应对战略优先权的突然变化

第五章　应对战略优先权的突然变化

在这一章中我们继续讲“GMI-2004”变革项目在1999年9月发展的情况，当时“财务2000”项目即将结束，比原计划提前了两个月。有了首席财务官（CFO）——亨利・林克的参与和支持，财务系统的变革比预期的要快。随着各方面的成功较之预期更快，亨利・林克对SAP软件的质量和ABC咨询公司的设计工具及项目管理方法更加充满了信心。看来似乎后续的系统转换也会比最初的预计要更快、更容易，每一个与该项目有关的人员对此都非常了乐观。

◆“ACCESS-2002”计划的提出

不幸的是新的业务压力在不断地增加，CIO——凯斯・库宁汉很快发现自己将被迫放弃他之前为“全球系统2004”项目所做的实施计划，转而走一条更激进和更危险的捷径——即比原计划提前两年实施这些关键的SAP模块。

困难重重（1999年9月—1999年11月）

在1999年9月即将结束之际，也就是“全球系统2004”项目按计划即将在GMI各部门全面部署和实施的时候，GMI遭遇了出乎预料的强大压力，使得项目的推广必须加速进行。来自汽车行业的一些主要客户，已经开始要求GMI在线提供销售、制造和物流系统，他们不愿意等到2004年——SAP系统预计完成的时间。要满足客户的这些要求公司必须在2001年11月之前追加一笔490万美元的预算以对现有的信息系统进行改造使之适应Internet的需要。GMI董事会自然地非常质疑这样的巨额投资，因为当SAP系统完成时，改造后的系统将被完全抛弃。

高层对SAP实施的注意，对CIO——库宁汉来说既是好消息又是坏消息。好消息是董事会将会开始积极地关注SAPR/3实施的进程，从而业务部门的经理们将不再需要劝说；坏消息是“全球系统2004”计划的最后几个阶段必须马上付诸实施，这比计划提前了整整一年。更大的问题是：项目实施的步伐必须按原来计划的双倍速度进行。尽管库宁汉手下实施SAP的队伍还没有准备好，但是将计划付诸实施的时刻还是到了。库宁汉不得不立即增加额外的资源力争按照加速的计划表完成SAP系统实施工作，现在称之为“ACCESS-2002”。

加快进度的原因

加快SAP实施步伐当然有很多好处。GMI的三大客户都是大的汽车制造商，它们都刚刚决定加入AUTOLINK（一个新的由汽车制造商和它们的供应商构成的Internet联盟）。AUTOLINK的目标是让供应链上的所有的通信联系都通过Internet进行，从而抛弃掉当前常用的电话、传真和EDI等通讯方式。

AUTOLINK对类似GMI这样的汽车供应商来说，产生的影响是非常巨大的。制造商们希望通过Internet处理所有的业务交易，还希望系统能够跟踪和控制订单，以及查看供应商的供货明细和供货能力等。另外，它们还计划逐步通过Internet掌控第一级供应商的制造过程并扩展到对第二级供应商的监控，通过这些过程，它们希望可以将目前的原材料成本降低10％～20％。当AUTOLINK将来最终完成后，每年大约有2750亿美元的采购活动通过它完成，因此，潜在的节约将是巨大的。这一计划在2002年1月正式运行新的系统来整合第一级供应商，这其中就包括GMI公司。但这对于GMI当前的业务系统来说是不可能的，尽管未来新的SAP系统可以实现这一点。

来自库宁汉、贝杰和董事会的反应

与此同时，库宁汉已经主动考虑到了这个问题。估计到了AUTOLINK成立的主要动机，他对“Internet需求”进行了研究，并且相信这一切是可以实现的。在由内部的IT部门完成的可行性分析的基础上，他认为公司现有的关键业务系统可以在24个月内，即在2001年12月之前实现Internet接入。这份分析报告还包括了对IT基础设施进行改造，以使得目前的GMI系统能够满足Internet接入的要求，尽管这样仍不能满足AUTOLINK最近提出的“全面数据共享”的概念。那些额外的功能可以在2004年1月之前GMI实施了全部的SAPR/3制造模块和物流模块之后实现，库宁汉也不认为汽车制造商们能在2004年1月前就在这些能力方面准备就绪。

为了适应Internet的挑战，库宁汉提议拨款490万美元来和供应商——Spartan系统公司签订合同，由该公司完成对GMI公司现有系统的改造来满足AUTOLINK的需要。

布赖特・贝杰在董事会会议前3个星期得知了这个提议，并深知满足AUTOLINK需求的紧迫性。考虑到拨款数额和涉及的客户群，贝杰让Able＆Gallo（A＆G）会计师事务所对GMI是否值得为AUTOLINK所提出的设想提供这笔投资做一个独立评估。他推迟了董事会关于库宁汉提出的拨款问题的讨论，并委托A＆G对库宁汉计划和GMI应对Internet挑战的准备情况进行评估。

A＆G公司的建议

A＆G会计师事务所的结论令人震惊。会计师的报告对以下几个方面表达了疑虑：

■经过研究，这一非常激进的计划需要对将近500个应用程序进行重新编程和单元测试，以使之适应Internet的需求。

■在计划要进行转换升级的应用程序和400个其他不需要进行任何改动的程序之间，存在千丝万缕的相互依赖性。

■在2001年12月升级过程结束之前，缺乏一个正式的全面测试过程。

■对Spartan系统公司的依赖性过高，而Spartan系统公司却是一个由一些独立的签约程序员所组成的小规模的软件咨询公司。

A＆G同时认为：如果库宁汉提议的计划行不通，GMI的客户中至少有一部分会抛弃GMI而去寻找其他的供应商，而那些留下来的客户也会希望获得比目前更低的价格和更快的服务。因此他们认为，GMI的管理层不大可能接受这一冒险。A＆G推荐在下面的行动方案中选择其一：

■最迟在2001年8月底之前，对所有的现有的应用程序做一个全面的分析和修改，同时对所有已经更改的业务应用程序做一个全面的测试。由于这是一个额外的工作，同时又要求更快的工作进度，所以需要更换（或者重新论证）原来提议的软件咨询公司——Spartan系统公司。同时，也要求将预算从库宁汉所说的490万美元提高到760万美元。

