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中国平安人寿保险股份有限公司甘肃分公司

总经理　谷　刚

【综述】　2009年，中国平安人寿保险股份有限公司甘肃分公司坚持以科学发展观统领工作全局，秉承“诚信第一、效率第一，客户至上，服务至上”的宗旨，经过内外勤员工的共同努力，按照既定计划，圆满完成全年任务，并在业务发展、机构建设等方面，取得了良好成绩。截至2009年末，分公司共拥有10家中心支公司、18个营销服务部和9家支公司，保险业务覆盖全省11个市（州）。

一、业务发展创新高

2009年，分公司实现原保费收入约18．20亿元，较上年增长32．60%。个人营销渠道实现保费收入约14．30亿元，占总保费收入的78．50%，比上年增长37%。其中：新单保费收入约5．60亿元，比上年增长37．50%，期缴业务占到95．80%；续期保费收入约8．70亿元，比上年增长36．70%。银邮代理渠道实现保费收入约3．70亿元，占总保费收入的20．50%，比上年增长32．70%。其中，有99．50%为新单保费收入，而新单趸缴业务占到新单业务的98．90%。

二、调整业务结构，创新销售模式

一是大力推动分红保障型产品。针对甘肃保监局提出的结构调整要求，分公司大力推动分红保障型产品，推出了一系列激励方案，并投入大量资源。重点推动“富贵人生”，取得了良好效果，并于4月份将“三鸿”产品全面升级换代为“三鑫”，得到了业务团队及客户的充分肯定。通过加大对分红保障型产品的推动力度，分红险保费收入占比得到明显提升，全年新单保费收入占比由上年同期的23．20%上升至27．60%。

二是大力推行附加险销售模式。着重推行在万能险上附加意外险或健康险的捆绑式销售模式，补充万能险的保障功能，为客户提供更为全面的保障服务。通过这些针对性的举措，万能险附加率已达到99．40%，而保费收入及占比也得到明显提升。

三是加大银邮代理渠道期缴产品推动力度。2009年6月，分公司在银邮代理渠道推出了分红期缴型产品“金宝盆”，加上2008年推出的“一生无忧”，目前已有两款分红期缴型产品，从2009年三季度末开始，两款产品的销售情况逐步得到改善。截至2009年末，银邮代理渠道共实现新单期缴保费414万元，是上年的5．50倍。

三、践行服务承诺，提升服务水平

2009年，分公司积极响应总公司推出的“信守合约，为您寻找理赔的理由”承诺主题行动，通过一系列持续、创新的服务举措，使理赔时效和服务质量不断提高，理赔十日结案率、服务满意度稳步提升。赔付支出共计约1．20亿元，其中赔款支出2　551万元，死伤医疗给付3　806万元，满期给付5　256万元，年金给付587万元。2009年10月，分公司赔付当年最大理赔案，给付人民币331　180．96元。

四、积极开展公益事业

2009年2月，分公司以庆祝分公司十年华诞为主题开展了无偿献血活动，有200多名员工积极参加献血；当年向集团申请5所平安希望小学，在天水和武威竣工落成了两所平安希望小学，并举办了“十年承诺，让爱延续”中国平安希望小学支教行动。

五、开办电视专栏普及保险知识

分公司联合甘肃广电总台电视经济频道开办了甘肃省首档保险理财节目《平安理财》，每周一期，选派专业人员到电视台讲解保险知识和理念，受到了广大观众的欢迎。

（李会荣）

【个人寿险业务】　2009年，分公司凭借强大的团队凝聚力和高度的市场敏锐度，持续推动寿险业务全面增长。2009年规模保费达49　688万元，是上年规模保费的1．40倍；在兰州市场保费占比达到54．90%，较上年提高22．90%；在甘肃市场保费占比达到32%，较上年提高14%。

一是加强日常管理。通过在营业部装配指纹考勤机，加强考勤管理。引导销售队伍每日参加早夕会，进行公司政策制度传达和培训。

二是做好部门早会及二早的督导及充实工作。通过对早会流程的督导，严肃早会的纪律，提高营业部对早会的重视度。

三是培养人管、业管体系专业人员。明确管理主线，将管理体系拓展至全省，并利用所有可行的虚拟模式、现场模式进行具体问题的解答，提高管理技能。

四是拟定建立人管、业管考评制度。规范人管、业管工作准则，提高人管、业管工作技能。

五是业管室的搭建及数据平台的建立。搭建业管室，培养新进人员掌握基础知识，熟悉系统操作，创建日报体系追踪和月报体系总结。

六是项目性工作的承接和完成。筹备完成全省路演工作，为推动2010年开门红业务打下良好基础。

七是强化制度的执行和管控。学习、掌握总公司制度，并下发到相关岗位，做好日常制度的管控和抽查。

（李会荣）

【财务管理】　分公司财务部坚持贯彻执行“111＋3工程”，逐步完善财务各项工作，加强财务管理。

一、财务管理方面：下发了多项针对性强和具有操作性的管理办法，使业务流程规范化、操作流程标准化、工作目标明晰化和管理活动简易化。开发了多项财务管理工具，提高分公司税务管理、资金管理、预算管理及档案管理的能力，加强了对三级机构的检查，覆盖率达100%，提升了财务各项基础工作和管理水平。

