建筑企业施工成本的计划与控制研究*王

重庆巨能建设集团路桥工程有限公司

随着改革的不断深化,市场竞争机制逐渐形成,建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化,项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键,是工程项目管理的中心内容,因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。工程项目成本的发生涉及项目的整个施工周期,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的阶段对比,对各阶段目标成本完成情况进行差异分析,提出改进建议,使实际成本接近或控制在目标成本之内。在建筑工程的成本控制和管理中我们应该合理的调配好各种资源的有效利用,通过事前的合理规划和实时控制尽量在不影响工程质量的前提下大量的节约工程中不必要的成本消耗,最终提高建筑企业在建筑工程项目中的利润。

本文结合笔者多年建筑项目工程实践经验,详细分析了建筑工程项目成本控制的概念、内容以及存在的问题,并探讨了项目工程成本控制的主要方法,进行了具体总结。

一、成本控制的基本概念

项目的成本控制,是指项目管理者在项目成本形成的过程中,根据事先制定的成本计划,对项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则进行控制。工程施工过程中,把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中,通过技术、方法比较、经济分析和效果评价,对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。项目成本控制是在成本发生和形成的过程中,对成本进行的监督检查,项目成本控制的目的在于实现成本计划,降低项目成本,把影响项目成本的各种成本控制在成本计划和成本标准之内,并尽可能地使消耗费达到最小,确保项目朝着有利的方向发展。

二、影响建筑工程施工成本的因素

(一)材料采购

采购就是从项目组织外部获得产品或服务的一个过程,是确保项目达到既定目标的一个关键步骤,在项目实施中占有特别重要的地位。任何项目的实施都离不开采购活动,而材料费又在成本中占有很大的比重,能否经济而有效地进行材料采购,不仅直接影响到能否利用规模经济效应降低项目固定成本和经常性成本,也关系到项目的预期效益能否充分发挥。材料采购工作做得好,不但采购时可以降低成本,购买到合适的货物,而且在交货或服务提供的过程中可以尽可能地避免各种纠纷。

(二)安全

施工项目的安全工作贯穿于整个施工过程中。项目的生产过程中,首先要加强防患意识,保证参加工程建设的施工人员的人身安全。一些工程项目的工程利润往往被一两次事故损耗一空,因此,在项目施工中,千万不能忽视安全管理工作,切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。目前,安全问题也是各个施工单位较为重视的问题,做好在项目施工中的安全工作,防止安全事故的发生,从而减少项目成本支出。

(三)工期

工期对施工成本的影响的基本点在于工期越长,越增加施工企业的人工费、设备折旧费和财务费用。缩短工期,一般情况下就要加大资源投入,也会增加成本,即工期缩短时,直接费增加,间接费相应减少;工期延长时,直接费减少,间接费增加,当工期长到一定程度时,直接费不但不减少反而增加,间接费也加大,这样整个工程施工的成本就加大。在对工程项目施工进行目标规划时要注意统筹兼顾,合理确定工期与成本目标,力求做到需求与目标的统一。

(四)工程质量

工程项目的质量是指项目的可交付成果能够满足客户需求的程度。提高工程质量,降低工程成本,已成为一个十分重要的课题。管理者要找到质量成本最低的理想点,在保证施工质量达到设计及规范要求的同时,又尽可能降低工程成本。建筑施工企业应对施工过程实行监督控制,严格按照合同进度展开施工,紧紧围绕影响质量成本变化的各个环节,如人工、材料、机械等,采用PDCA循环法的方法进行施工质量成本的全过程、全员、全面的控制,将质量成本控制的触角延伸到工程项目的各个领域,从而达到建筑施工企业效益最佳化的效果。

(五)工程结算

以重庆巨能建设集团路桥工程有限公司某项目为例:

