机构管理的基础

第五章　机构管理的基础——支行网点

建网点也要看风水　在银行决定建立网点以后，银行的主要负责人都会亲临现场查看是否适合，包括风水都是观看的内容，看似有些迷信，但也充分反映出银行对设立一家支行的重视。银行为投入一家支行要花费大量的资金和人力，只准成功，不许失败，因此，各种不利因素都要考虑在内。曾经有家银行建立后效益一直不好，后来有人提议，让风水先生看看，发现有一过街天桥正插入银行的大楼中间，表面看好比一把匕首，实际上是交通影响着银行业务。银行只好花巨资拆掉了天桥，可见银行对网点效益的重视，已到了不遗余力的地步。

建立网点的可行性报告　支行网点的合理布局是发挥整个网络作用的关键，既要为便利客户和产生较大的社会影响考虑到支行网点的分布匀称，相隔位置适当，又要为今后的业务拓展和理想的盈利顾及支行网点设立的必需条件。银行建立一个网点的可行性报告主要要考虑到三个因素：

1．分析市场供求因素，确定网点是否适应公众对银行服务的需求，分析网点的业务发展潜力和拥有的客户量。

2．分析银行同业的竞争因素，了解同一地区银行同业网点的分布以及对本行网点的影响，确定新网点是否有利于与同业竞争。

3．分析设立新支行网点的利与弊，确定网点是否有利于加强网络之间的协调和配合，是否有利于提高银行的服务效率，是否交通便利，方便储户，而最重要的是建立网点能否盈利。

新网点不寻常的待遇　银行将新网点作为扶植的重点，在筹备小组和新网点的人员配备上，选用最得力的管理人员和督导人员，他们将新网点比做一个新生婴儿，刚出世就要让他茁壮成长，这样在将来长大以后才能成为健康的人。因此，银行对新网点的人员、设备都从最优处着手，全行各单位尽全力支持，调动全行的精英支持新支行，一些业务尖子确因需要不能久留新支行网点的，也要在新支行创业期内工作一定时间，给新支行助上一臂之力，尽上一份努力。

网点设计为客户着想　为了树立良好的外观形象，银行不惜重金，聘请专业企业形象顾问和设计公司对网点门面和内部进行设计，运用计算机模型进行各种设计比较，从美中选美，特中选特。虽然每个网点要根据银行的CI，进行设计，但也不可能千篇一律，必须充分利用具体环境，显示出本银行的独特个性。从设计到布局，从装修材料到规格和标准都反映银行为客户着想，为业务着想的独具匠心，虽然银行为此投入了大量资金，但它为银行赢得的效益是不可估量的。

支行的总预备队　为了节省人力，各家支行的人员很少配备备用人员，一家支行由于两位员工生病，立即向支行管理部求援，支行管理部立即派员前去，由支行管理部组建支持小分队，以解决各支行网点因员工临时病、事假（正常休假因事先有计划，不会影响工作）而造成人员不足的困难，支管部统一调配全支行网点的人力，发挥了整体优势，节省了每家支行需留有后备人员的人事开支。网点统一管理体现在人力资源和物质资源使用上，几家支行网点共享杂务人员、会计人员或其他业务人员，甚至管理人员。业务授权人员也可共享或兼职，钟点工（一天只干几个钟点）已被一些网点使用。各支行网点之间互相支持，互相协作，共享资源。

行长的敞开式办公室　管理层鼓励支行行长深入基层，直接接触员工。为此目的，支行行长办公室布局采用“敞开式面朝柜台的玻璃房间"，即行长能从办公室看见营业一线的办公，银行各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级支行领导都不设单独的办公室，不要在工作中人为地设置屏障分隔，要敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时为管理人员和员工沟通提供方便。对支行来说，最重要的是在管理人员和员工之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。

支行行长的一周时间表　一位支行行长的时间大致可以这样分解：60%的时间用于行政管理，40%的时间用于销售管理。行政管理包括会议、处理信函、书写报告和计划、参加培训、内部稽核、人事管理、督导员工、监察逾期账款和透支款项、处理账务等。销售管理包括访问客户、接触客户、服务客户、跟踪服务、调查资信、市场分析、业务推介和员工销售培训等。行政管理是主项，它关系到全支行的管理，包括支行员工的管理和推动，包括业务的策划和组织。销售管理所用的时间虽然只占一小部分，但它对于银行的作用则是非常大的。