或者

■将现有的应用程序替换为一些新的可以提供必要的Internet

链接和“查询”能力的软件模块。而如果可以在两年内实施的话，由库宁汉原先计划的实施周期4年的SAP软件将会满足这种要求。

这个选择使得董事会开始考虑两个问题：“如果我们计划在一年或者两年时间内就要抛弃掉现有的应用程序的话，为什么我们要花费760万美元或者490万美元来升级它们呢？”“为什么我们不能加快SAPR/3系统的实施步伐，从而达到一箭双雕的效果呢？”

库宁汉知道，即便改造方案有以下优点，董事会也不会同意，如：流程改变时合作伙伴的意愿、项目实施进度的可管理性、较低的咨询费用等。其实，这些问题每一个都有可行的解决方案。

第一，董事会相信CEO——贝杰可以要求业务部门的经理们配合库宁汉一起工作来满足他的任何需要。

第二，作为A＆G公司自己的变化管理实践的一部分，他们可以帮助客户应对由于ERP项目实施所造成的各种管理模式的变化。作为ABC咨询公司的竞争对手，A＆G具备关于SAPR/3产品的专业知识，并已经为新的“ACCESS-2002”计划的管理提供了他们的经验、方法和帮助。

第三，要将大量的SAP实施工作外包出去，库宁汉还必须面对外包的额外开支问题（超过了库宁汉最初估计的5000万美元的上限）。即便是按照计划使“GMI-2004”提早实现，由此所产生的利润并不足以抵消这笔额外开支。但是，根据行业评估标准，以及他们基于最佳实践经验的推算，A＆G咨询人员估计：通过对GMI的业务流程进行重新设计，每年可以节约4000万美元到7000万美元的成本。如图5.1所示，可以节约的成本来自于四个部分：集中采购、减少冗余任务、办公流程自动化及为员工配备信息工具（通过给员工提供更好的信息存取机制和更好的决策工具来减少管理人员）。例如，A＆G公司的分析显示，GMI的最有力的竞争对手每位员工平均销售收入比GMI高25％。因此，如果GMI达到同样的效率将会削减20％的人员。所以，如果通过“ACCESS-2002”的快速实施，使得目标能够提前两年实现的话，A＆G估计项目的商业效益将是非常惊人的。

图5.1　A＆G关于来自“ACCESS-2002”计划年收益的估计

库宁汉曾经试图提醒要警惕进度安排得过快。但是，贝杰和林克并没有对此引起注意。于是，库宁汉随后提出了一个他称之为“B计划”的后备方案，这个方案要求在GMI实施新的“ACCESS-2002”计划的同时，平行进行对现有系统进行改造的投资490万美元的项目。“B计划”可以为公司在新计划不能成功时，提供一个退路。增加的490万美元开支，可以被视为保护对于灾难性失败的一笔保险金。

考虑到最近在“财务2000”项目上的成功，贝杰草率地取消了这个作为退路的计划。董事会开始对3年前“GMI-2004”变革方案要显著提高公司绩效的承诺地渐渐失去了耐心。另外，当前的运营利润和可支配的现金流也显著地低于预测值。贝杰认为，是到了行动的时候了。

决定启动“ACCESS-2002”

变革动力的不断增加和全体人员的支持加快了SAP的实施的计划。在董事会的支持下，贝杰不久就关于新项目的进度计划、成本和未来产出的六个限制条件对加速计划给出了指示和要求。GMI的管理层开展以下工作：

■利用“ACCESS-2002”计划作为一个再造现有业务流程的机会。

■在新业务流程的定义中，在任何可以实践的地方都应采用SAP的最佳实践经验。

■从公司作为一个全球公司来运作的战略出发，在业务流程再造时尽量采用统一的“共享全球设计”（SGD）。

■业务部门之间应相互协作，有效地分配内部资源以确保“ACCESS-2002”项目的成功。

■在2001年12月1日之前完成“ACCESS-2002”项目，并将预算严格控制在1.06亿美元以内。

■能否从这一新的集成化的业务系统获得足够的运营利润来判断系统实施是否成功。

当一份描述“ACCESS-2002”及其强制推行的指导方针的备忘录摆到桌面上时，库宁汉尴尬地注视着它。无论他是否喜欢，戏都是要唱的，项目无论如何都是要进行的，如果他仍然想领导这个团队的话，他就必须面对现实。

考虑到SAP实施的新的完成期限，库宁汉所做的第一件事就是坐下来重新回顾他以前为实施SAP（作为“全球系统2004”一部分）所做的准备工作。系统的实施计划将不得不重新制定，项目的进度和所需资源也不得不重新计算。很明显，还需要来自公司外部的帮助。根据投标的过程可能会雇佣一个新的咨询公司，由于“ACCESS-2002”的截止日期被定在2001年12月1日，而且预算也确定在1.06亿美元，那么项目的范围将需要做出一些调整来适应这些限制。

ABC咨询公司的反应

有一点是确定无疑的，凯斯・库宁汉并不想对咨询公司进行更换，即放弃ABC转而选择A＆G。首先，他自己和评估过他的Internet方案的A＆G团队之间关系比较紧张，更重要的是，GMI已经投入了大量的时间和人员来建立和ABC的伙伴关系，并开发了一些实施方法。而“财务2000”的成功也使得林克变成了一个ABC公司的忠实的拥护者，他对此也持赞同的观点。目前的团队协作非常默契，而且由于前期项目的成功也使得他们赢得了业务部门经理们的尊敬。

库宁汉和林克向ABC咨询公司的合作伙伴玛丽・罗杰通报了最近的一些变化，并讨论了A＆G公司关于加快“全球系统2004”项目进度的计划。听到这个消息，罗杰表示难以置信。

“不可能！在24个月内实现‘全球系统2004’的目标绝对不可能！你们所希望的目标从实际情况来看是我们今后4年才能完成的事。如果你们希望一切都还像‘财务2000’那样进展良好的话，最好的办法还是按原计划来进行。”

“听着，玛丽”林克回答道，“A＆G已经使布赖特确信他们能够做好这项工作，而且董事会也希望A＆G来做这件事，有你没有你GMI都要按计划继续前进。你要明白现在你只有两个选择：要么继续完成你的项目，拿走属于你的支票，忘掉其余的我们将要在今后4年里付给你们的4800万美元；要么参加由A＆G公司提议的为我们今后的24个月的项目价值为1.06亿美元的竞标。”

