供应链管理中的功能转移

2.5.1 功能转移的产生和在供应链管理中的意义

1.功能转移的产生

功能转移思想早在几十年前就提出了，并有了一定的应用，但是并没有形成一个确定的概念。那时的功能转移指的是将某种活动或功能从渠道中的一个成员转移到另一个成员身上。它用来解决诸如“应该由谁在包装上标上价格”，或者“商品展示是由制造商来完成还是由分销中心来完成”之类的问题。但是，那时功能转移的目的是通过转移功能来转移成本，是供应链总成本在供应链成员之间的重新分配，并不是供应链总成本的降低与优化，并没有从整体上考虑问题；基本上是将功能从渠道中的强势成员转向弱势成员，弱势成员只能被动地接受转移来的功能以及随之而来的成本。强势成员的成本降低了，但是弱势成员的成本增加了，而供应链的总成本如何变化却难以确定。因为这种功能转移并不是以效率为导向的，所以增加的成本不一定小于减少的成本，供应链的总成本不一定降低反而有可能增加；即使增减成本之间的差额导致总成本减少，但是由于缺乏衡量功能成本的定量技术，节约的成本并不能在供应链成员之间公平地分配，因此难以对承担转移功能的弱势成员进行有效的激励。

后来，供应链管理中出现了“核心竞争力”（core competence）的概念，企业只承担核心业务，把非核心业务外包给专业公司。这时的功能转移已经有了一定的进步，是以效率为导向的。因为外包的成本低于企业承担此项功能的成本，亦即外包的运作效率更高。供应链管理是为了在整个供应链的范围内更好地配置资源。外包这种资源配置方式，虽然利用企业外部的资源，但是没有从整个供应链的角度考虑资源的配置问题，因此企业仍局限于原有的功能与传统的角色中，在供应链运作效率上无法获得更大的突破。

功能转移思想在以罗杰·布莱克威尔（Roger Blackwell）和伯纳德（Bernard J.Lalonde）为代表的学者手中获得了新的发展。供应链管理理论是从制造业中不断发展完善起来的，一直是以制造企业为核心企业来进行研究的。在传统的供应链中，供应链中的各个成员分别担负着特定的功能：制造商设计和制造商品，批发商或中间商储存和运输商品，零售商负责将商品销售给大众。而今天，供应链中的成员开始担负起超越其传统认识范围的职能。面对供应链的创新与改变，罗杰·布莱克威尔提出通过将某种功能从传统的位置转移到供应链中最适合的成员，从而使整个供应链运作得更有效率。在《从头脑到市场——重构新千年零售业供应链》一书中，罗杰·布莱克威尔（2001）将功能转移（functional shiftability）上升为概念，他还通过一些详实的案例对功能转移的成功实施加以论证。他又在之后的研究中，将渠道中的功能进行了概括，并论述了互联网对供应链成员之间功能转移的影响。而伯纳德对功能转移的贡献是在功能转移的成本分析上。他提出用基于作业的成本核算方法（activity basedcosting，ABC）来衡量功能转移的成本，这使得企业可以进行功能定位的定量分析。而且，通过成本核算法计算出功能转移的成本，可以将节约的成本在供应链中重新分配，以便对供应链成员进行有效的激励。新的功能转移思想突破了传统的资源配置方式，它以效率为基础，在供应链成员之间进行功能的重新分配。它打破了供应链原有的运作模式，给供应链的成员提供了新的机遇。

从最初简单的商品价格标签问题、行业统一条形码，到后来的外包，再到今天的承担新的功能，功能转移思想的应用在提高供应链运作效率以及优化资源配置上已经取得了巨大的进展。但是，现有的功能转移仍然有其不完善之处，它的局限性具体表现在：

◎理论基础不扎实。首先，“功能”的概念没有介绍清楚。何为“功能”？“功能”的特性又是什么？伯纳德提出用成本核算方法衡量成本，那么，作业与功能之间又有什么联系与区别？这些概念不清楚，是无法进行功能转移的操作的。因此，罗杰·布莱克威尔和伯纳德的“功能转移”，实际上还只是一种想法，一种可以用若干案例证实的思想。

