“年长虹”创新

案例：“50年长虹”创新——避开价格战

图1-5

1958年，780厂（长虹前身）破土动工，是国家“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载雷达生产基地（见图1-5 ）。1972年12月，长虹第一台黑白电视机试制成功，标志着一个国营老军工企业，迈出“军转民”战略转型的第一步。到了2006年10月，长虹推出全新的管控模式和组织架构，构建九大战略业务单元（ SBU ），多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立起支撑长虹3C战略的母子公司管控体系，长虹开始锻造一支具有国际竞争力的企业家团队。2007年3月，长虹公司与中国乒乓球队在北京饭店隆重举行以“乒乓长虹，中国骄傲”为主题的战略合作签约仪式，宣布长虹成为中国乒乓球队主赞助商、战略合作伙伴和中国乒乓球协会官方主赞助商，长虹产品同时成为“中国乒乓球队专用产品” 、“中国乒乓球协会官方专用产品” ，并享有相应的行业排他权。在未来四年中，双方将在市场推广、品牌推广等方面展开深度合作。

50年当中，长虹集团不断地遭遇企业大难，但都一一破除，而最为激烈和严重的，要数长虹集团的避开价格战的策略。长虹集团曾经遭遇过五次重大的价格战风波，这些例子简直家喻户晓。然而， “中国制造”走向“中国创造” ，长虹集团做出了惊人的举动。例如，随着手机行业的飞速发展以及产业融合趋势的加强，手机行业的竞争也将从单一功能型手机的竞争上升为以提供增值服务为基础的产品内在价值的竞争。长虹集团将坚定不移地大力贯彻“三坐标战略” ，对手机这一新兴产业全力提供支持。同时，集团将充分发挥旗下各产业公司的协同效应，加快集团内多媒体产业、IT产业与手机产业的技术融合和商务合作，为长虹手机抢占智能化、多媒体的高端新市场提供强大的后台支持。长虹手机将全力注重核心竞争力的提高，扩大品牌知名度和美誉度，寻找中国手机企业在全球的“话语权” ，依靠创新实实在在地“创造”出国产手机的春天。

由此可见，价格战不是企业发展的唯一法宝，也许短时间能够成为企业扩张与产业整合的手段，如果一味地进行价格战则会导致企业成为低价的代名词。因此，企业需要突破价格的旋涡，这就像国内微波炉市场的格兰仕一样，通过低价洗牌后，需要提升产品的技术含量，塑造新的品牌，提升新的价值。

价格战尽管此起彼伏，敢道百年企业唯有创新而来！