信用销售的机会和挑战

二、信用销售的机会和挑战

1.信用销售解决中小企业短期融资难困境

中小企业是经济发展和社会稳定的重要支柱。亚太经合组织21个国家和地区的中小企业户数占各自企业总量的97%～99.7%，就业占55%～78%，GDP比重占50%以上，出口总量占40%～60%。德国把中小企业称为国家的“重要经济支柱”，日本则认为“没有中小企业的发展就没有日本的繁荣”，美国政府更把中小企业称作是“美国经济的脊梁”。从我国情况看，目前在工商注册登记的中小企业已经超过1 000万家，占全国注册企业总数的99.1%，其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额已分别占全国的60%、57%、40%和60%左右。因此中小企业，特别是民营企业的蓬勃发展已经成为推动中国经济向前的重要力量。然而，由于国家政策的倾斜、自身规模等原因，中小企业的发展遇到了人才、技术、资金等诸多瓶颈。尤其资金瓶颈已成为中小企业发展道路中的主要障碍。

我国《中小企业促进法》第15条规定：“各金融机构应当对中小企业提供金融支持，努力改进金融服务，转变服务作风，增强服务意识，提高服务质量。各商业银行和信用社应当改善信贷管理，扩展服务领域，开发适应中小企业发展的金融产品，调整信贷结构，为中小企业提供信贷、结算、财务咨询、投资管理等方面的服务。国家政策性金融机构应当在其业务经营范围内，采取多种形式，为中小企业提供金融服务。”

然而，由于中小型企业信用等级评级普遍较低、可抵押资产少，以及财务制度不健全，因而很难从金融市场中获得融资服务。尽管物流金融的出现有效解决了供应链资金不足的问题，但是物流金融服务所涉及的协调方较多，手续也较为复杂。而供应链内部融资——信用销售的出现，实际上大大简化了融资的手续，操作较为简单，可非常有效地解决供应链中企业的短期的资金不足问题。

2.信用销售促进供应商的收益和竞争力

信用销售具有悠久的历史，在欧洲可以追溯到中世纪，在中国则以赊销形式始于先秦时代。信用销售经过数百年的发展不但没有被银行信用所取代，而且已经成为一种被广泛应用的短期融资方式，成为非金融性企业总资产的重要组成部分。信用销售，区别于传统的销售概念，赊销产品的交付时间与实际支付货款的时间存在着一个时间差，这个支付的时间差相当于下游零售商从上游供应商获得短期的融资服务。所以，本书把信用销售归属于供应链内部融资模式。

信用销售模式在发达国家普遍存在，并作为一种中小型企业获得融资服务的重要渠道——贸易信用（trade credit）而广受中小型企业的青睐。据美联储报告，1987年贸易信用占非银行、非农场中小企业融资的20%，占大公司融资的15%，同时超过80%的公司使用贸易信用；在德国、法国和意大利，贸易信用能够占企业总资产的1/4；在英国，短期债务总额的70%和公司使用信用的55%是贸易信用。贸易信用已成为企业重要的短期资金来源，其融资性需求已成为企业对贸易信用总需求的重要组成部分。

那么，在银行信用存在的条件下，信用销售为何还作为融资手段继续存在呢？这可以从信用提供者的角度以及信用接受者的角度两方面进行说明。

（1）供应商提供信用销售服务的激励。一般认为上游厂商向下游厂商提供的信用销售之所以不能完全被银行信用替代，是由于上游厂商提供商业信用具有比较优势。上游厂商相对于传统贷款者而言，在客户信用调查、监督能力、偿还约束方面都具有优势，这就使得上游厂商在对下游厂商授信方面具有成本优势，具体而言包括以下三种成本优势：

第一种，信息获取优势。相比金融机构而言，上游厂商能够方便地对下游厂商进行实地考察其经营状况和财务状况，即其信用状况，以便做出适当的信用决策。当然金融机构也可以获取上述信息，但是其花费的成本和耗费的时间要远远高于上游厂商。原因很简单：所有上述信息都包括在正常的业务联系中，上游厂商在进行业务联系时即可获得所需信息，而不必专门去收集、筛选和整理信息。

第二种，对下游厂商供应产品的控制优势。上游厂商提供给下游厂商的产品可能是经济的、不可替代的。若是的话，上游厂商可以利用停止供货作为威胁以迫使下游厂商遵守合约、按时并足额还款。当上游厂商在市场中处于支配地位并且下游厂商的购买只占其一小部分份额时，这种威胁就会变得十分有力。相比之下，金融机构对企业只有有限的控制力。

第三种，对剩余产品的处置优势。一旦下游厂商违约，上游厂商可以收回对其供应的产品。越是耐用品其抵押作用越强，上游厂商提供给下游厂商的信用额度越大。当然，金融机构也可以对下游厂商提供的抵押品出售以偿还贷款，但是由于上游厂商已经建立了一套完善的销售网络，其产品收回后再销售所花费的成本就远低于金融机构的花费。