◎操作步骤不清楚。功能转移思想在供应链中具体如何实施并没有一个详细的说明。看了罗杰·布莱克威尔和伯纳德的书或文章，可以得出这么一个道理：供应链管理中确实需要功能转移。但是如何进行呢？功能转移第一步应如何，第二步应如何，关键之处在哪里？都没有明确的说明，因此造成功能转移的可操作性不强，这也是功能转移难以得到推广的原因之一。

◎不成理论体系。罗杰·布莱克威尔和伯纳德的书或文章仅仅是功能转移的一些成功案例或功能转移中某些问题的讨论，并未形成一个完整的理论和操作兼而有之的体系，这也是造成国内对功能转移研究较少的原因。当然，这并不能抹煞他们在这方面的开创性的工作。

2.功能转移在供应链管理中应用的意义

首先，功能转移这种思想动摇了供应链中所有安于现状的环节，给供应链成员带来了新的机遇。供应链成员开始不再拘泥于传统的角色和职责，只要能够比别的组织更有效率地完成某项功能，就可承担该项功能以使整个供应链更加有效运作，相应地，也为自己提供了更多的机会。功能转移思想的应用给那些以知识为核心的学习型组织提供了一个领导供应链的机会，一个生存和发展的机会。而且，当供应链中的各功能转变成更有效的形式的时候，供应链中的那些实体将显著地增加收入并具有更强的盈利能力。深刻理解功能转移的涵义，并能灵活运用这种思想，可帮助供应链成员认识其组织在供应链中的最佳位置，并进行相应的配置，以便为整个过程增加价值。

其次，功能转移提高了供应链整体运作的效率，从而能够更好地满足顾客需求，增强整个供应链的竞争力。功能转移在为供应链创造效率的同时，也为消费者创造了价值。当消费者能比零售商更便宜和有效地运作一些功能的时候，他们会愿意承担这些功能。作为回报，他们将获得更低的价格、更好的产品，并且是以更为便利的方式来获得。对公司来说也是一样，那些机敏的公司抓住机会，不仅在公司内部的运作上，而且还在公司外部的供应链上提高效率。

再次，功能转移实际上是一种管理上的创新，它对供应链管理的创新与实施有所启示。管理是具有创造性的一项活动。管理创新在提高企业资源配置效率、更好地适应外部环境变化、推动企业发展等方面都起着重要作用。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式。组织中的管理明显可分为三个层次：一为决策层的管理，二为执行层的管理，三为操作层的管理。因此，管理创新既可以是新的有效资源整合以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。

供应链管理也是一种管理上的创新，是一种创新思维方式——横向思维方式的典型代表。供应链管理已经从最初的操作层面的创新，发展为一整套新的管理模式和管理方法。供应链管理是组织内综合性的管理范式，是组织总体资源有效配置实施的范式。这种新的全过程管理，需要新的具体资源整合的细节管理来支持。功能转移就是实施新的供应链管理模式的具体策略。供应链的设计是供应链管理中一个重要的环节，而功能转移这种创新性的管理思维和观念，对于供应链的设计极为重要。从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业改造的问题，是从管理新思维的角度去改造企业。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业，比如动态联盟与虚拟企业，精细生产等。因此在实施供应链设计与重建时，并不在于是否“打碎那个瓷娃娃”（M.C.杰克逊，1998），需要的是新的观念、新的思维、新的手段。功能转移这种思想对供应链的设计有着极大的启示。

2.5.2 供应链中功能转移的目标和功用

1.功能转移的目标

（1）功能的概念与特性。

在供应链中，企业或组织总是要履行一定的功能。在此，“功能”（function）一词与我们所说的“作用”一词定义相近。作为一个学科术语，组织的功能一般是指组织的目的、使命、责任或作用等，有时候也称之为组织的职能。