1.钢栈桥设计概况

该钢栈桥总长418.6米,桥面宽8米,净跨9米的连续钢桥,全桥共44跨,深水区钢管桩最长达40多米。架设于上游侧,与桥轴线平行。

栈桥上部结构由“321”型制式钢桥标准桁架装配单元配以联结部件拼装而成,主梁标准横断面采用12片贝雷桁片组成,贝雷桁片中心间距为0.45米和0.9米间隔布置,贝雷桁片下弦杆及端竖杆相互之间采用型钢连接构成水平纵联及横向联结系,连接系与桁架均采用高强螺栓固定。桁梁在桥墩处不设支座,直接搁置于桩(多桩排架墩)顶盖梁上,并用U型螺栓及配钢板、卡块进行固定,每联桥除在桥台位置进行纵、横、竖向限位外,其余墩顶均为横向和竖向限位,纵向不限位。在合拢段两侧贝雷片互相伸入不得纵向限位,以适应温度变形。

桥面系为正交异性结构。桥面钢板厚8毫米,下焊间距0.25米的“10型”钢作纵向加劲肋,然后支承于间隔0.7米的横梁上(采用I18制作,长度为9.0米)。横梁采用U型螺栓与贝雷桁片弦杆连接固定,桥面板、纵肋、横梁间要求焊接。桥面板及纵肋在合拢段断开,同时设置温度变形缝。栈桥桥面两侧设置1.2米高的栏杆,采用Ф60×7毫米钢管焊接而成。

栈桥下部结构均采用钢管桩组成的排架式桥墩。在纵桥向,第一联和第七联联内桥墩钢管桩为一列,第二联至第六联联内桥墩钢管桩跨中增加一处两列钢管桩,其余为一列,联间桥墩钢管桩均为两列,列间中心间距2.8米。在横桥向,桥墩均由3根钢管桩组成。

所有钢管规格均为Ф1016×12毫米,第一联和第七联桩中心横向间距为3.3米,第二联至第六联桩中心横向间距为3.15米。在管桩上部,采用型钢焊接成剪刀撑进行联结,桩顶部焊接加劲钢板与桩顶水平钢板形成桩帽,在其上安装以2I45a制作而成的盖梁支承桁梁。

第一联钢管桩桩基采用Ф1.4米,深5米的混凝土圆桩。为了保证栈桥的稳定性,桩基础嵌入中风化岩层深度不小于5米,钢管桩深入桩基长度不小于6米。

其他钢栈桥上部结构(横梁、纵肋、分配梁、桥面板、桩头钢材等)及桩间纵横向连接系用螺旋管套用安装桥面钢纵、横梁。

2.钢栈桥拆除费用

金属设备摊销费按市场租赁费计算,其栈桥上部结构中(贝雷梁)金属设备摊销费调整为:10.83元/天·吨×30天×36×638.452吨÷3348.8平方米×100=222993元。

该栈桥165根钢管桩总质量为1527.816吨,平均10根桩的质量为1527.816÷16.5=92.595吨,因此将定额中的68.18吨抽换为92.595吨。

17钢栈桥钢管桩(除斜桩)、上部结构(横梁、纵肋、分配梁、桥面板、桩头钢材等)及桩间纵横向连接系用螺旋管拆除费用未计算,暂按一次性计入本预算,待拆除后再计算摊销费用及拆除费用。

3.盈亏分析

(1)钢栈桥主要人工、材料、机械费用组成表

表1 钢栈桥主要人工、材料、机械费用组成表

(2)盈亏原因分析

a.本工程高空作业多、吊装重量大、涉水作业,无类似施工经历,安全风险大;

b.由于气候的影响,施工期间正处于汛期,造成进度滞后;

c.在工程技术管理方面,我们的施工技术人员均比较年轻,施工经验相对缺乏,对质量、安全问题认识不足,存在部分返工现象;

d.施工图纸变更、方案及洽商签发较晚,造成计量进度较滞后。

三、建筑工程项目成本控制的内容

(一)成本控制的原则

1.开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中,一方面“以收定支”,定期进行成本核算和分析,以便及时发现成本节约、超支的原因;另一方面,加强合同管理,及时办理合同外价款的结算,以提高项目成本的管理水平。为了更好地贯彻开源与节流原则,我们不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析,还应着眼于成本的事前控制,优化施工方案,深入研究项目的设计文件和具体施工条件,拟定预防成本失控的技术、组织和措施,消灭成本的先天不足,实现成本的有效控制。