“亨利，”玛丽反驳道，“他们的计划根本就不可能利用SAP软件来实现，他们不可能实现你们曾经告诉我的想要达到的组织变革的目标。如果你们仅仅想让Internet软件运行在你们的硬件平台上，而且也不关心它是如何运作的话，那么我可以去掉部分功能，同时尽可能地将它们装进你们所有的设备里面。我可以在24个月内完成这样的工作，噢不，我可以用他们所提出的1.06亿美元的预算在12个月之内完成它。然而如果真的这么做的话，并不能让你们满意，因为系统不能支持你们现在的运作方式，而且也肯定不能支持你们未来的运作模式。如果你们想告诉我，你们想让所有的SAP模块有效地运行在两个或者三个业务部门的话，我可以增加人手，保证可以在24个月内完成。但是，如果想在24个月之内，同时在两个事业部的所有业务部门内完成数据处理和业务流程的改变是绝对不可能的！”

“看看他们的进度计划吧！”她继续说道，“他们分配了3个星期的时间来为制造模块设计SGD，而我们计划用3个月时间，这还是相当乐观的。你还记得，我们让在业务部门的财务总监同意财务SGD和通用财务报表上遇到的麻烦吗？亨利，那些是你的人，他们向你报告，你有办法来控制他们。看看制造部门那些刻板的家伙，要让他们从业务流程变革所造成的混乱中恢复过来是需要很长时间的。我们需要花上一些时间来记录下他们目前的生产工序，弄清他们的强项和弱点、他们的共性，以及他们之间的差别。我们还需要在现状和目标之间找到一个每个人都可以接受的折中方案。如果我们只有3个星期的时间，我们能做的最好的事情就是拷贝我们现在所做的一切，要想形成一个共同认可的新的愿景，我们需要更多的时间。”

“请冷静一点，玛丽！”林克说到，“我不是你的敌人，我明白你所说的一切，我不是要你给我一个100％解决问题的方案。贝杰的压力很大，他必须要兑现他给董事会所承诺过的业绩提升，这不能等到4年以后，我们必须先摘一些容易摘的果子。如果我们用预计的20％的变革工作来获得60％的预计收益，我将会非常满意。在这过程中有很多的机会。我们先快速地过一遍并找出那些明显容易实现的部分，然后，如果这样奏效的话，在系统上线运行后，我们再回过头来重新审视来找出那些我们第一次忽略的东西。你要假定我们会在新流程设计上可以快速地达成一致来制定你的实施进度计划。如果我们争论不休，我向你保证对任何流程设计中的问题，我们都会在你所要求的48小时内给你一个答复。”

“我已经与贝杰讨论了这一点，他对此也表示赞同，”林克继续说道，“我们让你去做的事情是非常现实的，而且我们明白摆在我们双方面前的困难。但除了加快当前计划进度以外，我们没有其他选择。所以我要告诉你的是，如果你能管理好项目各方面的因素，我们也可以提供你所希望的来自业务部门的合作。贝杰甚至答应亲自参与此项工作。他说如果我们需要他的帮助，我们可以在任何时候打电话给他。”

玛丽・罗杰盯着林克，嘴里重复着她刚才所听到的话：“在流程设计方面我们可以取得一致，任何分歧都会在两天内解决。GMI愿意放弃40％的原定收益，贝杰也明白这一点，如果有必要的话，我们可以在任何时候和他联系。亨利，我的理解对吗？”

“对！非常正确！”亨利・林克说道，“你按照我们既定的进度来管理这个项目，贝杰和我负责为你提供组织方面的协调。”

玛丽・罗杰看了一下库宁汉，确认他是否一直在听。她想强调一下双方刚刚达成的协议，如果业务流程设计可以具体化并且GMI愿意接受更低的目标的话，她知道她可以在24个月之内完成并交付这个系统。她现在终于摆脱了困境，强迫在流程设计上达成共识将是林克的麻烦事，他或许可以采用在“财务2000”项目中同样的招数就行了。如果罗杰充分利用在过去9年的ERP项目实施经历中积累的经验的话，那么这一任务也并不是不可能完成的。

在会议休会期间，玛丽感到一种从未有过的兴奋。在即将进入1999年最后一个季度时，她已经在不经意间拿到了一笔大单子。在走进会议室时，她的感觉是将要失去一笔GMI以后4年的价值4800万美元的生意。但是现在，她没有想到在今后两年里合同将会从每年的1200万美元飙升到5300万美元。这份额外的订单将为她今年以及今后的两年带来双份的奖金。尽管“ACCESS-2002”的实施工作对所有参与者来说都将是相当紧张的，但她自信只要林克能够完成属于他的那份工作，她就可以像承诺的那样按期交付系统。

罗杰知道她必须把今天的讨论以谅解备忘录的形式进行总结，并作为她和她的员工现在就开始准备的计划的一部分。林克关于先摘“容易摘的果实”的指示暗示了在今后的24个月内，要么改造那些可以获得巨大收益的流程，要么去改造那些可以以较小的代价就可以完成的流程。很多流程再造机会将不得不放弃，以满足2001年12月这个最后期限。1999年11月，就“ACCESS-2002”应该包含哪些SAP模块的问题，通过罗杰、林克和库宁汉之间的谈判达成了一个协议，图5.2汇总了该份协议的情况。尽管修改后的项目计划范围由ABC咨询公司记录在一份谅解备忘录中，但是，关于项目所带来效益的妥协并没有在亨利・林克修订后的商业描述中反映出来，同时也没有明确地传达给布赖特・贝杰和董事会。

*ATP：Available-to-promise，基于可用资源来应答客户订单。

图5.2　“ACCESS-2002”项目范围中SAP模块

思考分析题：

（1）以你自己的经验，方向上的剧烈变化将会对正在进行的战略变革过程发生怎样的影响？

（2）这篇文章中的各个人物对于加速实施SAP计划的反应各是什么？“GMI-2004”变革过程是否已经偏离了轨道？哪些方面？如何偏离？从过程管理模型来看，具体在哪些方面发生了偏离？