功能有其自身的特点。首先，功能具有层次性，因此可以逐层分解。高层次功能本身就是由次层次的功能所构成的，而次层次的功能又可以分解为若干更次一层的功能。这样逐层分解下去，一直到最基本的功能为止。20世纪90年代兴起的作业成本核算法，认为作业是最基本的工作单位。因此我们可以将若干作业联系起来，完成一个基本功能。也就是说，基本功能可以分解为若干相互关联的作业，这样便可以通过核算作业的成本来评估功能的成本。其次，各功能之间不是分割的，是相互联系的。功能之间有的是顺序连接的关系，即一种串联的结构，而有的功能之间存在着并联关系与反馈关系。因此，渠道中的功能执行要符合功能的特性：下一功能的进行与否，不仅仅取决于上一功能完成与否，还与上一功能完成的结果如何有关。执行上游功能的企业绩效，直接影响着下游企业功能的完成效果与执行成本。

人们对渠道功能的认识不够深刻，因此造成了渠道中许多功能分割的现象。而且，现有的组织结构多是以职能为导向的，这更加剧了功能的分割。要解决这个问题，必须进行功能的转移和整合，来消除渠道中的功能重复，提高效率。

（2）渠道中的功能。

市场的基本活动，或者供应链中的功能，可以概括为三种类型：

◎交易方面：确定消费者的需求、设计产品满足这些需求、建立品牌、制定价格、刺激需求、备货、产品展示及销售。

◎物流方面：物料管理、仓库管理、运输、分销和交付。

◎其他方面：财务、所有权风险、提供市场研究和消费者数据。

这些是功能的大类，这里的每一功能，还可以继续向下分解，直至作业。

（3）功能转移的目标。

功能是可以转移的，但是却不能没有这些功能。不管供应链的分工如何，供应链必须能够完成其必须完成的任务。但是，随着供应链的发展，完成任务的效率也要相应变化，这样才能取得成本的节省及合作伙伴的双赢。因此，功能转移的最终目标是通过将功能交由渠道中更有效率的成员来承担，并且通过供应链设计，消除不必要的环节，从而提高整个供应链的运作效率。

2.功能转移的功用

功能转移存在于供应链的各个层次中：由企业内部到企业之间，最后拓展到整个供应链。随着供应链管理的发展，人们对供应链的认识不断深化，供应链管理的各种技术与方法不断涌现，功能转移也随之获得了发展。从发展过程来看，功能转移在供应链各个层次中的实施有着不同的功用：在企业内部供应链实施功能转移，是为了实现功能的集中与分散；企业之间的功能转移，造成了节点企业原有功能的分离；而新的功能转移思想在供应链管理中的应用，是企业突破传统的角色，承担新的功能，并进行整个供应链功能的整合。虽然功能转移的发展是以时间为序的，但是在今天，供应链各个层次的功能转移是并存的。

（1）功能的集中和分散。

企业内部供应链功能的转移分为两种情况：功能的集中与功能的分散，这是企业内部纵向维上的功能转移。功能集中是指通过将原本由各个子公司或分公司单独运作的功能集中到总公司的层面上，可以共享资源、降低成本。功能分散是指将由总公司执行的功能分散到各个子公司或分公司的层面上，这样做可以赋予下属公司更大的自主权，从而更快、更灵活地满足消费者的需求。现在的企业越来越向着国际化、全球化的方向发展，企业的结构也越来越复杂，形成一个全球网链的结构，如图2.3所示。当然，并不是所有的功能都需转移到公司总部或地区总部。总公司应该保留各分公司独一无二的服务功能。

图2.3 跨国公司内部功能转移

而在功能分散的方面，最典型的例子是跨国公司国际化进程中在职能维（functional dimension）方向上的转移，这也是全球供应链思维的结果。跨国公司在演进的过程中，在东道国设立的下属公司是以有限的职能开始运作的，然后不断地增加新的职能，或者说，本来由母国总公司执行的职能转移到下属公司。约翰森（Johnson）和瓦伦（Vahlne）有关国际化的著作表明，瑞士的跨国公司倾向于首先将其产品出口到外国市场，然后再建立管理这些进口品的外国销售下属公司，最后建立全资拥有的下属公司。起初，在东道国，它们执行的只是那些需要借助本地情况的职能，例如市场营销或分销。经过一段时间后，这些下属公司就会执行更多的功能，包括组装生产、本地化设计以及物资采购。在某些情况下，当下属公司在其生产业务领域获得国际化专业技术的时候，它就可以担当起经营规划，甚至是战略领导的角色。这种职能转移的过程可以由图2.4表示。

