对普华组织架构诊断方案的分析与建议

普华对新机构组织架构的建议，从总体上看，目前对我集团并不适用。但普华划分职能部门的方式，与我重组办现有的方案较为相似，而且其部分建议所体现出来的现代思维，也值得我们在重组中或重组后加以运用。

（一）普华建议与我集团重组方案的不同之处

在组织架构的最终模式方面，普华建议中银香港分别建立零售、公司、财资三大战略业务单位（SBU），并置于CEO之下。在三大战略业务单位内部，除了有各自的业务经营单位外，还有战略、营销、IT、财务、人力资源、后台运营等技术或职能处室。这几个职能处室在受各自SBU直接领导的同时，也向新机构的相应管理部门或后线支持部门虚线报告。换句话说，新机构今后将设立与SBU平级的战略研究、财务管理、信息技术、人力资源与培训、营运和共享服务中心等职能部门，而且这些职能部门与三大SBU内部的对口单位还将保持矩阵式运作结构。与重组办现有的方案相比，普华《诊断报告》的不同之处在于：

（1）零售、公司、财资三大战略业务单位，实际上已涵盖了银行经营所必需的所有职能：包括专业业务部门、战略、营销、人力资源、信息技术、财务管理、后线运营、风险管理及稽核合规系统等。与我集团重组方案中的零售、企业、资金等3个部门相比，普华所提议的三大战略业务单位权限要大得多，而且与其说它们是一家银行的三大部门，倒不如说它们是3家经营领域各不相同的银行。

（2）在实行矩阵式管理及三大战略业务单位拥有管理及后勤职能的情况下，新机构的策略、IT、人事、后勤、财管等部门的权力将比我集团在重组方案中所建议设立的部门要小得多。

（3）稽核和风险管理两大系统虽然存在于各SBU内，但将直接向CEO或董事会所属委员会负责（并非只向董事会负责）。

（4）与我集团的重组方案相比，普华没有建议单独设立电子银行部。

（二）建立SBU的设想对我集团并不适用

按照上述思路，普华所建议设立的3个SBU，不仅规模庞大，权力充足，而且五脏俱全。发展下去，它们将演变成为相对独立的零售、公司及财资等三大银行。这一设想显然与我集团现状相距较远。考虑到如下几个因素，我们认为，普华的这一建议在现阶段对我集团并不适用。

（1）有关新机构组织架构的方案，我集团已经在内部讨论、研究过多次。按照普华的建议，我集团的重组方案将需要作较大幅度的调整。在组织架构需尽快确立的情况下，这样做显然是来不及了。匆忙行事，恐怕也难以在集团内部形成共识。

（2）普华的方案与我集团各行现有的组织架构相差颇大。虽然它所提出的在低层单位暂时维持原有结构的建议有助于做好稳定工作，但实际上，在总部层面做如此大的改变之后，低层单位要保持原有架构是有冲突、有摩擦、有困难的。而要全部推倒重来，难度则更大，我集团各级人员难免会面临沉重的工作压力和心理压力。由于在重组期间，上下级关系、员工与顾客关系、操作制度乃至薪酬、职位都有可能发生变化，员工的压力本来已经不小，如果在此期间改革步伐过大，员工和顾客恐怕都难以接受，业务稳定和重组工作本身也会备受干扰。

（3）按普华的方案，零售、公司及财资三大SBU的权力非常大，发展下去，它们将演变成三个相对独立的专业性银行。这样做的优点是可以减少工作环节，提高决策效率，使业务流程面向客户，为客户提供“一站式”的服务，并使组织架构充分照顾到业务拓展的需要，显著减少中线、后线对一线部门的制约作用。但是，该方案的缺点也非常明显：第一，技术和产品发展成本有重复（如存款业务同时适用零售部及公司银行部）。第二，三大战略业务单位的独立性过强，将会损害新机构总裁委员会的权威性；而且各立“山头”之后，不同业务部门间的合作也会受到较大影响。第三，银行业务是相互关联的，比如企业银行客户可以因支薪户而衍生个人存款业务，零售及企业银行客户又会有外汇买卖等财资需求。普华的这种做法在中资文化背景下恐怕会助长零售银行、公司银行及财资银行的“山头主义”，进而使新机构无法为客户提供“百货公司式”的综合金融服务。如服务不全面，普华所说的“以客为本”的宗旨也就难免要打折扣了。第四，该架构虽然适合培养全能型的管理人才，但对专家型人才的吸引力则会相应下降。第五，零售、公司、财资三大战略业务单位内部的IT、人力资源、后勤及财务管理等职能处室，如果只向新机构总部各对口单位作虚线汇报，可能会使SBU内这些职能处室越来越膨胀，最终达不到普华所称的“明显降低成本”的目的。