（2）下游零售商接受信用销售服务的激励。对于信用销售的接受者来说，不仅可以降低交易成本，更重要的是解决了短期融资的困境。

首先，减少运营资金需求数量。在现货交易的情况下，下游厂商为了能使交易顺利完成，必须在一个周期内始终保持充足的现金，即预防性资金，这会增加企业的现金管理成本及财务负担，因而企业出于节约成本及固定结算时间的考虑，可能会想每月或每季度定期付款，而贸易信用的使用正好满足了这种需求，这使得经济交易中商品交换与货币交换在时间上相分离，即可以在商品交换完成后一定期限内完成货币付款或者在一些固定时间内对发生的所有交易集中结算。因此，买方在信用销售使用过程中获得了准确的付款时间并减少了结算次数，从而能够减少对预防性资金的需求，以及更加有效地管理资金，节约交易时间。

同样地，卖方企业由于获得了货款回流的准确时间，也有利于其对自身资金的管理和合理安排预防性资金，减少经营费用。

其次，简易高效的融资渠道。金融市场的不完善、不对称信息的普遍存在，使得银行与企业的信息拥有量不同，在贷款时往往会引起逆向选择和道德风险，当市场上存在不同类型的借款者时，有些类型的借款者无论愿意支付多高的贷款利息都有可能因为信息不对称问题而被排斥在信贷市场之外，而其他的借款者却可以得到贷款。

大型企业一方面具备相对完善的财务制度和信息披露制度，使得银行能够更加充分地掌握相关信息；另一方面具有大量可担保和抵押的产品，减少了因信息不对称而导致的道德风险，所以往往成为信贷市场上能够获得授信的对象。

小企业往往由于不具备上述的这些特征而不能得到贷款，迫使他们去寻找其他的资金来源。在这种情况下，信用销售作为银行信用的一种替代资金来源，往往被小企业所使用。

3.信用销售面临的挑战

信用销售在给交易双方带来利润的同时也产生了风险，特别是给提供赊销的供应商带来了巨大的风险。在当前全球贸易一体化和以买方市场特征为主的竞争环境下，信用销售已成为企业扩大市场份额的一种经常采用的手段。然而，我国一些企业由于缺少科学的信用管理，在市场竞争压力下，盲目、被动地向客户赊销，其结果导致企业应收账款居高不下。

赊，还是不赊？这都是企业的一项战略性选择：在开拓市场的业务人员中、在争取客户订单的同时，企业通常都会遇到来自客户的要求：采取先货后款的方式进行交易，并且要求尽可能地提供宽松的信用条件（尽可能多的赊销数量和尽可能长的付款时间）。

然而，结果往往是，相当一部分客户却未能履行付款承诺，大量的货款拖欠和坏账给企业造成了巨大的风险损失，吞噬了相当大比例的销售利润。于是，一些企业痛定思痛，干脆拒绝赊销，宁肯丢掉一部分客户的订单，也不敢冒这个风险。但是，信用销售又经常成为产品市场竞争的手段之一，拒绝提供信用销售服务，很可能会影响企业的产品销售。因此有人戏称“不采取信用销售是等死，采取信用销售是找死”。

虽然日前的社会外部环境和企业内部约束都不利于企业推进信用管理，但企业进行信用管理体系的建设仍然是可行的。企业应转变观念和提高全员风险意识，把信用管理作为重要的管理内容，并得到高层领导支持。信用管理的成功实施离不开公司各个管理环节的配合，离不开企业各级管理人员对其重要性的认识，更离不开企业最高管理层的支持。信用管理不等于清欠，也不等于销售部门承包、财务部门控制。而是应该以信用销售流程为主线，内外两方面控制，即客户风险控制和内部风险控制。客户风险控制包括初选客户、资信调查、信用政策、早期催收和特殊处理。内部风险控制包括信息开发、信息更新、合同评审、指标控制、收账控制、收账程序和特殊程序等。企业应在内部建立一套切实可行的信用销售风险管理体系，以加强应收账款的管理，把信用销售风险降至最低（见图8-1所示）。

图8-1　企业信用销售的风险管理体系

图8-1是一个企业实施信用管理的应有的机制，包括从客户开发至资金回笼的整个过程。从时间上讲，分事前管理、事中管理及事后管理；从流程上来讲，包括客户开发阶段对客户的资信调查及信用评估、订单评审阶段的信用政策决策和信用额度的控制、收款前的账龄控制、到期应收款的收款政策决策等。

4.信用销售风险管理的新思路

在国内的信用销售实践中，信用销售政策的制定往往是销售部门和财务等相关部门的工作。甚至，很多人都把信用销售视为销售策略的一部分。为控制信用销售风险，企业往往从财务管理部门和销售部门的协作出发，共同确定信用销售的相关政策。

然而，随着信用销售被视为供应链内部融资的手段时，企业应该从供应链管理的角度来管理和控制信用销售风险。根据本书的研究可知，信用销售不仅可以解决下游零售企业的资金不足问题，还可以作为供应链协调的工具。因而，信用销售不再仅仅是销售部门和财务部门关注的问题，而是供应链管理、供应链整合、供应链联盟等相关问题的策略之一。

应该使得供应链的企业意识到信用销售是供应链的协调工具，而不能简单被认为是一种销售策略。基于这样的认识，供应商和零售商应该结为合作伙伴关系，共同分担市场风险，增强供应链的效益和竞争能力。所以，供应商和零售商之间的这种战略伙伴关系，将有效抑制信用销售的风险。