对指导方向变化的评估

战略变革过程中的实施问题往往都源自对战略环境的变化没有正确地认识并采取相应的反应措施。警惕这些环境变化的迹象和快速调整实施方案，对于保持对战略变革过程的控制是非常关键的。此外，对变革的商业描述的调整，对于控制高层的期望值和设定实施顺序也是至关重要的。

指导方向剧烈变化的可能性

在今天这个变化的商业世界中，公司战略环境的变化和调整是非常普遍的。在大公司内部，现实情况和挑战对于这种变革需要很长的时间。事实上，战略目标所依赖的条件和前提经常变化。以GMI为例，关键客户的新战略计划要求立即可以在线方式读取运营数据，这就要求GMI当前的制造和物流流程与之相匹配，而这一匹配则需要对现有的IT系统进行修改。但这种战略环境的变化，在1998年项目启动时是不可能提前预见的，所以只能采取随机应变的策略。

应对顾客需求的变化

库宁汉提议在进行“全球系统2004”之外处理新的AUTOLINK的需求项目，从他的角度看来是合理的。他坚信如果有机会来按计划行动的话，他是可以实现项目的所有目标的。然而，他担心如果项目提速幅度过大超过了资源限制的话，将会导致整个计划的崩溃。于是，他没有选择调整当前运行良好的项目，而是提议再拨款490万美元对现有系统进行改造。

布赖特・贝杰很自然地认为，再花费490万美元用于系统改造并不是一个好主意。GMI1998年的利润又一次低于预期，董事会急于看到在“GMI-2004”变革项目上的巨额投资所带来的效益。贝杰把新的客户需求看作是加快实现“GMI-2004”所承诺的收益的一种机遇。他认为，应该调整库宁汉的过于谨慎的计划，并相信现在已经到了采取大胆行动的时候了。经过第三方对形势的独立评估证明加速IT计划是可行的之后，结论非常明显：将进度提前。

亨利・林克也支持这个决定。董事会要尽早看到绩效提高给贝杰很大的压力，他明白除了加速实施计划外，贝杰没有其他的选择余地。“财务2000”的成功给了林克一定的鼓励，而最近在GMI培养的项目管理方法和技巧也给了他信心，他给库宁汉也施加了一定的压力来让他加速项目的实施。在这个过程中，林克或者是低估了他对财务经理们的影响对于保证“财务2000”成功实施的重要性，或者是高估了他在实施“ACCESS-2002”的过程中，他对同级别的同事和他们的上司所能施加的影响，或者是这两者兼而有之。

尽管林克认识到有必要同玛丽・罗杰重新商讨项目的范围，但是他并没有重新修订以前开发的“GMI-2004”变革的商业描述，而这其中包含对“全球系统2004”计划的合理性依据。担心没有时间和精力，也为了避免商业描述再次引起组织内部的反对，林克决定不再将按新范围实施的项目对“GMI-2004”变革的业务收益的影响提交讨论。因为看起来即使是新的实施范围带来的降低的收益，也足以证明实施“ACCESS-2002”项目是值得的。无论基于何种原因，他没有与贝杰和董事会就这一想法来进行沟通，他也没有通知他们项目范围的改变。

很显然，玛丽・罗杰并不想失去GMI这笔生意，她将竭尽所能来保住这笔生意。A＆G关于加速“全球系统2004”的建议已经打动了布赖特・贝杰，并同时也获得了亨利・林克的支持。她向林克表达了自己的强烈反对但是没有效果，对此她指出了匆忙实施的危险性，认为最初计划的收益在这个新的时间框架内不可能实现。林克明白这一点，但他仍决定继续加速项目进程。他的意见非常清楚：如果ABC咨询公司不能参与，A＆G将替代他们继续执行这个计划。罗杰收到了最后通牒：要么就按GMI的方案签约，要么就退出。

于是，罗杰为GMI今后4年所做的计划被中止了，她的客户改变了主意，林克现在有了新的需求并需要为此制订一个新的计划。除了提供一个新的方案外，她没有别的选择，最终她接受了这一要求。明智的是，在同意参加“ACCESS-2002”之前，她的前提要求是：明确哪些业务流程——采购、客户订单管理还是库存管理——需要重新设计，并且在所有的业务部门中进行标准化处理？以及哪一些业务流程直接照搬原来的或者干脆跳过？毫无疑问，她也准备好接受实施后的项目评估，同时要回答这一不容逃避的问题：你是否已经完成了合同中规定的所有内容？有一点对罗杰来说比较欠妥的地方是，她没有明确定义从这笔投资所能获得的收益，她应该知道这一点对贝杰实际上非常重要。不过她可以据理力争说，她已经对GMI提出过建议，但被轻易地忽略了。在任何情况下，绕过林克直接找贝杰商谈可能会断送她的生意。

凯斯・库宁汉现在站在一个重要的十字路口，他为“全球系统2004”所做的周详计划被放置到一边，提出的一个备选方案也被否决，他现在面对的是一个艰难的选择：是继续那个很可能以失望告终的实施计划呢？还是冒险拒绝支持这个计划呢？这种进退两难的局面不会因为他的专业直觉而得到强有力的支持论据，反而会因为他的根据不足而变得更加恶化。

在这种情况下，正是我们的过程管理模型发挥作用的时候了。如果GMI的管理人员知道并已经购买使用这个模型的话，库宁汉将需要一个流程来帮助寻找潜在的问题。具体地说，加快实施进度，需要管理小组重新评估关于过程和计划管理的问题，并重新审视那些驱动当前工作的前提和假定，分析最初的“GMI-2004”变革的商业描述是否不再有效。在这些讨论中可能会达成一种共识：没有其他选择，唯有继续进行“ACCESS-2002”项目。进一步可能会证实，正如林克所坚信的那样，“ACCESS-2002”项目的新的目标从财务指标上仍然可以证明是物有所值的。但是，没有任何书面材料来进行这样的分析，项目启动了，而最终实施结果却使高层管理对它感到失望。

应当承认，监测进行中的项目并且在发生重大环境变化时，重新评定前提假设和项目的商业描述是一个耗时耗力、昂贵、有时候甚至是痛苦的过程。但不管怎样，当一个项目发生关键变化时，例如“GMI-2004”项目，这样的工作是绝对必要的。正如第四章所述的那样，我们必须经常考虑以下有关过程管理的问题。