支行行长的“备忘录”　对一家支行行长来说，小支行有十几个人，大支行有七八十位员工，事务性工作非常繁忙，如何有效利用时间，从事务性工作中解放出来，以下是王行长的“备忘录”，也是他的工作体会或者说经验介绍：

1．要确定每日的工作计划，按照优先缓急，依次序完成。

2．把精力放在少数最重要的工作上，而不是放在琐碎事项上，可以收到事半功倍的效果。

3．制定工作时限，对自己有激励作用。

4．下属要各尽其责，在授权范围内，必须自行解决，不得请示，不得推诿。

5．制定一些例行事务处理办法，将这些公事变得公式化，将诸如文件、信件、报表、账目等工作让属下员工去完成。

6．约见客户要事先安排，控制见客时间。

7．减少电话干扰，打来的电话由下属接听，无急事通常集中在一段时间内回复，如上午下班前半小时和下午下班前半小时。

8．避免过多社交应酬，将主要精力集中在拓展工作中。

9．发挥副手的作用。

10．减少报表、减少会议、减少文件、减少不必要的出差、减少不必要的工作程序、减少文字、多用电话。

11．多方了解客户的需求，以将有限的工作时间用在客户最需要的工作上。

12．授权下属处理客户投诉及咨询服务，授权必须与权责相称。

网点计划管理　支行管理在银行的管理中占有重要的地位，计划管理是其关键，他们将计划管理的实施分为七个阶段：

第一阶段：制定支行策略，按四个步骤制定：

（1）找出能为支行带来盈利的客户，辨认支行的基本客户，并编排优先服务次序。

（2）找出主要客户选择银行时考虑的条件，衡量各条件的重要性，并估计有关选择银行条件的变化。

（3）对主要客户而言，支行较同业具备什么优点，哪些地方较同业逊色。

（4）找出哪些条件是支行主要客户甚为关注的，其中哪些地方是支行较同业最大的弱点，针对这些项目制定支行策略。

第二阶段：配合支行策略，制定“一年目标"。定出一年内多个需改善的项目，并尽可能结合具体表现情况定出资料目标。

第三阶段：上报品质管理计划。

第四阶段：把“一年目标"传达至本支行有关部门，同时定出部门需开展的行动计划，以配合“一年目标"计划。具体为：

（1）先向管理人员，继而向员工传达有关计划，并传达及解释作出改善的迫切需要。

（2）让支行内改善工作小组分析“一年目标"，小组分析本支行现时的能力，辨认最需要改善的方面，修订测试有关程序的方法，设立“感应器"以进行动态检查。

（3）预备行动计划，指出需改善的步骤、方法及目标。

（4）由小组检查各自的计划，以确定综合计划能够达到目标，并关注及增添人力和物资资源给不能达到目标的单位。

第五阶段：组织实践小组，各小组负责执行上述行动计划确立的目标，并发挥协作精神，互补不足。

第六阶段：编排每月进度检查表，支行主管与执行计划小组按计划检查进度，查看整个过程有无问题，以便一年后订出改善计划。

第七阶段：编排年度检查表及重新开始整个过程计划表，并与制定计划的人员召开会议，对明年需改善的地方提意见。

支行的总务集成　银行统一购买办公用具和机器设备。银行发挥总务部专业人才的作用和批量购买优惠的便利，统筹全行的办公用品采购。全行支行网络定期上报计划，总务部负责全行平衡，统一管理，对有效使用资源的单位予以鼓励，对使用不善的单位予以警告和限制。当总务部大批量购置时，货比三家，价廉物美，并有专门地点统一储藏，减少各支行网点的仓库占用，降低网点的各项开支，方便一线服务。银行统一管理房产。尽管房产成本由各网点自摊，管理仍由总务部统一实施。购置、装修、维护、电话使用都由总务部统一安排，费用由各网点自付。管理统一的模式有利于调动各方积极性，有利于降低管理成本，有利于统一银行标志，防止自成体系，有碍银行一体化。