二、资金方面：积极执行国家及公司的各项制度，严格执行资金流程要求，定期不定期地进行自检自查工作。对资金收付流程中的问题进行检视，对资金账户进行清查，有效地防范了公司内部资金风险。积极配合响应保监局“零现金”业务的号召，在原有资金收付基础上，与多家银行协作，大力推广银行批次转账、移动终端缴费和电子网上银行缴费等多种形势，在方便广大客户的同时避免了资金方面的重大风险。

三、预算管理方面：加大对各单位部门预算管理及制度的宣导，不断加强各单位的预算管理、成本管理，合理规划及使用年度预算。

四、会计核算方面：在完善自动制证的同时，及时梳理财务业务流程，完成会计凭证的复核及传递，保证财务业务的真实性和一致性，提高会计信息质量，健全内控体系，防范财务风险。

五、财务队伍建设及财务服务方面：对部门及机构员工进行财务核算、预算、资金和税务等方面的培训，提高员工的工作技能和业务水平；制定严格的财务审批时效承诺，及时反馈预算信息，提供各种形式的财务提示，开发了员工自助报销手册等服务举措。

（李会荣）

【两核管理】　2009年，两核部在总公司及分公司各级领导的带领下，全面审视和完善各项规章制度，进一步理顺工作流程，优化工作环节。

一、夯实基础管理。制定员工考核制度并严格执行，各科室根据专业工作情况，制定本部员工培训计划，并针对学习内容进行不同形式的测试及奖励。

二、服务并支持一线。实施新契约前置转账项目、新契约差异化管理办法，大力推广使用及上传电子投保书；两核人员走进营业区，现场解决一线伙伴两核疑问；制作两核服务手册、分公司十大理赔及核保案例，为一线提供辅助展业工具；严格执行首问负责制，及时解决客户及业务一线问题。

三、提升理赔工作效率。提高理赔案件的业务员代办率，提升客户服务满意度；审核客户报案信息，并及时进行相关理赔温馨提示；与医院和相关部门进行节日关系维护，提高医院对公司客户的服务水平及作业时效；对身故客户家属及重大疾病客户及时上门探视并指导理赔；进行住院客户鲜花探视、大额理赔款送款上门、共同灾难案件第一时间现场查勘。

四、加强团队建设，培养两核人才。按照分公司后援学习计划组织员工完成相关学习，并按照考试要求进行考试；组织员工开展登山比赛、团队游戏等，增加团队协作及团队凝聚力；推荐骨干人员参加总公司及区域组织的各类培训，加强骨干培养，搭建两核人才梯队；继续围绕总公司“P－STAR”服务理念，以“客户满意度”为核心，推动两核服务，提升风险管理水平，各项指标系统排名前20位。

五、加强机构管理支持。督促机构严格按照各项作业指导和管理办法运作，严格执行分公司制定“重特大案件上报”要求，并给予及时调查和现场支持；对机构两核工作按月进行远程和现场风险监控分析，及时发现问题并追踪改善结果；对机构所有理赔调查和协谈案件进行把关，并指导调查和协谈；对机构两核人员制定明确的培训计划，并根据学习内容进行不定期的考试督促。

（李会荣）

【人事管理】　2009年，分公司人事管理工作再上新台阶。

一、不断壮大员工队伍，优化人力资源配置。进一步完善职能部门和三级机构架构，强化各部门职能，合理调配各层级人员结构，优化资源配置，建立人才梯队。全年共培养高层主管1人，中层干部3人，基层干部11人，储备干部41人。

二、完善培训机制，强化员工技能。进一步完善内勤培训平台，优化培训资源配置。通过推广分层级培养模式，搭建人才培养与发展机制，提升骨干员工的整体素质。在实现培训整体目标的同时，逐步形成了具有甘肃特色的各层级制式培训项目。内勤现场培训覆盖率较上年度大幅度提升，整体培训覆盖率达到89．43%，在系统中名列前茅。其中，干部培训覆盖率达到95．45%，普通员工培训覆盖率达到80%，新员工培训覆盖率达到100%。除常规培训外，还在各层级员工中大力推广网络课程的学习。全年共配送6门网络课程，网络课程配送及时，覆盖率及课程通过率均达到100%。