■公司高层是否仍然支持和坚信这个战略愿景及其商业描述？

■驱动这个战略愿景及其商业描述的客观情况与前提假设是否仍然有效？

■用于实现战略愿景及其商业描述的企业能力是否已经明确定义？

■从预定的基础设施和业务流程的改变是否实现计划的业务能力？

■整个变革过程是否已经被划分为易于管理的计划来实现基础设施，以及业务流程的变革？在计划管理的层次上，以下的问题值得关注。

■管理层是否仍然积极地支持这个计划？

■快速成功的项目机会是否已经识别并实施？

■是否评估过客观情况和前提条件的改变对执行计划的影响？

■战略、运营计划和商业描述是否已经针对改变过的情况进行了有效性验证？

■计划范围的改变是否已经记录在案，并且相应地调整了投资预算？

■反馈流程是否已经被用于管理项目预算和高层的期望？

实际上当工作范围缩小后，“GMI-2004”的这些问题大多是不明确的。如果库宁汉及时提出这些问题并进行讨论，还是有机会制定出判断“ACCESS-2002”是否成功的准则的，而这些准则可以反过来指导计划的执行和实施后的评估。

总之，1998年1月开始的用来支持新的业务战略的有关IT基础设施的一系列投资，现在被派上了新的用途。在亨利・林克和ABC咨询公司之间最近的谈判并没有涉及业务绩效目标，谈论的仅仅是关于哪一个SAP模块应该包含在“ACCESS-2002”项目内，或者是排除在外。此时的“ACCESS-2002”项目已经变成了一个预算确定、期限不可更改的“建设项目”，几个月前项目的范围被重新调整过以适应这些限制条件。由于现在的项目与“GMI-2004”变革的商业描述之间毫无联系可言，所以整个项目与战略业务目标之间也就失去了对应和支持的关系。

◆“ACCESS-2002”的实施

在1999年11月下旬，加速实施ERP项目的决定终于下达，“ACCESS-2002”的项目范围也通过玛丽・罗杰、亨利・林克和凯斯・库宁汉的协商达成一致，下面即将开始项目的实施。

开始新的历程（1999年12月—2000年9月）

“ACCESS-2002”项目在公司总部的强力推动下正式启动，很快由于管理层面支持的不同和对紧迫性认识的不同而分成两派。汽车零件部门非常支持这个项目，特别是在罗彻斯特消音器部门的员工，因为该项目可以为他们提供他们急需的AUTOLINK互联网接口来保持他们的关键客户，同时也节约了使用原来母公司NMI提供IT服务的高昂的费用。

但是在工业产品部门，这个项目却被认为是不必要的，甚至被认为是不受欢迎的，总部对业务部门多管闲事。他们认为，尽管SAP系统的转换升级可以加强公司总部在财务方面的整合，但是却破坏了业务部门目前的运营机制，并带来了新的折旧费用，在运营上带来的回报很少甚至没有。

“ACCESS-2002”的启动与反应

1999年12月1日，GMI所有的员工都收到了一则描述“ACCESS-2002”的项目范围和目的的通告，该通告宣布为了提供在线客户服务，公司将进行战略性的转变。公司准备通过在所有的业务单位安装SAPR/3系统来促使所有业务部门的信息系统标准化。该通告特别强调了项目的进度计划安排，主要是为了满足公司主要客户的实时Internet接入的要求（因为加快SAP实施的决定引起的争议、新合同条款的最终确定，以及ABC咨询公司最后被确定为供应商等事情又花费了两个月的时间）。该通告进一步解释了新系统对于几年前就已经确定的公司战略方面的转变将是一个重要的平台。“ACCESS-2002”被看作是公司历史的又一个新起点，它将不仅使GMI能更好地在全球范围内服务于它的客户，而且通过与供应商的在线连接还可以减少库存、提高决策管理的能力，从而创造出持续的竞争优势。“ACCESS-2002”非常清楚是出于公司的战略需要而开发的，并必须在2001年12月1日之前完成。该计划打算首先从罗彻斯特消音器部门开始，先在美国实施，然后在欧洲，随后扩展到剩下的汽车零件部门和工业产品部门。

很多人得知这一消息都非常兴奋。对一些业务部门的经理们来说，IT应用程序不断变化已经成为一个长期的烦恼，他们把信息系统看作是日常运作中实施一些重要流程改变的障碍。此外，约翰・诺尔特（GMI负责制造部门的副总裁）很喜欢这样的观点：SAP R/3所要求的流程标准化将使GMI的27个工厂中各种各样的制造流程的广泛分析和比较成为现实。先前建立一个统一的标准流程的尝试遭到了很多反对，而“ACCESS-2002”为GMI提供了在所有工厂之间共享最佳实践经验的可能性。

开始在汽车零件部门实施

对于“ACCESS-2002”来说，加速实施的关键是要有一个分阶段、并行的实施方案。项目按照职能和业务单位分解成了几个子项目。项目迅速地在汽车零件部门的罗彻斯特消音器公司开始实施，并在一定的控制步骤下进行：首先在美国，然后扩展到欧洲。罗彻斯特消音器公司作为先导项目的实施点，现在变成了一个急需大量实施人员的一个站，同时罗彻斯特也成了为实施队伍提供指导、教育和培训的地方。此外，在罗彻斯特所做的实施工作，也将为后继的部署工作提供一些全球共享设计方案。一旦新员工到达并且准备就绪，以及流程设计模板也最终确定的话，那么这一计划将会快速地在其余的业务单位中展开——至少按计划是这样的。

在罗彻斯特消音器公司的实施工作从1999年12月初开始，并引起了轰动。其总裁盖利・尤里特后来在见一个同事时，回忆当时的情景说：

“突然所有的禁锢都松开了。‘ACCESS-2002’项目开始实施了，而我们公司是第一个实施点。我被初步确定为‘ACCESS-2002’项目指导委员会的成员之一，被要求每个星期五定时开会—从中午开始一直到我们完成详细的项目回顾。许多新面孔聚集在一起，人来人往，与我们公司的员工访谈并收集大量的运营数据制成表格。我手下的很多优秀员工被抽调出来全身心投入到这一项目之中，以至于我们不得不想办法来填补由此造成的职位空缺，另外，我们还要做年终的准备。”

