管理职能与管理会计信息

第二节　管理职能与管理会计信息

一、管理与管理职能^[2]

1．对管理的理解

什么是管理？美国管理学家泰勒认为，管理就是确切地了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它^[3]。法国学者法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制^[4]。这主要是从管理功能的角度来定义的，它明确了管理的过程和职能。美国的管理学家孔茨认为，管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程；管理是使人群高效率完成工作的过程。美国的斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽·库尔苔也持相同的观点，认为管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程^[5]。

可以看出，管理是一个能动的协调和组织的过程，通过管理活动，实现组织目标。

管理需要组织和协调，自然就需要组织中的某一个体行使管理职能。管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任、具有一定管理能力的从事管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克提出“管理者角色”（the Role of the Manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过管理者体现出来的，所以管理者扮演的角色大体上有三类。

（1）管理一个组织（Managing a Business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极的措施实现目标；二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。

（2）管理管理者（Managing Manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿和努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。

（3）管理工人和工作（Managing Workers and Work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。

2．管理的职能

管理的职能是指管理者为了实现有效管理所必须开展的基本活动，它是具体回答管理者“干什么”和“怎么干”的问题。一般地，管理职能主要包括计划、组织、协调和控制四个方面。

（1）计划。凡事预则立，不预则废，讲的就是计划的重要性。管理，作为一项有意识的活动，必须经过周密的规划与运筹。任何管理者，要实施有效管理，都必须执行计划职能。计划是管理的首要职能，它统驭并渗透于其他后续的管理职能。计划既包括选定和分解组织目标，又包括确定实现这些目标的方案与途径。管理者必须围绕计划规定的目标，去从事组织、领导、协调、控制等管理活动。

在管理中，计划具有两重含义：其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径；其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。无论是计划工作还是计划形式，计划都是根据社会的需要以及组织的自身能力，通过计划的编制、执行和检查，确定组织在一定时期内的奋斗目标，有效地利用组织的人力、物力、财力等资源，协调安排好组织的各项活动，取得最佳的经济效益和社会效益。

（2）组织。计划确定了组织的具体目标，就必须设计、构建和维持一种合理的组织结构，包括建立组织机构、明确岗位职责和完成人员配备等，从而保证组织的各项要素和各项活动在时间上、空间上和职能结构上既分工又协作，形成有机的整体，使组织的共同目标能协调有序地实现。

组织可以分为有形的和无形的，即组织结构和组织活动。有形的组织机构是为实现组织目标，经由分工与协作，及不同层次的权利和责任制度构成的人群集合系统。具体包括三层含义：组织必须有目标，组织必须有分工与协作，组织要有不同层次的权利和责任制度。

无形的组织活动是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。它主要包括四个方面的内容：组织机构的设计，适度和正确授权，人力资源管理和组织文化建设。

作为按照一定目标和程序而组成的一种权责角色结构的组织，包括如下四个重要因素：

①职权（Authority）。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。

②职责（Responsibility）。指某项职位应该完成某项任务的责任。

③负责（Accountability）。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。

④组织系统图（Organizational Chart）。反映组织内各机构、岗位上下左右关系的一种图表。

（3）协调。任何一个组织内、外部存在复杂多变的关系与矛盾，如果不及时有效地协调关系、化解矛盾和纠纷，那么矛盾势必由小变大，由少变多，组织的基石就会瓦解。所以，协调是管理的一项重要职能，也是最花费时间的工作，有的管理学家甚至认为管理就是协调。协调包括对内和对外两个方面：对内协调的核心是沟通，难点是如何对待非正式组织，如何正确解决冲突，其结果是形成内部人际关系；对外协调的核心是公关，难点是如何处理与政府、传播媒体、客户及社会公众的关系，其结果是树立组织形象。

对管理者来说，有效沟通不容忽视，这是因为管理活动包含着沟通。再好的想法，再有创意的建议，再优秀的计划，不通过沟通都无法实施。沟通是使不协调关系得以协调的关键。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。在很大程度上，组织的每个管理者的工作都和沟通有关。在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流及工作团队之间的交流；在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流等。

（4）控制。控制是管理的重要职能之一。它是保证组织计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统，可以保证组织的各项活动朝着达到组织目标的方向不断逼近，而且，控制系统越是完善，组织目标就越有实现的保证。

