不按常理出牌的成功

案例：不按常理出牌的成功：A先生的奥妙

某知名的客车制造企业人力资源部培训主管L先生打电话给培训公司，要求培训公司提供销售类课程清单以便选择培训课程，看到顾客主动上门，培训公司的销售人员先是惊喜一番，然后迫不及待地将课程清单传真给L先生，有的发了E-mail，在课程清单以外，有的销售代表还没忘记加上一些公司简介、培训师师资简介、公司实力品牌等证明资料，在顾客看了这些资料后，销售代表几乎都无一例外地使用了一些技巧：产品呈现技巧、成交技巧等，结果却无功而终。

但某公司的销售代表A先生接到电话后，初步判断出这是一个大客户，可能有长期的培训合作可能，因而并没有急于这样做，而是对L先生说：“我们非常理解您想得到培训课程清单，不过，一方面，根据我们的经验，在没有了解贵公司的需求之前，我们担心发给您的资料会浪费您的时间；另一方面，课程清单并不能让您了解到课程本身的价值，要不我先给您发一份《营销培训需求调查表》 ，您填好后给我，我请我们的资深老师跟您做一个交流，然后再确定如何做？ ”听到销售代表这样一说，L先生颇感意外，但觉得这样好像是有道理，所以很快就同意了。A先生很快就收到L先生发回的《营销培训需求调查表》 。接下来，培训公司的老师根据《营销需求调查表》提供的信息进行了初步需求分析，建议L先生应该与他们的人力资源主管做一下电话访谈，L先生再次同意，电话访谈结束后，培训公司以书面传真的形式给L先生做了回复，谈到现有的资讯对形成较高水准的《营销培训建议书》仍然不够，提出进一步进行面对面访谈的计划与请求，这次面对面访谈要求对方的销售部经理、市场部经理、受训对象代表（分公司经理）等参加。做完本次面对面访谈后，培训公司提交了一份《营销培训建议书》给L先生。后来，很快就签订了合作协议。

鉴于案例，我们不难发现销售代表成功之处就在于他的不按常理出牌，而是抓住机会与主动权，步步为营。

接着，A先生通过接触与互动赢得信任。这个过程是分三步由浅入深地与顾客不同岗位、不同层面人的接触，尤其是在面对面需求访谈中逐渐赢得不同层面负责人的信任，这为后面的销售做了充足的准备。相反，竞争对手从这里开始就几乎注定没有机会赢得这场比赛，因为L先生几乎不可能让另外一家培训公司再来上上下下调研一番，麻烦不说，其他岗位的负责人也很难有时间。最终，只有一家培训公司真正开展过需求调研，那么谁有可能赢得胜利自然是命中注定。因此，对附加价值型大客户销售人员而言，与客户接触的时间越长，成功的可能就越大。

首先，A先生敢于向顾客说不，并因此掌握了主动权。一名成功的采购顾问，不应该是一个只会迎合顾客需求的“销售人员”。所以，当顾客提出要A先生发一些产品资料时，他没有被动地迎合，而是把这当作了解顾客需求的机会，策略地告诉顾客这样做没有价值，并提供一个有价值的行动建议，体现了一个专业销售代表的素质，这样做不但没有得罪顾客，反而让顾客觉得这是一个能够帮助自己且有主见的销售人员。没有了解客户需求就提出你的方案往往成功概率较小，附加价值型大客户的销售应该更加主动了解客户的需求，使方案更加有针对性。

A先生逐渐地获取顾客更大的承诺，帮助顾客重建采购流程。当A先生发现顾客的采购流程过于简单时，果断地提出填写《营销需求调研表》这个看似很小的承诺请求，打开了顾客承诺的缺口，然后通过用专业的调研工具与书面反馈完成第一次调研工作来建立一个可信赖的形象。在此基础上，A先生逐步向顾客提出更大的承诺请求并获得两次进一步调研的机会。整个过程就相当于帮助顾客建立了一个全新的采购流程，由此来实现引导顾客采购思路的目的。但假如一开始A先生就提出要做面对面访谈，这种请求很可能会被对方拒绝，因为一开始就要求面对面访谈对顾客而言是一个太大的承诺。面对面的访谈涉及其他几个部门负责人的参与，在没有认识到培训公司真实水准的情况下，L先生是不敢个人承担调研组织的风险的。所以，附加价值型大客户的销售非常注重过程，过程中每一环节都是项目向下一个环节发展的基础与保证，永远记住20世纪最伟大的球星贝利先生的一句话：最好的一个球永远是“下一个”。

