民营企业对外直接投资方式的选择

第三节　民营企业对外直接投资方式的选择

一、支持民营企业采取新建投资的方式对外直接投资

当前由于美国金融危机的影响，世界经济复苏乏力。对中国来讲，外需减少，支持民营企业通过新建投资方式对外直接投资有利于我国继续稳定出口，稳定外需，特别是境外加工企业的兴建，有利于扩大我国的出口，从而化解我国面临的比较严峻的外贸环境问题。

1.畅支持民营企业以新建投资方式在东南亚和非洲对外直接投资

按照UNCTAD的调查结果，发展中国家对外直接投资的目的一是是寻求市场；二是成本降低和效率获得等。在东南亚和非洲国家，它们拥有的技术、品牌、专利等之类的战略性资产较少，但是各地的生产要素比较优势较为明显，可以以新建投资方式利用我国民营企业具有相对竞争优势的技术开发国外市场；同时充分利用当地劳动力较便宜，各种生产要素比较丰富的优势，降低民营企业生产成本和经营成本；通过绿地投资将一些国内紧缺的生产要素（例如资源等）进口到母国；最后也可以通过在东南亚进行新建投资，来推动人民币的国际化进程。

2.畅支持民营企业以新建投资方式开拓国际市场

我国的民营企业大多以中小型企业为主，资金相对不足，企业要想获取更多的利润，就要为现有的产品寻找新的市场，即扩大产品需求。规模经济生产状况下，售出的产品越多，企业的成本越低，企业的利润也越高。所以面对国内市场饱和，而国外市场壁垒显著的情况下，民营企业可以通过新建投资的形式进入东道国，一方面起到占领国外市场、扩大国际市场销售的作用，另一方面新建投资方式也可以促进东道国经济的发展而受到欢迎，享受政策优惠。

二、鼓励民营企业采取并购方式对外直接投资

到目前为止，我国民营企业大多以新建投资的方式对外直接投资，但近几年的情况显示，有实力的民营企业也开始了跨国并购方式，其中不乏成功者，尤其是对发达国家的直接投资。由于发达国家法律体系较完善，竞争激烈，而且对外直接投资的风险也较大，所以我国的民营企业在发达国家投资，相对比较少使用新建投资这种方式，而更多地采用并购方式，尤其是为了获取战略性资产，通过资本输出获取资源、技术、品牌、市场以及产生规模效益，以改善外部竞争环境，提升企业竞争优势。所以鼓励企业根据自身状况，根据企业的投资目的，采用跨国并购的方式对外直接投资。

1.畅民营企业应把握好跨国并购进入东道国的条件

民营企业采用跨国并购的主要目标是获取战略性资产，即技术、品牌、专利和营销网络等无形资产和能源、矿产资源等，即需要用自己的金融资产来交换并购目标所拥有的而自己却缺少的资产。所以这就要求：第一，民营企业应具有足够的金融资产。第二，民营企业还应具有国际化的管理经验、开发海外市场的能力。第三，民营企业综合实力较雄厚，并购以后能整合销售渠道和生产部门，保证并购后的企业的正常运营。第四，较高的资产评估的准确性。民营企业通过购买对方的股权来开展跨国并购活动，所以对资产估价的准确性要求较高，如果不能对目标企业进行准确的评估，即使并购成功，但最后在进入目标市场后失败的风险也很大。

2.畅关键要提升民营企业并购的成功率

要使民营企业以获取先进技术、品牌、销售渠道等海外战略性的跨国并购获得成功，关键还在于对外直接投资的民营企业是否具备足够的吸收能力、是否能选择一个合适的目标企业、是否具备较强的整合能力。

（1）较强的吸收能力是民营企业跨国并购成功的基础。民营企业的自身技术状况决定企业吸收能力的大小。民营企业在采取跨国并购前应做好充分的战略准备，具备足够的能力去消化、吸收海外战略性资产。首先，民营企业要有人才的储备。储备具有较高的学习能力和对无形资产有再创新能力的优秀人才。这关系到民营企业是否可以通过跨国并购来获取海外战略性资产。其次，民营企业要有相关资产的支撑。如资金的支撑，民营企业在并购，购买目标企业全部或部分股权后，企业资金的有限性会给民营企业下一步的经营带来较大的资金压力。而企业并购后的目标是进一步开拓国际市场，创造规模经济效应，降低单位成本来提高企业利润，所以民营企业采用并购方式对外直接投资，应有足够的资金支持。万向集团成功收购美国UAI公司的前提之一就是万向集团具有较强的吸收能力。万向在国内的汽配市场上一直处于领先地位，是中国最大的汽车配件生产商，在1984年汽车零部件进入美国市场以后，万向站稳了美国的汽配维修市场，同时也给万向集团培育了跨国投资的人才。后来万向集团又进入了通用福特的配套生产线，在7个国家拥有多家企业，在国际经济舞台上影响显著，企业也具备了很强的研发能力以及学习能力和品牌支撑能力。^[14]