“沟通一直在持续，可以理解那里的人们对于即将发生的变化的紧张情绪。各种各样的会议不断，包括项目启动会议、计划会议、流程设计会议、流程重组会议、项目回顾会议、信息发布会议等。另外，我们还有大量的培训课程、热线电话和每周一次的信息通报。所有这些都是为了在组织内部建立一种交流机制，来让每个人了解最新发生的一切。”

“有些员工深受这种信息过载之苦，让一个人参加上述所有的事情，同时又要完成日常的工作简直是不可能的。那时假期中的许多加班都是没有加班费的，但是他们一直干劲很高，所有的正在开展的项目活动结构都非常清晰，所以没有人会问‘我们为什么要这么做’，我们知道我们正在进行一场‘战斗’，但我们坚信会赢得这场‘战斗’。

“尽管工作压力很大，但我实际上还是感到很轻松。我早在一年前就知道我们必须在2002年1月前的某个时候摆脱NMI系统，但是我却不能自己来推动这一过程，我想我是太消极了。因为我上一次的IT项目的经历实在太糟糕了。而这次截然不同，玛丽・罗杰为这个实施计划投入了全部的精力，每一个项目的活动都经过周密规划，而每个人也非常清楚：贝杰和董事会一直在关注着我们的进度。在团队工作、问题解决和项目管理方面有一些必须参加的课程，我们学会了如何与其他人交谈——如何表达不同意见及如何聆听别人的批评等。会议有详细的议程、与会人员准时到场，各种决定不断作出，工作成果都做了书面记录。”

每周一次的指导委员会会议的重要性

以前曾经对林克实施“财务2000”的成功给予了很大帮助的定期举行的指导委员会会议，现在已经成为罗彻斯特消音器公司的“ACCESS-2002”项目的必不可少的一部分。盖利・尤里特、凯斯・库宁汉、玛丽・罗杰和各个项目小组的领导，都在每个星期五下午参加这个会议。会议的目标是依据进度计划监督项目的实际进度，主要监控以下几个方面：

■资源预算是否已经提交上报，并且按计划分配

■小组成员是否可以胜任达到期望的工作绩效

■沟通和团队协作是否有效进行

■职能部门的管理人员和工作人员是否积极参与

■项目管理的流程是否有效运作

在这些会议上，项目小组成员可以有一个定期的与指导委员会见面的机会。在这里，他们可以讨论潜在的问题，并从委员会那里获得他们所需要的指导。同时，初露端倪的问题也可以提出来进行讨论，以防止问题的进一步恶化。

玛丽・罗杰特别强调的是：利用这些由专家参加的会议来推动GMI的共享全球设计（SGD）的工作。这些共享全球设计的选择问题，到目前为止仍是过程设计中最有争议的问题。这里所做的决定不仅会改变业务流程、员工的工作和责任，还可能影响到业务部门与客户和供应商的关系。在多个组织之间就新标准达成一致将是非常困难的。特别是当标准被看作是公司官僚习气的体现时，SGD小组的工作就好像在拉他们的后腿。为了使“ACCESS-2002”按计划实施以满足AUTOLINK的最后期限，玛丽・罗杰必须将棘手的SGD方案设计提到指导委员会的讨论日程上来，如果僵局还不能打破，她可能会转而求助亨利做一个强制性的决定，虽然这种处理方法会带来争议，但却不失为一种行之有效的方法。

罗彻斯特消音器公司的一些顾虑

盖利・尤里特慢慢开始欣赏玛丽・罗杰在组织实施“ACCESS-2002”项目中所体现出来的职业精神，以及处理各种关系的技巧。然而，正如与约翰・诺尔特（制造副总裁）讨论的那样，尤里特担心的是共享全球设计团队前进的步伐可能太快了。

“当要决定流程设计选择方案的时候，ABC公司的咨询顾问给出了几个可选方案，并要我们从中选择一个。有许多次我曾经希望他们在指导我们进行选择时给予的指导针对性更强一些，因为我们现在是在不大了解新的市场和销售系统中做出选择。当我们试图推迟向ABC公司说明我们的决定时，罗杰把皮球又踢了回来，并告诉我们：‘这个项目就像一个非常重要的整形手术，伙计们，我希望你们能在开始手术前仔细看看。美丽就在旁观者的眼睛里，只有你们能够决定手术后的模样和功效’。”

“当然，从某种意义上说她是正确的，但是我还是有受骗的感觉。要让我们对自己的选择有信心，就需要在如何运作我们的业务方面对方能够提供建议。不知道是什么原因，我们一直没有从ABC公司那里得到答案。很显然，项目正在按照原计划进行，但是我有一种感觉：我们可能正在沿着一个错误的方向前进。”

发生在工业产品部门的更大的问题

2000年8月，汽车零件部门的实施正按照原计划进行，但是有一些迹象显示在工业产品部门的麻烦正在出现。这里的管理层公开抵制项目的实施，同时该部门的总裁——雷夫・莱蒙一直在抱怨SAP项目的费用分摊过高。

“ACCESS-2002”的成本在GMI的两个运营部门之间进行均摊，这意味着半数的成本将划归工业产品部门承担，然后在项目完成后按5年期进行折旧。由于加快实施该计划以及外部咨询费用的增加，实际成本为“全球系统2004”原来估计成本的两倍，折旧周期也比原来提前了两年，业务部门的主管们将在以后的几年中承担巨大的净资产回报率的压力。此外，工业产品部门的管理层对业务流程标准化的价值还持怀疑态度，工业产品部门的财务总监——鲍勃・希里得一直在质疑共享全球设计方案的可行性。工业产品部门一些新的管理人员还对SAP作为软件平台的选择提出了质疑，甚至游说要重组ERP选型小组。