最后，化解把关者的采购风险。一般而言，人力资源培训主管在采购的5种角色（决策者、影响者、购买者、使用者、把关者）中扮演的是关键人的角色，也就是负责挑选能够入围的培训公司，如果不幸挑选了一家不好的培训公司就有可能会承担受训人员（使用者）、上司（决策者）、相关部门（影响者）责备的后果。而在这个案例中，A先生通过争取到与其他岗位负责人需求访谈的机会，巧妙地让其他几个职务的负责人间接地参与了购买决策，这样L先生只是扮演了一个购买者、把关者的角色，帮助他化解了决策风险。

图2-2　真诚合作

当要推销的产品或服务其销售渠道尚未成形时，将从何着手来建立顾问型的销售关系呢？首先，必须了解决定的作出过程，并了解针对每一步骤应采取的措施。其次，学会识别赢得每个关键影响者的因素。要把自己训练成为问题的解决者而不仅仅是个简单的产品销售人员。在整个过程中，要把握认识销售过程中关键影响者和他们所起的作用，尤其是大宗复杂销售的机构中关键影响者的作用。最后，要准确地制定赢得这些关键影响者的策略。

当然，这些只是关键的因素，而要成为一个优秀的附加价值型销售顾问，还应该具备以下的六个必需条件，也只有在这个基础上才能更好地把握销售过程中的关键因素，成功地推销出产品和服务。

图2-3　优秀的附加价值型销售顾问应具备的六个条件

1.洞悉顾客的行业情况及业务模式

要想成为顾客的顾问，比顾客更深切地了解其行业背景和业务模式是必需的。更重要的是，你要能从企业自身的角度和顾客的角度同时来思考，并能将两者结合起来。在具体分析时，可以借助各种分析工具，如SWOT分析、波特五力分析模型、价值链分析等，以求清晰地了解这个行业的现状、存在的问题、潜在的机遇和顾客的行业地位、优劣势等。

2.问题的发现和评估

为顾客解决其解决不了的问题是顾问型销售的立足点。所以，发现问题和评估问题就是顾问型销售的开始。顾客面临的问题，哪些是急于解决的；顾客运营中存在的问题，哪些是其意识到的，哪些是被其忽视的。工业品本身和使用的复杂性决定了其中有很广阔的发挥空间。

在对问题的发现和评估中，你需要先收集A、B两个问题集合。然后通过对这两个集合的对比分析，找到C集合中的问题。C集合中的问题就是你进行顾问型销售的基石。

需要说明的是，为什么要从“你和竞争者现在都能解决的问题”开始？因为，这样的问题所指向的往往是最不需要成本就能为顾客带来价值的地方，是顾问型销售最为务实的起点。而且，“思路决定出路”，并不是大家都能做的就没有价值，而是谁先做了谁就实现了价值。

3.扩大解决问题的范围

扩大解决顾客问题范围的价值主要分为两个方面：对于顾客来说，减少他们的工作量、工作难度和工作成本；对于提供商来说，问题的复杂度相对于问题的范围不是呈线性而是呈几何级数增长的，解决问题范围的扩大实质就是提升了企业创造价值的能力，同时也加强了顾客对你的依赖程度，这也是顾问型销售更有价值的本质所在。因为，依赖才是长期平等合作的基础。

通过将更多顾客不具有的技术、经验等要素融入顾客的实际运营中来，提高其运营效率，企业就可以从单纯的产品销售向顾问型销售转变。因为，这些技术、经验是顾客短时间内无法理解和掌握的，要想真正利用这些要素并使它们发挥最佳的效用，就需要实施长期的咨询。例如，向买电脑的顾客提供局域网、组网的咨询服务，销售商解决问题的范围就扩大了。这时候，销售商所具有的网络知识和技术实际上就介入到顾客的IT建设流程中，减少了顾客的工作量、工作难度和工作成本。