2.责任、权利相结合的原则

责任、权利相结合是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成整个项目的成本控制责任网络。要使成本控制责任得以落实,责任人应享有一定的权利,如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。实践证明,只有责任、权利相结合,才能使成本控制真正落到实处,收到预期的效果。

3.目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则。目标管理的内容包括目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

(二)建筑工程施工成本控制存在的问题

1.材料管理制度不健全及不重视材料管理制度

材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例,它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位,可以说材料成本管理的成败,就是工程项目成本管理的成败。

2.机械设备完好率差、利用率低,使用费高

设备管理不到位,设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理,设备使用及操作人员素质参差不齐,操作人员不能执证上岗,甚至造成人为损坏等现象;盲目投资,不能根据市场行情和项目施工需要进行可行性分析来购买或租赁设备,致使投资无法取得实效,无法收回投资设备成本,项目完工后造成设备闲置;设备采购选型盲目,专用性太强,一旦设计变更,花巨资所采购的设备就无使用价值,造成设备投资浪费。

3.合同管理混乱

合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄,对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少,不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素,导致合同管理混乱,企业遭受巨大经济损失。

4.建筑工程施工成本控制管理意识较为薄弱

成本控制其实从本质上来说还是一种管理,既然涉及管理那么进行成本控制的人员就必须具备一定的管理意识,把成本控制当成一个管理项目来进行,但是事实并非如此,当前建筑企业大部分都是把成本控制当作一个附属工作来进行的。

四、成本控制的方法

(一)人工费成本、材料费、机械费的控制

在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数,并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”,项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人,便于调节各工序人数松紧情况,这样既能加快工程进度,又能节约人工费用。

材料控制上应着重把好价格关和数量关,实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货,拉大与预算价的降幅,争取更大的利润空间,实现工程项目的低成本目标控制;材料采购数量原则上不得超过预算数,实耗数与预算数有差异时,应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算,按时计算进度款和价差。

关于施工机械费的控制,施工企业要切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的,要做好工序的衔接,提高利用率,促使其满负荷运转;对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量准确。

同时,还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算月度工程成本,并按照目标责任预算考核要求按分部、分项工程分析实际成本与预算成本的差异,以防止对后续施工造成不利影响及成本失控;对盈亏比例异常的现象,要特别引起重视,及时准确查清原因,使成本管理朝好的方向发展。

(二)重视竣工结算工作

工程进入收尾阶段后,应尽快组织人员办理竣工结算手续。建筑工程项目施工成本控制措施对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径,项目部应尽快与建设单位明确债权债务关系,当建设单位不能在短期内清偿债务时,应通过协商,签订还款计划协议。明确还款时间,以减少催讨债务时的开支,尽可能将竣工结算成本降到最低。

(三)加强施工现场管理

施工队伍要实行合同管理,严格按合同约定办事,并控制人员的规模,优化人员结构。根据已编制的施工组织设计,合理安排人员进场和退场;合理安排工作,提高作业效率,尽量减少成本费用支出。坚决贯彻安全第一、预防为主的方针,把安全工作常抓不懈,平时加强安全方面的宣传,施工现场做好防护措施,紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录。

(四)组织培训,提高相关岗位人员能力和素质

对相关岗位人员(如项目主要领导、物资部、预算部、财务部、工程部)要大力开展专业岗位培训,严格各个岗位制度和纪律,使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下,以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化项目管理体制的改革,突出成本管理的中心地位,进一步加强成本管理,实行全员、全过程、全方位的成本控制,才能不断适应市场竞争的形势,摆脱困境,实现成本控制的目标。

五、结论

综上所述,建筑工程项目成本控制的最终目标,就是在保证安全、工期和质量的同时向成本要效益,通过对建筑项目实施过程中所发生的各种耗费,进行计划、组织、控制和协调来实现预定的成本目标,以最低的成本投入,获得最大的经济效益。建筑工程项目成本的控制与管理是一个全员、全过程控制的过程,成本控制关系到企业的经济效益,关键是要把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。

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[1] 本文获重庆市会计学会、重庆市总会计师协会2016年度优秀会计论文三等奖。