运输成本。

其次，将给每个城市分销商仓库配货转变为向3个配送中心配货。过去，摩托罗拉将每个分销商的订单货物直接发往该分销商的仓库。经常发生的情况是，各种型号的产品在全国各地的销售情况不同，这就造成经销商的实际销量与订货时的预期值有较大差异，有些分销商的货已销售完又继续订货而有些分销商的货销售较慢还拥有部分库存。在这种情况下，总分销商需要在各地分销商之间进行产品调剂，以避免在推出新型号手机时旧型号产品在某个分销商处过多地压货。这样，在调剂余缺的过程中就产生了额外的物流费用。

从2002年开始，摩托罗拉协同总分销商分别在北京、深圳、上海各建了1个物流库，并将流程改为：摩托罗拉将产品发到3个物流库，各分销商从就近的物流库取货，总分销商调剂产品只在3个物流库之间进行，减少了全国范围内的多点对多点的配送运输，从而降低了许多不必要的运输费用。另一方面，货物集中运输也减少了运费，摩托罗拉将节省下来的费用中的一部分作为补贴返还给分销商，提高了分销商与摩托罗拉业务配合的积极性。

在国际端业务中，由于手机产品更新换代比较快，不适合海运方式，摩托罗拉主要采用空运方式。在美国的得克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工厂生产的产品（如裸机、电池、充电器等）都是通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物较少，造成整个航运业运力不平衡。为了解决这个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三方签订了运输合作协议：摩托罗拉提供货源，航空公司提供舱位，货代公司保证运输正常以及运价稳定。这样，不仅满足了摩托罗拉的业务发展需要，也使合作各方都能获得稳定的收益，从而达到“多赢”的目的。

思考题

1.摩托罗拉的物流管理是如何做的？

2.物流业务量分配遵循“80/20”原则是什么？

3.摩托罗拉对物流服务商的管理的特点有哪些？