并且，解决顾客问题的范围越广、复杂程度越高，顾问型销售的价值就越大，顾客的对你的依赖程度就越高。ERP软件的销售就是这样：销售方咨询能力的大小直接决定了顾客在多大程度上享用ERP所能带来的好处，同时付出更少的转换成本。这就很容易理解为什么ERP软件的销售商通常都是实力强大的咨询公司，它们对于企业业务流程重组的能力和对ERP系统实施的理解及经验有时甚至超越了ERP产品本身的价值。

4.深化解决单一问题的能力

通过对某方面问题理解深度的提高来实现对顾客的咨询价值也是顾问型销售的实现方式。这样做可以保证你对某个领域的理解超过顾客，体现咨询的价值。同时，由于各种知识都处于一个系统中或处于不同相互影响的系统中，对某一方面问题的深入理解势必扩充你理解周边问题的能力，即你可以借助对某一方面知识的精通协助顾客解决其他问题。比如，对芯片底层技术的理解就有利于提升对模块的设计能力，芯片制造商对模块生产商就体现了巨大的咨询价值。

显然，深化其实也扩展了解决问题的广度，两者是相辅相成的。

5.从提供产品到提供解决方案

一个方案肯定比单纯的产品复杂，必然需要更多的咨询和服务。所以，提供解决方案是最容易走向顾问型销售之路的。一个真正意义上的解决方案通常是完整、系统地解决顾客某一方面的问题。它构建的是一个有机的系统，而如何将这个系统组建起来，如何让这个系统有效率地运行起来，如何将这个系统和已有的工作流程相互融合等都需要一个广泛而深入的知识体系来支撑。通常，顾客并不具备大部分所需要的知识。例如，一个金融IT解决方案就涉及实现安全、通信、管理等功能的软硬件产品，建设和管理这样一个系统所涉及的技术范围和金融机构原本的专业知识领域是截然不同的。所以，顾客对咨询的需求通常高于对产品本身的需求。这就是为什么IBM、思科、惠普等这样大型的具备IT咨询业务部门的企业集团在类似的业务领域具有无可比拟的优势，也解释了联想为什么义无反顾地收购在IT咨询上拥有丰富经验的汉普咨询。

通过对顾客行业背景及业务流程的了解，通过不断横向扩大解决问题的广度和纵向扩展解决问题的深度，企业就可以形成自己独特的解决方案，从而为顾问型销售打下物质上的基础。

6.形成核心能力

核心能力是那些不可能被轻易学习的能力。顾问型销售的核心能力就是那些不可替代的咨询价值。因为，任何知识都不断经历着被学习和被传播的过程。当你解决问题的能力能在短时间内被顾客或竞争对手学习和模仿，那么就不能长时间地支持顾问型销售。最终，顾客的关注点又会回到价格上来。

利益使市场部经理和销售部经理具有不同的任务和使命，市场部经理负责研究产品的特征、形态以及带给客户的好处，而销售部经理则直接来完成这个好处与客户的明显性需求的关联，只有促使他们进行有效的配合，产品的销路才能非常好。

要取得“不可替代性”，就是要永远能够解决别人解决不了的问题。消极的方法是防止有价值的知识被传播，积极的方法就是形成不断创新知识的能力。前者就是努力使自己的解决方案成为一个“黑匣子”，而实际中更可能形成的往往是一个“灰匣子”，传播显性知识而把隐性知识掌握在自己手中。至于不断形成知识创新的能力，则相对比较困难，但这是从本质上保持知识领先，支持顾问型销售的核心。一般来说，两种方法的结合就能在一段比较长的时间内形成核心的咨询能力。

购买循环实际上就是解决销售代表经常提出的三个问题：第一，如何去看透客户的心理；第二，销售中难道真的没有一种更有效的手段吗？也就是指销售代表想成交但是客户不愿成交的时候，销售代表该怎么办；第三，如何有效地引导客户朝着对销售代表有利的方面进行决策。这都是购买循环可以解决的问题。