（4）普华所提出的组织架构模式在美资银行中较为流行，但对香港本地银行则不一定适用。这一模式之所以被花旗银行香港分行采用，与其市场地位及业务特色是有关系的。花旗在香港的公司客户较少，网点则更少。如中银照搬其做法，零售银行、公司银行将变得极其庞大（每个部都会达到3000～6000人）。汇丰银行目前就没有采用美资银行的模式，而是走中间路线。我集团情况与汇丰较为相似，采用与汇丰相近的组织架构是比较适宜的。

（三）普华的方案尚有一些可取之处

根据以上分析，我们认为，新机构暂时没有条件采用普华的方案，而向汇丰靠拢则是更为明智的做法。联系汇丰所采用的策略，我方的重组方案与普华的建议仍有一些相通之处，比如将业务部门划分为零售、公司及财资三大类，将其他部门归类为中线、后线，以及对后线实行中心化运作等。除以上几点外，我们认为，普华的如下理念也值得我集团在重组时及重组后加以采用：

（1）加大零售部、企业银行部及资金部的权力。我们不主张把这3个部门扩大成3家独立性较强的银行，但我们主张适当压缩中线、后线的权力，以便使资源和权力尽量向一线部门倾斜，并增强前线业务部门的灵活性、积极性及宽松度。比如，新机构今后应该赋予一线部门审批高级主管以下员工提升的权限，以及零售贷款和中等规模工商贷款（数千万元以下）的审批权限等。这样做可以减少层次，优化流程，更好地为客户提供一站式服务。在新机构非业务部门数量是一线部门两倍的情况下，适当加大业务部门的权力是必要的。否则，无论在集体表决时，还是在日常工作中，承担创利和业务拓展任务、承担各种风险的业务部门的管理层都将处于下风的位置（这正是重组办现有方案的缺陷之一）。当然，我们在放权的同时，也要注意审定授权的合理区间，但前线权力过小、中后线权力过大，确实是一种不公平、不合理而且不利于业务拓展的安排。

（2）为了服务好客户，并使有关管理工作做得更具体、更专业，我们建议未来的企业银行部、零售部及资金部都在各自的“综合处”下面设立专人（2～3人）分别负责本部门的人事、营销（零售部已有专门处室）、策略研究、成本盈利分析（财管）及IT支持等工作。但我们不希望一线部门把有关职能扩大，不希望一线部门拥有稽核及风险管理职责，不希望新机构因此而过渡至美资银行的模式。比如，未来的研究规划部，将负有制定策略、制定规划以及统一管理新机构业务调研的职责，但要做好这一工作，光靠研究规划部是不行的；相反，如果在以研究规划部为主的同时，能在一线部门设立3～4名兼职调研员，不仅可以使新机构的业务调研及规划做得更全面、更专业，也可以使一线部门的业务工作做得更全面、更有前瞻性。而赋予业务部门一定的人事调动及提升权，对一线部门及时调配人力资源、提高士气也十分有用。人力资源部今后应着重管政策、大方向、副经理以上人员的提升及高级经理以上员工的考核、调动等事宜；否则，什么都管，不仅对业务拓展不利，对本部门有效地施行人事管理策略也颇为不利。

