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三赢共进——千里马

千里马取得成功有何诀窍？东风悦达起亚汽车有限公司副总经理李春荣认为,千里马的成功首先得益于一个好产品,但最重要的是渠道。至于诀窍,东风悦达起亚一直坚持一个理念———把平凡的招数用到极致就是绝招,从而达到与经销商、顾客三赢的成功！

面对激烈的市场竞争,许多汽车公司推出了花样繁多的营销举措,东风悦达起亚却没有这些新花样——千里马:把平凡的招数用到极致。

同类产品中,有86%的产品降过一次价,有14%的产品降过两次价,但是,东风悦达起亚千里马2002年12月上市以来没有降价,却创造了经济型轿车的销售佳绩:2002年当年销售2万辆;第二年销售超过5万辆;2004年1—4月销售超过26000辆,在同类产品中名列第一。

在“渠道为王”的今天,扩大网点是几乎所有汽车企业都难以抗拒的冲动,然而,东风悦达起亚在网络建设上却非常谨慎,59家4S店支撑起了去年5万辆的销量。国产乘用车单个网点2003年销量平均564台,东风悦达起亚却高达864台,名列第一。

面对激烈的市场竞争,汽车公司在营销上纷纷推出种种举措,什么降价、促销、服务升级等,东风悦达起亚却没有这些新花样,他们从上市之初,就形成了科学的网络体系和服务标准。成立600多天来,销售一直领先于生产。

伴随着产品同质化趋势的加剧,经销商的渠道竞争力成为决定一个产品能否在市场上取得成功的关键。对企业有没有忠诚度、能否有效地执行企业的销售策略、在市场开拓上能否比竞争对手高出一筹、顾客满意度能否得到提高等因素,是考量一家企业营销服务能力的主要指标,也是所有汽车企业追求的目标。但是,在现有的市场条件下,真正做到并且能持之以恒地做好,却有相当大的难度。其中,起决定性作用的是营销理念。东风悦达起亚的营销理念之一,就是让经销商都有钱赚。

吉林有一个经销商,成功申请了两家公司的4S店,可最终选择了千里马。放弃另一家公司,最主要的原因是对方四处发展新网点,延长了投资回报期。“既要把蛋糕做大,又要让做蛋糕的人分享到足够回报”,李春荣说,在营销网点的规划上,东风悦达起亚建立了一套科学的数据管理和模块管理机制。他们把全国切成了59块,59块都有一定的结构比,比如说天津是1.3233,湖北是3.4811,如果今年的销售目标是10万辆,那么天津和湖北今年的销售目标就是1323辆和3481辆。精确到了小数点以后四位数的结构比,听起来有点悬,可这是用一个科学的数学模型算出来的,而且参考了当地的GDP、人口、客车保有量、轿车尤其是经济型轿车的历年销量、成功4S店的销量、消费者偏好,甚至气候等因素。

有了明确的目标,2002年,东风悦达起亚开始用2个月的时间对营销进行了整合。通过“龙卷风计划”,对原有的127家网点动了大手术,优选了其中59家建立统一标准的4S专卖店,完成了当年20368台的销量。2003年,还是这59家4S店,又完成了5万台的销售计划。

让经销商都有钱赚,还要让他们体会到公司的价值。虽然是个小公司,迄今为止还是一个主导产品打天下,可东风悦达起亚的经销商都很有信心。原因很简单,一个产品都能创造出销量奇迹,今后更多的新产品上市后,一定能卖好。此外,东风悦达起亚成立以来,一直致力于建立一种良性的合作关系,比如,与供应商一个月结两次账,经销商的返利也是下月兑现。

与千里马的经销商打交道,给人最大的感觉是执行力强,而且有很强的企业主导意味。对此,李春荣笑而未答。他在纸上画了一个坐标轴,横轴代表时间,纵轴代表主导方,一条斜线代表发展趋势。“汽车营销网络快速发展,最缺的不是钱,而是人才”,李春荣解释说,营销网络发展的第一阶段,厂家主导占据主要地位,随后,要逐渐向经销商自律过渡,因此,要花大力气进行培训。截至目前,东风悦达起亚共进行了150多期经销商培训,受训人员超过3000人。

在网络管理上,东风悦达起亚也有一套严格的奖惩制度。为实现成为“客户价值标杆”的目标,他们启动了全国呼叫中心,及时反馈客户意见;建立了大区督导和第三方评审相结合的考评机制,便于发现问题,及时改进。“真正的营销管理说白了也是财务管理,以财务管理为中心、以市场为导向的准军事化的管理,通过加强管理,提升网络的执行能力。”李春荣如是说。

在东风悦达起亚采访,确保维修服务质量、提高服务人员技术水平、备件供应充足、提高客户满意度等要求一再被提及,而且有一套具体的管理措施。别小看这些普普通通的要求,真正做好却并不容易。北京一位千里马车主夜晚抛锚在路上,服务站的救援人员接到电话,迅速赶到现场处理,还为客户带去了汉堡和可乐。收到客户的感谢信,东风悦达起亚马上在全国经销服务商中推广……