金牌支行　对网点管理重点在于重视金牌支行，金牌支行是一些大型支行，大型支行网点实力强，是支行网络的主要效益来源，在管理人员配备上，大型支行主管往往由高级经理出任，他同时担任该支行区的区长。在业务投入和资源分配上，银行适当向这些大支行倾斜，以适应这些支行对银行的贡献，同时，全行各单位在业务优先上向这些大支行开“绿灯"，总经理室成员经常参与这些支行的业务推广等活动，并且与这些支行建有业务辅导和联系关系。金牌支行是根据各支行的业绩和控制风险能力评选出来的，它们享有各种工作优惠，但它们的责任一样非常重，因此，金牌支行在全行的网点管理中占有重要的地位。

木桶理论　弱小支行网点是银行发展的“颈口"，银行用“木桶理论"来说明弱小支行的作用，一个木桶能装多少水，是由木桶箍上方最低的木板长度决定的，其他木板再高也是无济于事的。同样，银行的整体表现通常也不以其最优秀的支行网点为标准，而是以其最差支行为标志，它们拖了全行发展的后腿。银行对这些弱小支行“特别关照"，首先是每年银行管理层都会对这类支行进行一次“会诊”，提出问题的症结，改进的方式。其次是加大投入，对这些支行分批进行整体装修，使它们改头换面，从根本上改变它们“老、旧、差"的外观形象，使它们成为银行最靓的支行网点，令街坊和老客户们惊讶不已。第三，各专业部门在实地调查的基础上，派出人员对这些网点的经营和管理进行指导，业务拓展部派出拓展小组赴这些支行的居民区、商业区进行协助拓展，总经理室成员亲自率队拜访当地社团、工商大户，人事部在人力上进行适当调配。此时的弱小支行焕发了青春，业务迅速发展，效益逐步增加，使全行经营和管理整体水平有了进一步提高。

支行等级管理　银行将所属支行分为甲乙丙丁支行，分类管理，他们分类的标准是按照不同的规模和盈利能力以及抗风险能力，对不同支行进行不同的授权，由不同的管理人员担任主管，这样区分的目的是为了控制风险，也为了推动支行发展，促使不同的支行加大发展业务的力度，以尽快提高等级。支行管理是通过业务授权控制风险，同时，也为了激励支行上台阶，给予不同支行不同的福利待遇。从保守的角度上讲，这种等级管理是在保证银行的资金安全，从进取的角度讲，是推动支行想方设法来提高管理能力，加快发展。在全行的协作下，好支行越做越大，弱支行很快地改变面貌，逐渐地成为成熟支行。

抵消撤支行后的影响　由于机构网点调整，银行需裁减一些效益不好的网点，将其并入其他网点，或将其移到一个较好的地理位置，除了其他工作外，银行特别注意抵消调整带来的负面影响，贴出布告，在网点周围散发传单，向该行客户发送通知书，同时，举办活动，感谢当地员工对银行的长期支持，并告之银行由于一些原因，迁往附近地区，在客户同意的前提下，银行会将客户的账户移至新行，银行一再告诉市民，银行不是退缩，而是在调整中前进。在银行的内部管理中，特别重视对客户的影响，银行十分珍视自身的招牌和形象。而且处处以大银行的姿态出现在社会公众面前，绝不会随随便便参与社团活动，以示银行为金融企业，非政治团体，防止给银行带上政治色彩。在外部形象上，为了银行的声誉，在众多企业参与中，有时花几万元、十几万元争得一个好的排名次，正像该行老总所说：“我们银行的声誉是无价的，是最珍贵的。"

支行管理也有规定动作　一家支行刚成立，所有的员工都在支行行长的带动下，忙得团团转，但效果不大，业绩不好，这时，支行行长发火了，认为员工还不够努力，于是，所有员工更忙得不亦乐乎，结果发现，都在向不同的方向跑，要么兜圈子，要么撞车，越跑越乱。行长更急了，批评员工缺乏执行力，所以专门安排一个执行力的培训课程。课程完后，大家动起来了，可还是“乱”。这时，分行督导组来到支行，一起检讨，并指出，执行力是高效有序的执行系统，是一系列管理规则的环环相扣，必须包括战略制定、计划预算、绩效管理、薪酬奖赏和管理报告等。支行接受了督导组的指引，规定了在什么时间、什么地点，按照什么标准，一定要完成什么任务，如月计划、月管理报告、绩效考核、绩效沟通等。许多工作由行长发动或推动，由各部门按计划报告，很快支行工作有了起色。