（3）风险管理及稽核系统向CEO或董事会有关委员会负责。普华的这一建议有可取之处。但在权限上，我们认为，在授信审批、授信管理及日常稽核工作上，这两个部门仍应向风险总监或CEO汇报；而向董事会有关委员会直接负责的事项则应限制在董事会的职权范围之内。按照金管局有关认可机构法人治理机制的要求，董事会下面的风险管理委员会一般只负责政策层面的东西，即它的责任是确保认可机构的放款活动按既定政策及相关法例进行（比如贷款是否符合法定上限等）。稽核委员会也不负责日常稽核管理工作，而是检查认可机构运作能否符合董事局政策和法例规定，以及通过聘用外部核数师对财务报告过程及内部监控制度做出客观评估等。只有这样，在董事会发挥监督、检查之责的同时，新机构执行层在业务拓展及管理中才不至于受到太多制约，才有可能发挥主动性和灵活性，把各项日常工作做好。

（四）其他建议

综上所述，我们认为，普华所设定的组织架构目前并不适用于我集团，但是其部分理念对未来的新机构是比较有用的。而且，重组办现阶段涉及的组织架构方案与普华的建议有一些相通之处，如今后要逐步转向普华的模式，改革的难度将小于本次重组的难度。有鉴于此，在工作思路上，我们认为，我集团应“以我为主”，采用现有的12个部门及5个委员会的方案，同时，要求普华协助我方对该方案的细节部分进行修改和补充。在首先做好这一工作的前提下，普华可以对其SBU方案进行具体化（普华现有的方案仍然是初步的、观念性的），以作为新机构长远努力的方向或今后改革的备选方案之一。

在普华参与的其他项目中，我们也应该要求普华注意区分近期方案和长远计划，切忌什么都推倒重来。全新的东西固然很好，但我集团消化起来难度很大，风险也很高。除此之外，重组办及普华都应该把有关工作排排队，并优先处理好急务及我集团目前尚欠缺对策的事项。除以上建议外，其他方面的建议还有：

（1）在重组中要特别注意特色业务的继承发扬工作。普华在重组策略中曾经建议，由特殊分行来处理特色业务和特色客户，这对原由部门和支行负责联系的华侨客户来说是适用的，但对宝生银行的贵金属买卖及外钞兑换业务来说，则显然不太适用。由于内地即将开放黄金市场，宝生的牌子在港内两地特色行业中有很大的名气，加上这些业务能提供不错的利润。因此，我们希望能用“宝生”的牌子组建一家金融公司，专门从事贵金属买卖及外钞兑换业务（宝生银行从事特色业务的员工可以留在该公司内）。

（2）按普华加强前线部门权限的思路，新机构在设立中心分行及工商中心时应合理确定其职责范围。比如零售贷款、小额工商贷款的审批以及高级主管以下员工的调动、考核等，就应该交由中心分行或工商中心负责（同时抄送主管部门或人力资源部即可）。在数量上，我们认为，由于南商、集友不参加合并，中银香港今后设立6～7个中心分行即已足够。在组织架构上，我们建议工商中心应包括信贷、押汇、业务发展及综合管理等处室，而中心分行则应包括营业厅（含公司存汇业务）、私人放款（含按揭、税务贷款、存单抵押及透支业务）、理财中心（含代理投资）及综合管理（含营销、调研、支行考核）等处室。

（3）工商中心、自助银行中心与中心分行设在一起，但不归中心分行管理，二者分别直属于企业银行部和电子银行部。

（4）将总务及后线业务分开，前者划归办公室，后者则交由营运中心负责。我们认为，重组办最新一稿组织机构方案，做此变动是必要的。

（5）资金部成立后应加强对客服务，积极增加财资产品，以便在将来条件成熟时转型为业务更全面的财资部门（经营范围与普华诊断报告中的一致）。

（6）按金管局法人治理结构的要求，董事会稽核委员会应全部由非执行董事组成，而且当中的大部分人员应为独立非执行董事。

（7）在12个部门确定以后，部门内处室设置及其职能分工应由各部门影子班子负责设计，并在现有方案基础上略做修改、补充。但修改内容不宜过多，而且有关方案须报重组领导小组审核，以免发生冲突或职能重叠等错误。

[1]这是作者2000年12月在香港中银集团写的文章。