财务组织创新的主要内容

二、财务组织创新的主要内容

由于各个企业的具体条件不同，例如企业的环境、战略、技术、人员、规模、文化、成长阶段等主要制约因素不同，其财务组织变革与创新的内容自然各不相同。我们在这里所要阐述的，是根据组织理论与设计的一般原理，针对新世纪经济全球化、信息化、知识化等新特点，结合我国国情以及企业比较普遍存在的问题，探讨当前财务组织创新应予以重视的主要内容。

财务组织创新的主要内容概括地说，就是要全面系统地解决企业财务组织结构与运行以及企业间财务组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需要，具体内容包括企业财务组织的职能结构、管理体制（组织体制）、机构设置、横向协调、以流程为中心的管理规范、运行机制和跨企业联系等7个方面的变革与创新。

（一）财务职能结构的变革与创新

如前所述，组织设计的一个基本原理就是“战略决定结构”。但是，人们无法从战略直接推导出具体的组织结构，只有经过分析企业及其管理组织实现战略目标所必须具备的基本职能，并从这些基本职能中寻找确定对实现战略目标起着决定作用的关键职能，然后再进一步设计执行这些职能的机构，战略才能切实找到组织上的落脚点。

就我国企业而言，建立科学合理的财务职能结构所要解决的主要问题是：①走专业化道路，集中资源强化企业财务核心业务与核心能力。②适应市场经济的需要，优化基本职能结构，其重点一是加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等过去长期薄弱的财务环节，二是加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的财务管理，不断壮大企业财务实力。③突出关键职能，建立富有企业特色的财务职能结构。关键职能应配置在财务组织结构的中心位置，其他职能予以配合，不能大家都争当主角。只有解决好了上述几个重要问题，我国企业财务才能真正实现精干、高效，具有强大竞争力。

（二）财务管理体制（组织体制）的变革与创新

所谓管理体制，就是指以集权和分权为中心的、全面处理企业财务纵向各层次特别是企业与二级单位之间的财务责权利关系的体系，亦称为企业财务组织体制。管理体制关系到企业财务能否既保持必要的统一性，又具有高度的灵活性，因而是企业纵向财务结构设计的重大问题。我国企业过去的主要倾向是不问企业具体条件如何，一律实行高度集权，这同高度集中的计划经济体制是一致的。现在，随着经济转型，不少企业又出现了过度分权、联合企业变成了企业的联合的问题。这两种倾向其实都违背了现代组织设计的权变理论，没有从企业实际出发，根据企业的不同条件去正确处理财务集权与分权的关系。

管理体制的变革与创新有4个问题应引起我们的注意：①在企业的不同层次，正确设置不同的经济责任中心，包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心，消除因经济责任中心设置不当而造成管理过死或管理失控的问题。②根据企业的具体条件，正确规定企业管理体制。适合集权程度高的企业，可以采用集权的职能制体制，统一经营、统负盈亏；适合分权程度高的企业，可以采用事业部制体制，统一政策、分散经营、自计盈亏，还可以采用母子公司体制，统一战略、自主经营、自负盈亏。③突出生产经营部门（一线）的地位和作用，财务管理职能部门（二线）要面向一线，对一线实行既管理、又服务，根本改变管理职能部门高高在上，对下管理、指挥、监督多，而服务少的传统结构。④作业层（基层）实行管理重心下移。作业层承担着作业管理的任务。这一层次在较大的企业中，还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。应借鉴国外先进经验，调整基层的财务责权结构，将管理重心下移到工段或班组，推行作业长制，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上保证财务管理质量和效率的提高。

（三）财务组织机构的变革与创新

组织变革不仅要正确解决上述管理体制等企业纵向组织结构问题，还要同时考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合，这些都属于企业横向组织结构范畴。长期以来，我国企业横向结构普遍存在分工过细、过死，机构过多，人浮于事，矛盾多、扯皮多、效率低、效益差的现象，问题十分突出。

在一些经济发达国家里，财务管理组织机构设置的典型做法是：在总经理下设置财务副总经理管理企业财务和会计工作，财务副总经理之下分设财务部门和会计部门，分别由财务长或财务主任和主计长或会计主任分别主管；财务部门和会计部门再根据需要分设若干具体业务部门。但这两个部门的不同职责是分明的。其中财务部门的职责主要为：负责资金筹集；负责固定资产投资；负责营运资金管理；负责证券投资与管理；负责利润分配；负责财务预测、财务计划与财务分析。小型企业中财务长和主计长可能由一人担任。