三、关心员工生活，切实提高员工福利待遇。严格遵守国家相关政策法规，及时、规范的为员工办理“五险一金”。同时，为员工办理团体综合保障、补充养老等各项商业保险，解决了员工生活的后顾之忧；新增员工弹性保障计划，优化了为员工及员工家属办理养老保险的业务。

四、深入推广绩效文化，积极推进号角行动。分公司积极相应总部号召，在内勤员工中深入推广绩效文化，落实各项行动举措。

五、夯实基础管理、提升服务时效。严格遵守相关管理制度，定期检视管理流程，杜绝了不规范用工及违背制度而引起的用工风险；完善HR管理平台，理顺了各项劳动关系。

（李会荣）

【培训管理】　2009年，分公司培训部以留存工程、晋升工程、主顾开拓、人才培养，培训管理为五项核心工作，为分公司培养了新的一批专职讲师，搭建了营业单位培训平台。

一、落实2009年周单元经营核心工作，实施“服务式营销”培训运作，搭建分公司“大培训体系”，确保每项工作的高效执行。

二、组织了全省专讲培训班，对包括新人职代岗训练在内的各个流程进行详细介绍。先后组织了包括新人衔接训练班主任班、新人转正班主任班以及新人留存责任人季度培训等多个培训班。同时专门针对二元网点对相应的培训专岗组织培训，解决了分公司年初为搭建立体大培训体系所需的技术支援问题。

三、及时检视培训绩效，形成了对各机构的例会指导机制。按季组织全省培训负责人现场会，检视季度培训绩效，部署下季度工作，有效配合一线工作需要安排培训。

四、紧密配合营销，实现产品结构的有效引导。从外勤队伍中选拔了部分优秀导师，参与分公司季度产品方案的研讨，形成对分公司阶段产品运作的合理化建议。及时制作了历次产品方案对应的早会资料，丰富了一线早会素材。同时，在产品功能组中选送优秀成员参与中西区域关于阶段产品方案的研讨，并一同制作产品教案，受到了中西区域的表彰，为分公司达成NBEV指标做出了贡献。

五、加强培训，提高员工专项技能。按月追踪全省新人职代岗培训频次及容量，及时指导各单位关于职代岗训练的合规运作及系统录入，组织相应的专讲技能培训，专项组织全省浅年资主管轮训，配合新制式课程改革，强化主管关于留存工程中主管必做项目的技能。在主任晋升班中加入新的项目，指导主管尝试拟定结训后一个月内的早会规划，并形成专项督导。

六、加强新员工管理。出台了全省新人职代岗参训流程管理办法，并配备相应的工具确保执行。按月追踪全省各单位新人留存绩效，细化过程管控线条，关注新人衔训班、新人产说会等项目的操作。同时，借鉴先进单位的成功做法，完善新人荣誉之旅的操作流程。

（李会荣）

【企业文化建设】　2009年，分公司秉承“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观，在业务取得突飞猛进的同时，企业文化建设方面也取得了很大成就。

一、保障员工权益。新增了员工弹性保障计划，优化了为员工及员工家属办理养老保险的业务，及时、规范地为员工办理“五险一金”，并且为员工办理团体综合保障、补充养老等各项商业保险，解决了员工生活的后顾之忧。

二、举行平安“礼仪之星”评选活动大赛。在本部及各下属机构全体内外勤人员中举行了一次持续半年之久的“微笑·魅力平安”的评选活动，活动内容包含日常礼仪检查、礼仪问卷调查及才艺比赛。

三、开展文化行销。提出“文化行销”的行销方略，融服务和文化为一体，通过定期递送平安《客户服务》报，及时传递新的保险信息及各类文化、养生信息，同时让客户随时了解已有保单的状况。

四、开办电视专栏普及保险知识，传播平安品牌形象。联合甘肃广电总台电视经济频道开办了甘肃省首档保险理财节目《平安理财》，选派专业人员到电视台讲解保险知识和理念。

五、大力开展公益事业。以庆祝分公司十年华诞为主题开展了无偿献血活动，有200多名员工积极参加献血；在第一所甘肃平安希望学校成立十周年之际，分公司又向集团申请5所平安希望小学，并于当年建成两所，还举办了“十年承诺，让爱延续”中国平安希望小学支教行动。