考虑到费用问题，工业产品部门的管理层对每一个新的ABC公司的咨询师的到来都提出了质疑，也不愿意让最优秀的员工参加“ACCESS-2002”项目。为了缩小部门的人员规模聘用了很多临时雇员，同时为了减少项目开支，财务总监希里得提出，有可能的话，用内部员工来替换ABC的咨询顾问。例如，他坚持认为部门内部应该自己完成教育与培训任务。此外，临时雇员经常替代那些任务太紧、脱不开身的业务部门的经理们参加一些关键的业务会议。由于没有权利做出最后的决定，SGD小组经常在一些新的涉及全局的工作流程上达不成最终的协议。看来工业产品部门的实施计划将可能不得不拖后3个月。

同时，有谣言说，工业产品部门的中层管理人员的奖金今年将被停发，因为“ACCESS-2002”的成本严重超标。又有人说，在工业产品部门SAP系统将被成本较低的Baan系统替换，工业产品部门的每一个业务单位将可以自由决定自己的流程设计方案。为适应工业产品部门的需求必然引起SGD规范的变化，由此造成的返工现象已经增加了IT人员的大量加班，也降低了整个“ACCESS-2002”项目团队的工作热情。两个SAP专家（在“财务2000”项目中受过培训）最近因此而辞职，并很快在其他公司得到重用并得到了丰厚的薪水。他们的离开造成的职位空缺，由额外预算经费支付的ABC顾问人员填补，每天的薪水高达2500美元。最后，库宁汉最好的8位COBOL程序员也在2000年春季离开公司，因为他们对自己在GMI的前途失去了信心。

处理来自组织方面的阻力

玛丽・罗杰很快发现了问题的所在，她认识到现在到了让布赖特・贝杰出马实现他自己承诺的时候了，她计划首先与亨利・林克见面以获得他的支持。

“亨利，我们的工业产品部门有点麻烦，是该让贝杰来出面处理了。”她告诉林克，“一些部门经理们已经开始意识到，这两年中他们将要付出的代价并对之有抵触情绪。计划和实施是按期完成的关键，现在他们在这两方面都在抵制，这必将产生额外的工作负担，影响了我们的进度计划，也打击了整个团队的士气。如果我们不能很快处理好这些问题的话，我们将不得不调整项目的范围或者预算。但是，完工的日期是不能再变了。”

“我认为现在非常有必要让布赖特来提醒大家，我们为什么要上新的系统并重申他和董事会对项目的期望和支持。3星期后的GMI管理层会议上有一个关于这个问题的论坛，如果我们不做一些事情来处理这些抵制情绪的话，项目将不得不暂停。”

林克立刻就明白了问题的严重性，并将她的担心转告给了布赖特・贝杰。于是，当周晚些时候就召开了一个关于“ACCESS-2002”实施问题的通报会。

贝杰对他听到的传言感到不理解。从先前关于“ACCESS-2002”进度的报表来推测，计划应该进行得很顺利，因此这一消息令他很是吃惊。因为他知道这个项目的实施对他在董事会成员中的威信至关重要，所以他立刻着手处理这件事情。贝杰在随后的一次管理层会议上，以非常确定的口吻说到：“ACCESS-2002”一定要按照既定计划稳步前进。他明确指出：除了客户要求和地方规定造成的不可抗拒的变化外，没有任何更改SAP软件的标准，以及它所需要的“共享全球设计”（SGD）方案的理由。他提醒管理层进行战略性转变的时间已经被缩短，距离项目要求的正式的完成日期只有不到一年的时间了，管理人员2000年的奖金将主要依据“ACCESS-2002”项目的实施情况而定。任何不愿支持这一项目的人就请另谋高就。

很快对“ACCESS-2002”项目的公开抵制平息了下来，然而，工业产品部门在项目实施工程中的抵制和不合作却一直没有停止过。

思考分析题：

（1）你认为“ACCESS-2002”项目在汽车零件部门进行得如何？你有何更好的建议？

（2）你认为“ACCESS-2002”项目在工业产品部门进行得如何？为什么？你有何更好的建议？

“ACCESS-2002”项目实施的评估

“ACCESS-2002”项目的实施是在GMI两个特点不同的部门中进行的。在汽车零件部门，它被视为一个业务解决方案，而在工业产品部门，它被看作是公司总部的多管闲事而遭到抵制。

“ACCESS-2002”在汽车零件部门的顺利实施

在汽车零件部门，“ACCESS-2002”项目得到了最大限度的支持。在这里有明确的业务需要来驱动实施，同时还有来自高级管理层的直接参与和支持。每周一次的指导委员会会议，使得项目实施过程中的问题能够及时得到发现并讨论处理。长期计划的变革是渐进的。经常考虑以下问题非常重要：我们现在情况如何？有什么事情发生变化了吗？有必要调整方向吗？

每周一次的指导委员会会议，为快速处理刚刚出现的问题提供了一个很好的机会，特别是为玛丽・罗杰按照SGD的规范来推动项目的进行提供了有力的支持。尽管职能部门的经理们对于一些关键的运营方面的决定没有经过详细的分析而感到担心，但是这并不能阻止项目的按计划实施。AUTOLINK2001年12月的最后期限驱动着“ACCESS-2002”在汽车零件部门的快速实施。但是工业产品部门并没有感受到这种变革的急迫性。

“ACCESS-2002”在工业产品部门进展缓慢

从指导委员会对工业产品部门项目实施的检查中，玛丽・罗杰注意到这里严重缺乏管理层的支持：会议无人参加、关键资源不能提供、计划实施延期、关键的IT成员从公司离职等。很多“ACCESS-2002”必需的变革在该部门遭到抵制，部门经理们也不按照计划要求进行工作。如果“ACCESS-2002”想在2001年12月按计划完成的话，必须解决工业产品部门管理层支持的问题。

问题非常简单，从工业产品部门的管理层的角度来看，项目的开支要远远大于未来的收益。他们把“ACCESS-2002”看作是一个公司总部的项目，它的目标不是由他们确定而是由亨利・林克确定的。

工业产品部门的管理层要为他们既不需要也不想要的事情掏钱，他们认为很多变革是不必要的，或是行不通的。他们被要求要派最好的人员到这个项目全职工作，尽管这些人有其他重要的事情要做。他们还要向ABC的顾问一天支付2500美元，而这些ABC的顾问所干的工作他们认为自己可以完全胜任，但他们两个星期才能挣到这么多钱。他们发现从这个项目中他们得不到多少好处。这个项目违反了基本的WIIFM——“我能得到什么”原则（WIIFM，What'sinitforme？）：