对于机构设置，改革的方向之一是贯彻“一贯管理”原则，推行机构综合化。要按照组织结构的扁平化、组织结构的弹性化、组织结构的多元化、组织结构的网络化、以及非正式组织的建设等原则重组财务组织机构。针对分工过细、分段管理的问题，适当简化专业分工，力求在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到物流畅通、管理过程连续。具体做法就是把相关性强的职能科室归并到一起，做到一个基本职能设一个部门、一个完整流程设一个部门。我国一些企业学习国外经验，采取以上原则和办法设置机构，并形象地将其称为“大部制”，实践证明，这种做法是科学的，效果很好。

（四）横向协调的变革与创新

组织变革除了要解决包括纵向结构和横向结构在内的组织结构问题以外，还要解决如何保证这一结构顺畅、高效运行的问题。横向协调、管理流程、运行机制，都属于财务组织运行方面的基本问题。我国许多企业搞财务组织调整与改革，往往仅局限于机构设置，而对机构变化以后如何有效运行，则缺乏系统设计与优化，这是造成机构调整与改革效果不佳、常有反复的重要原因之-，是我们应吸取的经验教训。

横向协调所要解决的问题是采取哪些组织形式和办法，使财务各个部门之间既有分工、又能密切配合。现代组织设计给我们提供了三大类的多种协调方式，这就是制度性协调方式、结构性协调方式和人际关系协调方式。针对我国企业横向协调存在的突出问题，本文认为应特别强调在以下3个方面有所突破，并采取行之有效的具体方式：①突破单纯依靠上级协调、权力服从，实行自我协调、工序服从制度。②突破传统的责任制单纯强调划清责任的僵化倾向，实行主动协作、工作渗透的专业搭接制度。在设计财务各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部和边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作。③突破单纯凭个人经验办事、“一个将军一个令”的不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定标准，大力推行规范化管理制度，以巩固和发展成功的管理经验，提高队伍素质，提高组织效能。

（五）财务管理流程的变革与创新

财务管理流程是企业管理制度的核心部分，它是把财务管理各个业务环节，按照财务管理工作的程序联结起来，而形成的财务管理工作网络。对财务管理流程进行设计与优化，实际上就是要建立健全以业务流程为中心的一整套管理制度。

应该说，业务流程的概念早已有之。但是，通过业务流程再造而实现组织变革，大幅度提高效率、缩短周期、降低成本，这种理论与方法却是20世纪90年代初才兴起的。近些年来，国外许多大企业进行了业务流程再造，尽管成功率不高，但确有明显效果，并且也符合21世纪经济向着信息化、网络化方向发展而对财务管理提出的要求。因此，从市场需要出发，以用户为中心，充分运用现代化信息、通信技术，积极探索业务流程再造的成功之路，并且使这一西方传来的先进理论与方法中国化，这是当代我国企业财务组织创新的重要内容之一，应给予高度重视。

在流程再造过程中，需要着力解决的问题是：①针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对上级负责，割裂了市场与用户信息的传递这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的财务思想和市场导向的原则真正获得组织保证。②针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视部门之间的协作要求与信息传递要求，造成一个一个“管理孤岛”，使流程受阻、扯皮增多的问题，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络，实现管理的高效率。③针对原有流程环节太多、程序复杂、周期过长、成本高、效益差的问题，真正从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进行彻底的改造，给用户带来更多的方便与利益，使企业赢得更多的商机和效益。

（六）财务运行机制的变革与创新

无论是组织结构，还是横向协调或业务流程，都离不开人在其中起决定性作用。因此，组织变革与创新还必须建立同市场经济相适应的、有利于充分发挥各个环节和全体员工积极性的、具有企业特色的动力机制与约束机制。①同前述加强部门间横向协调以及市场信息传递的各项措施相结合，建立企业内部的“价值链”，不仅传递市场和用户的信息与要求，而且使上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，从而相互制约，力求降低成本、节约费用，最终提高企业整体效益，克服那种对部门与岗位只有实物量或工作量标准，而没有同经济效益挂钩的缺陷。②改革旧的劳动、人事、分配制度，引入竞争机制，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，真正做到经营者能上能下、员工能进能出、收入能升能降，激发每一个人的积极性、主动性和创造性，留住人才、用好人才、促进人才成长，彻底解决干多干少、干好干坏一个样的问题。③改革只有自上而下进行考核的旧制度，按照“市场链”和“价值链”的联系，实行上道工序干得好坏由下道工序评价、辅助部门干得好坏由主体部门评价、厂部科室干得好坏由基层单位评价的新体系，使之同企业经济效益取决于为用户服务好坏的市场经济规律相一致，从制度化的组织运行机制上增强企业市场竞争力。