管理的控制职能，是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现的过程。控制职能是每一位负责执行计划的主管人员的主要职责，尤其是直线主管人员的主要职责。与管理的其他主要职能一样，控制职能也有其原理和方法，正确地、因地制宜地运用这些原理和方法，是使控制工作更加有效的重要保证。

控制工作意指按计划、标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么，管理的控制工作则是使一切管理活动都能按计划进行。

计划和控制是一个问题的两个方面。计划是基础，它是用来评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好，控制职能使管理工作成为一个闭路系统。在大多数情况下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计划的执行结果与预定的计划相符合，并为计划提供信息。

总而言之，控制工作中的纠偏措施可能涉及管理的各个方面，要把那些不符合要求的管理活动引回到正确的轨道上来。

二、管理职能与管理会计信息

管理会计就是为保证上述管理职能有效地运用而展开的，管理会计紧密围绕管理职能为企业管理者提供决策信息支持服务。

1．计划与管理会计

为保证企业计划的顺利编制和执行，企业通常需要制定预算，利用预算来协助企业管理者规划企业发展目标。预算的编制和制定是管理会计的重要内容，在管理会计中预算主要包括以下三方面的内容。

（1）经营预算。经营预算是指与企业日常经营业务直接相关的一系列预算的统称，一般为短期预算。通过经营预算的编制可以明确企业各职能部门，尤其是生产部门的经营目标主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、应交增值税、销售税金及附加预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货成本预算、销售费用及管理费用预算。

（2）财务预算。财务预算是指反映预算期内现金收支、经营成果和财务状况的预算。它是基于经营预算对一定时期企业财务状况和经营成果的全面规划。财务预算主要包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计资产负债表。

（3）资本预算。资本预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性经济活动所编制的预算。它是增加企业生产运营能力，提高企业市场份额和竞争力的重要途径。与在日常经营业务基础上编制的经营预算与财务预算不同，专门决策预算所涉及的不是经常预测和决策事项，一般为长期或不定期编制的预算，其针对性较强。专门决策预算又可以分为经营决策预算和投资决策预算。

2．组织与管理会计

合理的组织设计和激励安排是企业正常生产经营活动的基础。为了实现企业的预算目标，在管理会计中，主要是通过设计责任中心对企业的预算进行层层分解实现组织的设计和激励。在管理会计中组织的过程包括以下三方面的内容。

（1）责任中心的建立。责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的建立依各个内部单位具体情况的差异而有所不同。一般地，企业通常需要建立成本中心、利润中心、投资中心。

（2）责任中心的考核与评价。管理会计为每一个责任单位都确定一个目标，即指通常所说的责任预算，然后再计量能够反映这些目标实现状况的业绩指标。通过比较责任预算与实际执行的差异考核责任中心的业绩。

（3）业绩评价。管理者需要为各责任中心决策制定评价规则、指标和奖励激励，这些规则必须有利于责任中心之间、责任中心目标与企业总体目标相一致。

3．控制与管理会计

为了保证预算目标的顺利实现，管理层需要对企业的生产经营活动进行有效的控制。在管理会计中控制的过程包括以下三方面的内容。

（1）制定控制标准。任何一项经济活动都要有一个标准作为衡量其价值的手段，同样，控制也要有一个标准作为评价、考核业绩的工具。为了评价考核实际工作的业绩而设定的某种标准是控制的一个基本特征。

（2）收集、比较和分析各项经营活动的反馈信息。在大型企业中，由于各责任中心在地点分布上存在一定的差异，因此及时有效的经营信息对于控制职能的发挥显得十分重要。因此，企业通常需要建立标准的成本制度，结合企业的经营特点，对企业各责任中心的预算的实际执行情况进行跟踪、计量，通过收集各种反馈信息，并编制实际工作业绩报告来比较和分析各责任中心的工作业绩。

（3）矫正偏离计划的差异。依据预定目标重新组织安排各部门经营活动是控制的主要目标。在制定控制标准、收集和分析企业各部门的经营反馈信息之后，管理会计人员要及时地将实际经营成果与计划目标的差异报告给企业管理部门，同时，就产生这些差异的原因及应采取的措施向管理部门提供特殊的会计分析报告。企业管理部门将根据管理会计人员提供的信息及时地重新组织和安排企业的经营活动或重新调整计划，指导企业纠正错误，是企业实现预定的目标。一般地，将这种分析计划经营目标与实际经营成果之间的差异的做法，称为例外管理。

上述管理会计对管理职能的实现，实际上也构成了管理会计的主要内容。