购买循环通常分为以下几步：

第一步是提出问题。当客户发现问题后，并不意味着马上要解决这个问题，先是提出假设。

第二步是分析问题。分析问题的目的就是让客户来决策这个问题。如果客户认为这个问题没有解决的必要，那销售代表的销售即使已经到了成交阶段，也要恢复到最初阶段；当客户决定要解决这个问题的时候，销售代表就要帮助他建立优先顺序，这里存在第一个决策点。

第三步是建立优先顺序。也就是所谓的客户如何采购、标准是什么、在什么样的条件下等。当销售代表完成以上步骤时，客户才能做出决策，但是客户的决策绝对不是购买的决策，而是决定这件事情真正应该推动了。

第四步是需要评估解决方案。当销售代表向上提交方案或是开始申请预算时，接下来涉及的就是评估解决方案。评估卖方，选择适合这个方案的卖方，最后再决定这个问题是不是真的可以解决。

有了购买循环，销售代表可以很容易看透客户是按什么样的心理在进行思考，以及他的心理状态和购买状态在哪个阶段，如果销售代表理解了三个决策点的关键作用，销售代表就能知道在一个决策点没有完成的情况下，千万不要做下一个阶段的决策点工作。

在整个购买循环中，前三步是非常重要的，尤其是第一个决策点，特别是对高价产品而言。高价产品最好从发现问题开始就和客户接触，这个发现问题是指销售代表发现了问题，而购买方的客户还未意识到，分析问题指的是销售代表和客户一起分析。帮助客户分析问题过程其实就在给客户灌输很多理念，包括后面要进行的优先顺序的建立，总之，第一个结合点对整个销售来说是非常重要的。

而优先顺序就像一幅鱼刺图，箭头的最上方标明了客户最关心的东西，箭头最下方标明的是你不太重视的问题。而销售代表就要通过对客户进行有效的询问，切实了解客户对一项采购最关心和不太关心的是什么，然后根据这个形成一个标准。再用这个标准反观自身，看看自己的产品在哪些方面最有优势，哪些方面存在劣势，如果销售代表的产品的优劣顺序和客户的需求顺序正好一致，自然会有很高的成交率。如果销售代表产品的优先顺序不符合客户的顺序那就要调整客户的优先顺序，让它符合销售代表的优先顺序，这样才有成交的可能。在整个销售过程中，无论销售代表遇到什么样的竞争对手，都可以通过优先顺序这个工具来参与竞争。

以买电视机为例，某客户买电视机最关心的有三个因素，分别是国际的知名品牌、有画中画这种功能、音质比较好。如果你是一家国产电视机公司的销售代表，你的电视机没有画中画功能，音质很好，但是，你很想拥有这位客户。在这种情况下，你就要设法与这位客户进行沟通，最有效的方法是探寻这位客户，建立优先顺序的原则，只有建立这样的优先顺序，你才有机会来真正掌握和调整优先顺序，进而完成销售任务。

顾问式销售技术的学习始于对几个基本概念的了解。所谓“万丈高楼平地起”，要想真正掌握顾问式销售技术，首先要发现问题，客户在没有发现问题的时候，不可能进行购买，所以销售代表必须引导客户去发现他的问题。其次就要学好什么是问题点、需求、利益、购买循环以及优先顺序，初步了解了这些概念，会为以后的学习奠定一个良好的基础。

面对附加价值型大客户，除了销售顾问，自身具备的条件很重要。在面对这一类客户时有些共同的策略以供借鉴：

（1）越早越好（教育客户）。销售顾问越早接触到客户越好，因为可以抢得先机，还可以对客户作尽可能详细的了解。

（2）利用项目团队来发挥作用。附加价值型大客户不是一个销售顾问就可以解决的，而需要公司内部其他相关部门的配合，如技术部门、维修部门、市场部门等。

（3）确定有影响力的买家。要明确客户内部哪些是具有影响力的最终决策者，在找对人的基础上发挥这些人士的积极作用。