每个参加项目的人必须感到得到好处，不然的话，项目就要失败。

在这件事情上最大的问题实际上是GMI绩效评估系统和为实现“ACCESS-2002”的项目目标要求管理人员应做的事情之间的不一致性问题。具体来说，预定的项目成本分配方案对工业产品部门的净资产回报率（RONA）有两个负面作用，而管理人员的奖金发放依据是净资产回报率。首先，项目成本作为资产计算，这样将近5500万美元将作为分母加入到“净资产”中来进行计算，而且在2003年开始时，一笔1100万美元的折旧费用又要从作为分子的收益中扣除，并一直持续5年直到这笔资产最终折旧完毕。其次，为了保持平衡，业务部门将不得不通过提高价格或者产量，或者通过关停设备、裁减员工、缩减原材料开支等减少成本的方法来保持平衡。但是，这些设想都是难以实现，并且与“ACCESS-2002”项目没有太大的直接关系。

因此，可以理解为什么工业产品部门的管理层会竭尽全力来阻止该项目，或者至少削减它的开支使之进度减慢。他们试图通过减少不必要的项目组件，以及尽可能让工业产品部门的内部员工替换ABC公司顾问等方法来缩减项目开支，但这些行动会在项目小组的内部产生混乱，甚至破坏整个计划的进度。

组织内部的混乱打散了项目的实施进程，破坏了实施一个大规模的流程再造所需要的动力。在这样的情况下，一个有经验的项目经理、一个详尽的工作计划和来自决策层的认同和支持是整个项目正常运作的重要保证。“ACCESS-2002”具备了上述三个条件，玛丽・罗杰详尽的工作计划提醒她不得偏离项目的日程安排，她的经验使她能够认识到问题的所在——来自组织方面的阻力，并且她成功地利用了CEO的帮助平息了抵制。

但不幸的是，布赖特・贝杰对这一事情的反应并没有解决问题的根源——他自己为工业产品部门管理层所建立的绩效评估机制问题。他的强硬的措施只是将工业产品部门的抵制情绪由公开转为地下，“ACCESS-2002”项目虽然很快又纳入了正轨，但是问题的根源并没有最终解决。

本章小结

在这一章里，我们讲述了在“GMI-2004”变革过程中当“财务2000”项目即将按计划完成的前两个月，也就是1999年9月发生的一些事情。因为第一个SAP项目比预期的要容易，所以每一个与“全球系统2004”项目有关的人对该项目的成功都持乐观态度。

但是正当准备在GMI的各个运营部门部署时，来自外部的巨大压力使得GMI不得不加快系统实施的步伐。GMI的一些汽车行业的关键客户，计划将AUTOLINK系统在2002年1月前应用于所有的一级供应商。尽管新的SAP系统在2004年实施后可以支持AUTOLINK的所有要求，但是GMI目前的业务系统却不能满足新系统的要求，而这些汽车行业的客户不愿意继续等待下去。

这种新的商业压力，使得GMI的管理层试图通过大大加快SAP实施进度来达到目的。CIO凯斯・库宁汉被迫放弃了他自己的关于“全球系统2004”的实施计划，转而采取一个更加冒险的进度计划，即将关键的SAP模块比原定计划提前两年上线来提供在线服务。

库宁汉对这个冒险计划持一种谨慎的反对态度，但是CEO——布赖特・贝杰却忽视了他的建议，贝杰把客户的需求看作是达到“GMI-2004”项目预期目标的一个很好的机会。当对形势进行的第三方独立评估证实了加快实施SAP项目的可行性之后，他做出了一个大胆的决定，即把实施新IT项目的计划提前。这个提速后的计划就是文中提到的“ACCESS-2002”。

来自ABC咨询公司的玛丽・罗杰也曾警告这个过于匆忙的决定，并提醒最初估计的“GMI-2004”所带来的商业收益不可能在新的时间框架内实现。CFO林克也明白这一点，但无论如何都要进行该计划，哪怕更换一家咨询公司。经过1999年11月的关于项目范围的谈判之后，罗杰同意接受这一新的项目。从1998年1月开始的一系列作为支持商业战略的IT基础设施的投资，现在被派上了新的用场。“ACCESS-2002”所确定的新的项目范围。并没有包含项目的业务绩效目标；相反，其仅仅定义了哪些SAP模块应该被安装。“ACCESS-2002”已经变成了一个有固定预算和固定截止日期的工程建设项目，和“GMI-2004”所确定的企业战略目标之间的联系已经被大大削弱了。

“ACCESS-2002”于1999年12月开始，就迅速地由于来自管理层的支持程度的不同而分成了两条不同的道路，即在汽车零件部门，其由于解决了AUTOLINK的压力从而被全面接受。而在工业产品部门却不受欢迎，因为它破坏了当前的运营机制并带来了相当大的折旧费用，同时却回报甚少。工业产品部门的经理们非常明白，该项目不可能使他们完成公司为他们所制定的财务绩效目标。在这里，“ACCESS-2002”项目面对的是各种不配合和阻挠。

2000年8月，项目在汽车零件部门进展顺利，但是在工业产品部门却遇到了麻烦，其管理层公开抵制该项目。在看到ABC咨询公司所反映的问题后，贝杰在2000年9月初的GMI管理层会议上明确表达了对“ACCESS-2002”的支持。他明确指出，“ACCESS-2002”项目一定要按计划继续进行，同时请那些不支持该项目的人另谋高就。对该项目的公开反对迅速平息了，但是工业产品部门的管理层对项目实施的反对却没有真正停止，他们的不满继续存在，只是由公开转为地下而已。

思考分析题：

（1）你已经知道了加快实施“全球系统2004”的计划，贝杰、林克、库宁汉有没有其他更好的行动方案？

（2）相对于1997年“GMI-2004”项目启动时的情况，你将如何描述此时项目发起者的处境？

（3）你相信GMI的管理团队认真考虑过从1997年以来所发生的商业环境的变化吗？所有有关组织机构方面的要素是否仍然与GMI的战略一致？

（4）如果就图4.2和图4.3里面的问题开一个一天的会议，你能提出什么重要议题？