职能转移的过程在小规模投资上表现得最为清楚。在这种情况下，下属公司是以有限的职能开始运作的，然后不断地增加新的职能。但是，如果是以收购的方式进入外国市场，它就有效地回避了职能转移的过程，只需一步就获得了全部的职能。

总而言之，公司内部的功能转移可以由下至上，由下属分公司或子公司交由总公司统一执行，这是一种功能的集中；也可以由上至下，将原由总公司执行的职能转移到下属公司手中，某种程度上来说，这是一种功能的分散。功能的集中，可以使公司得以进行专业化的运作，提高效率，在研究开发、生产规划、战略决策等方面形成规模经济，降低成本。而功能的分散，则可以给下属公司更大的自主权，满足客户化的需求。具体采用哪一种策略，要看是否与公司的整体战略相适应。

图2.4 职能转移的典型模式

（2）原有功能的分离。

功能转移发展到节点企业原有功能的分离。此时的供应链管理注意了与其他企业的联系，开始利用企业外部的资源，出现了“核心竞争力”的概念。企业只抓最关键的东西，而将其他一些功能分离出去，交由更有效率的组织完成。

这个时期的功能转移表现为“外包”（outsourcing），而其中最典型的例子是物流功能的“外包”，直接导致了“第三方物流”的出现。外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一个环节不是世界上最好的，而这又不是企业的核心竞争优势，且这种功能不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。

与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调将企业资源集中于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使它们真正区别于竞争对手的技能和知识上，因此要将一些非核心的业务或功能分离出去。

在该阶段，功能转移最初表现为一种先进的制造模式——虚拟制造。大型制造企业将部分或全部的制造功能分离出去，交由在相应领域的杰出企业完成，而自己只保留最核心的业务，如市场、关键系统设计和系统集成，以及销售等。换句话说，这些企业已不具备制造功能。对这些企业来说，使它们真正区别于竞争对手的是对客户需求的准确把握以及有效地组织供应链，从而将需求快速转化为产品并推向市场的能力。

虚拟制造是将生产制造功能外包出去，这种制造模式发展到后来，形成了一种功能虚拟的概念。功能虚拟的形式是多样化的，它可以是虚拟生产、虚拟营销、虚拟储运等。由最初的虚拟制造，到后来的功能虚拟，功能转移的思想一直贯穿始终。功能虚拟，并不意味着功能消失了，只不过功能转移出去，由别的企业来承担。企业实施功能虚拟的运作模式，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将劣势功能转移出去，借企业外部资源的优势功能来弥补和改善自己的劣势功能。这种功能虚拟模式，企业可以针对自身的条件，对其任何一个部门的功能实施虚拟，如技术开发部门、生产部门、营销部门等等。功能虚拟是企业内部组织局部虚拟化的一种虚拟运作模式。这种使企业界线模糊化的做法最大限度地发挥了企业有限资源的作用，而且加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，对增强企业的竞争优势和提高企业的竞争力水平有着显著的促进作用。

在功能虚拟中，比较典型的例子是美国的MCI公司，它是一家专门为客户提供通讯软件的企业。在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过一年，MCI公司凭借转包（sub contract）合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。在这个案例中，公司将产品设计、制造的功能都转包出去。公司有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业，从而使MCI公司能提供最先进的服务。它的通讯软件包都是由其他企业完成的，而它要做的（也就是它的核心业务）是将所有通讯软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。

功能分离充分体现了功能转移的目的与原则，即将功能转移到供应链中最合适的成员手中，以降低整个供应链的成本，提高服务水平，使供应链的运作更有效率。将一些虽然重要但不是核心的功能外包给世界范围的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系，从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且往往还可以省去一些巨额投资。