（2）选择合适的目标企业是民营企业跨国并购成功的前提

国际上并购的失败率很高，约80%的企业跨国并购失败是源于目标企业的选择不当。所以选择合适的目标市场和恰当的目标企业是民营企业跨国并购成功的前提。一般来讲，我国民营企业采用跨国并购方式对外直接投资应以发达国家为投资目标国。发达国家技术发达，市场发育也较成熟，经济发展水平较高，在品牌、渠道等方面都具有较强的国际竞争力，所以民营企业通过并购方式，充分利用发达国家的技术和先进的管理经验，来推动民营企业的技术进步。当前由于美国金融危机和欧债危机的影响，很多发达国家经济出现衰退，增长缺乏动力，失业率居高不下，我国民营企业可以抓住这个有利时机采取并购方式“走出去”。同时选择合适的企业作为并购对象，一般可以选择科技型企业。目标对象选择的正确与否，影响到企业能否通过并购获得战略性资产。目前发达国家很多企业由于经济衰退而陷入财务困境，但这些企业技术力量仍然雄厚、研发能力仍然比较强、销售渠道健全，民营企业把发达国家的这类企业作为目标对象，有利于民营企业获取战略性资产，也有利于民营企业并购的成功。万集团成功收购美国UAI公司证明了目标市场选择对企业并购的重要性。收购对象UAI公司位于底特律———美国的汽车城，是一家专门从事汽车零部件系统集成装配的企业，也是克莱斯勒、福特、通用汽车的主要供应商，拥有世界上最先进的汽车零部件技术。万向集团并购美国UAI公司，成功地获取了美国UAI公司的先进技术、“UBP”品牌、前沿信息等战略性资产，并且通过学习和消化，提升万向集团的整体竞争优势。^[15]

3.畅具备较强的整合能力是民营企业跨国并购成功的关键

如果民营企业采取新建投资方式，那就不存在整合问题；但如果是采用并购方式，民营企业需高度重视并购后的整合问题，提高民营企业的整合能力成为企业跨国并购成功与否的关键。国外有些学者认为：“在合并与收购中，整合一般被定义为两个企业合在一起成为一个整体，它由战略远景所驱动，由并购方管理层的高级成员对交易完成后企业类型的构想。”^[16]并购的整合既需要强有力的推动者，更需要时间和过程。而我国民营企业由于缺乏经验，在整合中遇到种种的问题和麻烦，影响整个企业的经营状况，甚至导致整个并购案的失败。

整合是多方面的，包括供应链的整合、生产的整合、销售体系和客户体系的整合、人力资源、管理团队的整合以及企业文化的整合。对我国民营企业而言，最关键的还是文化的整合。因为不同的文化影响企业不同的经营方式和经营理念，而不同文化的差异和冲突会导致人员的大量流失，从而导致并购的失败。

民营企业并购后的文化整合，第一步是要找出双方企业在价值观、经营方式、思维方式和管理制度等文化上的共同点和差异的具体表现。第二步是在找到了双方的相同点和不同点后，明确影响并购企业文化整合的主要障碍，分析障碍产生的原因。第三步才能确定整合方案，寻找途径促使双方的主流文化相得益彰。采取并购方式的民营企业应具有包容性，应尊重对方的企业文化，而对于我国具有优势的企业文化，应采取合理措施逐渐让国外企业认同、接受。当然单单只靠民营企业自身的力量完成并购整合，难度较大。所以民营企业要善于借力，充分发挥政府驻外机构、行业协会等组织的作用，也鼓励香港等地的咨询服务业更多进入内地，以帮助民营企业实现并购后的文化整合。

当然民营企业采用并购方式对外直接投资，可以考虑尽量避免一次性获取绝对控股权。一方面分散投资，降低海外投资的风险，保障海外投资安全；另一方面可以避免东道国政府对我国企业的疑虑和顾虑，从而采取种种措施抵制和限制我国民营企业对外直接投资行为。

【注释】

[1]杨长湧：《“十二五”时期我国对外直接投资方式研究》，《宏观经济研究》2011年第2期。

[2]德勤企业管理咨询有限公司（Deloitte Consulting，简称德勤咨询），世界著名的咨询公司之一，连续多年排名全球咨询公司前十，业绩增长迅速。

[3]杨长湧：《“十二五”时期我国对外直接投资方式研究》，《宏观经济研究》2011年第2期。

[4]Johanson，J.and J.E.Vahlne.The Internationalization Process of the Firm-A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments.Journal of International Business Studies（pre-1986），1977（8）：23.

[5]Stopford，J.M.＆ L.T.Wells.Managing the Multinational Enterprise ：Organization of the Firm and Ownership of the Subsidiaries.New York ：Basic Books，1972.

[6]Anderson，E.and H.Gatignon.Model of Foreign Entry ：A Transaction Cost Analysis and Propositions.Journal of International Business Studies，1986（17）．

[7]Hill，P.W.L.and W.C.Kim.An Eclectic Theory of the Choice of International Entry Mode.Strategic Management Journal，1990（11）．

[8]Andersson，T.and R.Svensson.Entry Modes for Direct Investment Determined by the Composition of Firm-specific Skills.Scandinavian Journal of Economics，1994（4）．

[9]姚战琪：《跨国并购与新建投资———作为跨国企业进入方式选择理论的最新进展及一个模型分析》，《财贸经济》2004年第1期。

[10]Caves，R.E and S.K Mehra.Entry of Foreign Multinationals in to U.S.Manufacturing Industries，in ：Porter，M.E（ed.）.Competition in Global Industries Harvard Business School Press，1986.

[11]Zejan，M.New Ventures or Acquisitions ：The Choice of Swedish Multinational Enterprises.Journal of Industrial Economics，1990，38.

[12]Agarwal，S.and S.N.Ramaswami.Choice of Foreign Market Entry Mode ：Impact of Ownership，Location and Internalization Factors.Journal of International Business Studies，1992，23（1）：1-27.

[13]Raff，H.，M.Ryan and F.Stähler.Asset Ownership and Foreign － Market Entry.Economics Working Papers，2006.

[14]廖运凤：《中国企业海外并购案例分析》，企业管理出版社2007年版，第126 —134页。

[15]廖运凤：《中国企业海外并购案例分析》，企业管理出版社2007年版，第126 —134页。

[16]刘磊：《关于我国企业并购动因的分析》，《哈尔滨商业大学学报》2004年第1期。