（李会荣）

【保费工作】　2009年，保费部紧跟分公司发展步伐，加强各项续期管理，较好地完成了工作任务。

一、制定全年续期经营目标，采取各种措施推动并监控各项续期业务指标的完成。一是持续推动“贡献度管理”的理念；二是成功搭建甘肃分公司保全队伍荣誉体系，推动总公司续期精英俱乐部活动，成立分公司“百分俱乐部”；三是持续推动月度工作规划制；四是将辅导与激励相结合，持续强化对弱体单位、保全员的辅导功能，推出一系列配套激励方案，涉及保全员、业务员、业务主管以及客户等各层面，加强追踪，强化激励方案的宣导力度，有效激发参与者的积极性；五是建立月初指标预警制度，加强对保全员当月、宽一及宽末（宽一指上月，宽末指上上月）保单进行日、周及月追踪，同时也强化对各个营业单位指标的追踪及反馈；六是关注重点险种：对公司重点险种保单进行100%回访，同时对业务队伍进行重点险种的续收培训，制定各种续收激励方案辅助；七是协助分公司“服务式营销”理念，推动孤儿单全新的分配制度。

二、强化续期基础管理。一是严格执行总公司各种续期管理工作制度、政策以及流程，同时按照实际情况出台了管理办法，如自保件管理办法、首期100%转账、三级机构孤儿单管理办法等，并严格执行、追踪反馈。二是关注电子转账平台，推动“零现金”制度。出台首期保单100%转账，继续推动续期银行转账业务。三是强化保全工作平台，有效提高保全员的工作效率。

三、加强保全队伍的建设和管理工作。一是合理整合、科学配置保全队伍。为了配合公司的运营需求，分公司保费部设置第2个收费部，同时新成立2个收费小组，新晋升2名主管。分公司保费部形成2个收费部、10个收费小组的组织架构。二是强化外勤队伍的培训管理。定期举办各类续期培训，共举办6期新人班，一期三年资、一期两年资格培训。同时对外勤队伍进行分层级培训，由保费部业务骨干承担讲授工作，收效明显。三是推出收费部（组）自主经营的管理模式。四是推行收入导向管理。在每日追踪表中将指标与薪资系数进行有效结合，保证保全员随时掌握了解薪资。五是开展“快乐工作，健康生活”活动，定期举办了各种保全员团队活动。

（李会荣）

【客户服务】　客户服务工作秉承“客户至上服务至上”的服务宗旨，让客户服务更贴近客户的需求。

一是全力打造P－STAR平安五星级服务品牌。加强对客户服务过程每个环节的审核，努力提升服务品质，为客户提供“主动、简单、及时、方便、可靠”的服务，创建平安五星级服务品牌。不断简化售后的各项保全业务手续，推进银行转账、业务员代办客户服务，网络E服务、电话E服务、信函保全服务、亲办客户免填单服务和亲办客户快速件服务的落实。

二是开展VIP客户特色服务项目。持续加大服务支持，关注高端客户的需求，建立三大会员层级，即黄金层级、铂金层级和钻石层级。为会员提供包括财富盛宴、健康关怀、商旅服务、驾车关爱、尊贵礼遇和平安援助在内的六大项会员专属礼遇。

三是开展主题丰富的客服节活动。开展了少儿才艺大赛；推行首问业务接待制度。

四是开展“保单E”服务推广活动。为客户提供包括保单基本资料查询、修改地址、保单挂失、追加保费、保单还款和投资账户转换等20余项保单自助服务。

（李会荣）

【运营管理】　2009年，运营支持部围绕分公司本部与三级机构的运营管理，强化分析沟通职能，加强三级机构管理，完善后援培训体系，推动后援项目工作进程，有效提升了后援工作产能，并逐步细化后援负责人考核制度，实现分公司后援整体工作的目标一致性；文档工作方面，实现人均月产能累计值15　945．30件，扫描差错率累计值0．02%，逐渐形成标准化作业流程，提升了文档作业水平，并逐步实现分公司整体的档案管理业务规范化、标准化和制度化管理。

（李会荣）

【银行保险业务】　2009年，银行保险业务共完成总规模保费3．73亿元，同比增长32．70%，较好完成了全年计划任务。

一、打造稳定合作渠道。2009年，甘肃平安银保的合作渠道达到6个，招商银行、建设银行、交通银行和农业银行成为稳定合作主渠道。

二、夯实基础，追求稳定。改善队伍基础管理，建立健全各项规章制度和工作流程，以制度建设为中心、公平处事、强势管理，加强队伍的凝聚力和忠诚度建设；以提升内勤人员服务意识、强化外勤队伍活动管理为手段，凝聚内外勤队伍的向心力，明确员工职业生涯发展规划，培养外勤干部梯队，建立银保荣誉和信任体系，培养队伍的价值观；不断提升人均产能和人员活动率，提高员工收入，以稳定队伍。

三、长短方案结合，稳步推进业务。开展了“相约青海湖”暨甘肃银保首届高峰会、四五连动的“飞得更高”拓展培训方案和三季度的“魅力上海五日游”等活动，并在春节、五一、客服节、六一和十一等节假日开展营销，全年业务一举突破3亿元大关，顺利完成总公司下达的各项任务。

四、营造积极、学习和合规的良好工作氛围；开展各种制度学习和心态建设活动。（李会荣）