（3）承担新功能与功能整合。

供应链成员的角色与职责不再是固定不变的：产品不一定由制造商设计，消费者愿意承担产品的装配功能，卓越的物流能力使零售商获得巨大的成功。供应链的成员开始承担新的功能。功能转移，给供应链成员以及整个供应链提供了一个更为广阔的视野和更多的机遇。

在整个供应链中，制造商恰恰是离消费者最远的环节。在新千年的供应链中，有一些批发商开始承担开发和设计新产品的功能。与制造商相比，它们离消费者更近，更易取得有关消费者需求和反馈的资料。开发新产品的功能由制造商转向批发商，结果是使供应链能够更有效地运作，在更短的时间内把源于消费者头脑的产品推向市场。功能的转移，实际上也是批发商角色的转换。

今天的销售渠道正在逐渐发生变革，其中一个显著的特点就是销售环节的减少（例如由于直销或网上营销等原因），因此导致批发商数目的减少，并且在很多行业中已经消失（因为批发商承担的功能已经转移给其他实体）。但是，也应看到，超过60％的商品仍然通过批发商进行销售。在这样的行业环境下，批发商要想生存和发展，必须比供应链中的其他成员更好地担负起市场功能。功能转移无疑给那些了解客户需求、并具有创新能力的批发商提供了一个极好的生存与发展的机会。此外，零售商承担物流功能的现象也很普遍，包括送货、装配、产品开发等功能。

现代供应链管理将供应链看成是围绕核心企业，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，而不是由运输、储存、采购、制造、分配和销售等构成的一些分离的功能块。因此要成功地实施供应链管理，使供应链真正成为有竞争力的武器，就必须抛弃传统的经营思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，采用系统的管理方法来统筹安排整个供应链中的各项功能，通过对供应链中各项功能的有效整合以实现协同效应。功能整合的最终目的是消除供应链中功能重复的现象，形成供应链的无缝联接，以提高供应链的运作效率。

在功能整合中，供应链的核心企业作为供应链的领导者，还要承担起管理和协调的功能。担负起这一职责的供应链的领导者要从协调各种功能的角度出发，把各个中间商整合成一个统一的系统，将不必要的重复和浪费从供应链体系中排挤出去，以便在满足顾客服务的前提下，实现供应链总成本最低。这个领导者是零售商、批发商、制造商，还是供应链中的其他成员来担任并不重要，但是其职责都是一样的。客户不再和单个企业打交道，而是和供应链接触。供应链作为一个整体面向顾客，而供应链的领导者是客户与供应链之间的“联系人”，也是客户方与供应链的“接点”。

2.5.3 供应链中功能转移的实现

1.功能的定位

实施功能转移的第一步，是用基于作业的成本核算方法进行功能定位。ABC成本法是20世纪80年代出现的一种更加精确地衡量组织内部成本的方法，这种方法将组织的直接和间接成本分配到消耗组织资源的每一项作业上，然后将作业成本归入消耗该作业的产品、客户或分销渠道。与传统的成本核算法不同，ABC法认为每项作业所消耗的间接成本也是变化的。ABC法与所有权总成本法（total cost of ownership，TCO）结合，还可以评估供应链中其他成员的绩效对物流成本及总利润的影响。例如不同的供应商所引起的退货、延迟交付等的概率不同，将这些作业转化为成本，就可以确定供应商的服务水平对下游企业成本的影响。因此，ABC法通过单个作业成本以及不同作业之间连接成本的衡量，来确定由作业所构成的功能的成本。正是由于上述特性，ABC法可以用来实现功能转移的概念，从战略上将渠道中的物流作业或功能定位在以最低的成本、最短的时间和最高的质量有效完成该功能的地方，即进行功能定位。

用ABC法进行功能定位的有五个步骤：分析供应链的流程，将流程分解为作业，识别完成作业所需资源，进行作业成本核算，将作业成本归入各项功能。

◎分析供应链的流程：首先要识别供应链内的关键流程，流程分析始于产品的设计与制造，一直延伸至产品交付并销售给最终用户。这一步识别出供应链的每个成员在每个流程中所完成的主要功能。当供应链成员及其主要功能已经识别出来并在流程图中表示出来时，供应链流程的分析即告结束。

◎将流程分解为作业：在上一个步骤识别出的主要功能并没有为成本核算与供应链再造提供足够的细节。这些功能必须分解为由供应链的每个成员所完成的特定作业。作业是“组织所完成工作的最小单位”（收货或者接受订单都是一项作业），因此这种分解工作必须进行到作业具有相同的性质为止。例如将收货作业再按照货物类型继续分解（如服装、五金等），这种分解能够为按产品类型、客户或供应链计算的资源消耗提供足够的细节。这一步的最终结果是一张从原材料到最终用户的作业顺序的流程图。这张流程图应该能够反映根据不同的客户需求或渠道结构所能选择的作业路径。它还应该包括用于交换信息、处理交易及持有存货所需的作业。

◎识别完成作业所需资源：作业的完成导致供应链资源的消耗。资源包括完成作业所需的劳动力、设备、原材料等。总分类账中也包含了这些资源的成本。这些资源必须分离开来，分别计入每项作业所实际消耗的成本。完成作业所消耗的资源的比例决定了特定作业的资源成本数量。这个过程要一直进行到所有成本都分配给作业。需要注意的是，有些作业可能跨越几个企业的边界，需要消耗几个企业的资源，因此需要企业间成本信息的共享，或者企业有追踪作业成本的能力。专家知识、工作标准或成本统计等的使用，能够解决与跨越企业边界的作业成本核算相关的问题。专家可以评估其他企业所完成的类似作业的成本，或用他的经验来识别完成每项作业所需的资源。所需的专业知识来自于企业内部、咨询人员或有经验的个人。公开出版的工作标准也可以提供一些指导。这些标准经常会指出完成作业所需的标准工作时间和资源。

◎进行作业成本核算：作业成本表示完成特定工作单元的总成本。它包括人工成本、材料成本、管理成本、监督成本、设备成本和完成作业所消耗的其他资源的成本。作业成本提供了一个完整的组织内部资源消耗情况及供应链内特定物流服务的成本概况。作业成本可以告诉管理人员哪些作业消耗了最多的资源，管理的焦点应该集中在何处以消除供应链成本。

◎将作业成本归入各项功能：将按照上述步骤完成流程图的各项功能所需的作业成本进行合计，即可计算出功能的成本。

2.供应链再造

从本质上说，功能转移是一种管理的创新，必将引起供应链结构的变化和企业组织结构的变革。因此要进行供应链的再造，即按照功能的定位，重新构造供应链，将传统的供应链改造为需求拉动的需求链。为保证供应链再造的顺利完成，企业的组织结构也要作相应的调整，要向虚拟企业的方向发展。

再造供应链，首先要进行供应链的再设计。为了提高供应链管理的绩效，设计一个高效精简的供应链，是供应链管理中一个非常重要的环节。首先必须明确的是，物流系统设计是供应链设计中最主要的工作之一，但供应链设计不等同于物流系统设计。供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间——企业整体角度去勾画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系设计。在供应链的设计中，创新性的管理思维和观念非常重要。

3.功能转移的实施

设计好一个高效精简的供应链之后，就可以进行具体的实施了。在实施过程中，需要核心企业的管理和协调，还需要信息技术的支持（如一些供应链管理软件，特别是因特网）。

管理和协调供应链是领导者的核心能力之一，是指它所掌握的、对其供应链上所有供应厂家的资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理和控制就像管理自己内部的各部门一样熟练自如。核心企业凭借着与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，使所有的厂家能像一个公司那样运作。这种对整个供应链管理和协调的能力，再加上它所拥有的市场和生产信息以及供应商网络，使供应链的领导者能够像大公司一样思考和盈利，而像小公司一样灵活自如。

在承担新的功能和功能整合中，为实现供应链中各功能的无缝联接，企业特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点从面向产品转向面向供应商和用户，增加与主要供应商和用户的联系，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品、服务或增值的信息而获利。而且，要更多地借助网络和信息技术的力量来实现功能的整合。供应商管理库存（vendor management inventory，VMI）和共同计划预测与库存补充（collaborative planning forecasting and replenishment，CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。