新兴的组织结构

3.1　多维立体型组织结构

多维立体型组织结构是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展，这种结构形式由三个方面的管理系统组成：①按产品划分的部门，是产品利润中心。②按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心。③按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协商才能采取行动。这种模式能够减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

能够使产品事业部、地区事业部、专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；能够最大限度满足客户的要求，多维立体组织形成了以产品划分的事业部，即产品利润中心，以职能划分的专业职能参谋机构，即专业成本中心，以及以地区划分的管理机构，即地区利润中心，能够最大限度为顾客服务；在分权的基础上，能够保证职能目标的实现，这种组织结构模式把事业部经理、地区经理和总公司的专业职能参谋部门很好地统一协调起来，促进职能目标的实现；使人力资源在多种产品线之间共享，有地区经理、事业部经理及总公司的专业智能参谋部门人员统一协调的模式大大有利于人力资源在多种产品线之间的共享；能适应不确定性环境的变化，是进行复杂决策的需要，三个维度，即地区利润中心、产品利润中心和专业智能参谋部门的协调合作，使得整个企业的组织结构模式能够适应内外界环境的不断变化，对面临重大问题时所需要立即做出的决策有重要推进作用。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司，从图3-6中可以看出划分的很多事业部，所以对于大型跨国公司来说，多维立体组织结构模式的应用可以有效处理公司内部的各种突发情况，也能够及时促进决策和应对困难。

图3－6　多维立体型组织结构

3.2　网络型组织结构

网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。

网络型组织结构是一种很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售网络型组织结构或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

采用网络型结构的组织，它们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

图3－7　网络型组织结构

网络化组织结构的特征：①网络成员间的合作性。网络组织是一种松散的组织形态，它成立的基础就在于各个成员目的一致，都是为了抓住某个市场中的机遇或是防御市场中的威胁，都是为了提高自身的竞争优势，但他们之间并不像传统组织一样，用控制和命令来解决问题，网络组织成员间是一种合作关系，是在创建共赢的局面，而不是在进行零和博弈。在运行过程中，因为还有各自的独立意识的存在，因此需要协调，协调包括资源的协调、网络组织成员的协调、企业间战略关系的协调等。协调机制的形成是通过成员间一系列的契约，建立共同的规则与约束机制来进行的。②网络组织的结构不确定性。网络组织不一定是一个独立的法人实体，它既包括组织内部通过联合独立单元形成的具有独立法人实体的组织模式，也包括通过跨边界整合形成的跨组织动态网络，是超越了法人实体的超组织模式。

网络组织的运行基础是合作，从整体上体现出一种动态的思想。

第一体现了动态协调机制。协调是组织管理的一个非常重要的职能，也是最花费时间、最让管理者费心的工作。协调包括对内协调和对外协调。对于直线制、直线职能制等组织结构，协调主要由组织内部的管理者作出。但网络组织是靠契约，通过谈判建立的合作关系，行政命令不能发挥作用，因此对于网络组织而言，网络组织成员间的协调更复杂，据调查，60%的联盟最终失败，协调不顺是其主要原因。

第二体现了动态调整机制。组织结构的建立是一个不断完善、不断改进和不断发展的过程，它绝不是一个静止的过程。网络型组织结构经过合理的设计并付诸实施之后，必须随外部环境和内部条件的变化而不断进行适应性的调整。只有这样，才能历久弥新，支持组织顺利地成长和发展，避免老化与衰亡的命运。进行动态调整的理论依据是企业组织结构动态设计理论，该理论要研究的是企业组织在不同的发展阶段上处于演进期的连续的组织结构调整工作的理论依据与方法体系。在企业持续的生产经营过程中，根据外部环境和内部条件的变化，对企业已经存在的组织结构进行不断的，但又不涉及全面组织结构的较小范围内的微调。

网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。

但它也有缺点。网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的，它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

3.3　虚拟组织

虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。

国外研究虚拟企业理论的专门组织目前主要有两个：美国的“敏捷性论坛(Agility Forums)和英国的“欧洲敏捷性论坛”(Europe Agility Forum)。Agility Forums由“21世纪制造企业研究”项目组于1994年演变而成，主要从事敏捷虚拟企业理论研究、传播以及虚拟化商务实践的战略咨询。Europe Agility Forum是由英国的战略咨询家Paul T.Kidd于1995年在Cheshire成立的研究敏捷企业的虚拟组织，主要追踪研究此领域的国际动向，为产业界的敏捷化工程提供思想、方法和工具。1993年，约翰·伯恩(John A.Byrne)将虚拟企业描述成企业伙伴间的联盟关系，是一些相互独立的企业(如供应商、客户、甚至竞争者)通过信息技术连接的暂时联盟，这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现技能共享和成本分担，其目的在于建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，它既没有办公中心也没有组织结构图，可能还是无层级、无垂直一体化的组织。

在虚拟组织平台上，企业间的创新协作可以实现优势互补、风险共担。在网络环境下，企业用虚拟组织的形式组织生产与研发工作，这样可以适应全球化竞争的态势，更好地满足消费者的多变需求，使企业快速发展。

其关键特征大致表现在以下几个方面：

(1)虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性，虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。

(2)虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。

(3)虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式进行合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成、没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的重要工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运作并不简单。虚拟组织有待不断实践创新，也存在无限可能性。

3.4　基于团队的网络式构架

根据著名管理咨询公司德勤《2016人力资本报告》，组织构架变革被92%的受访企业列为优先任务，4/5的企业在进行或刚完成组织设计变革。而在这场组织构架的调整重组中，思科、3M、谷歌等诸多创新型组织都以基于团队的网络式构架(team-based network)提高组织效率。

以团队为任务执行的基本单元这一做法由来已久，几十年来传统公司的执行能力不断增强，很大原因就是由于其内部形成了一个又一个小型作战团队。根据美国教授史蒂芬·考特莱特(Stephen Courtright)提供的数据，1980年，财富1000企业中使用团队作为工作架构的企业有20%。

而在此后20年内，企业中设有团队构架的比例已高达80%。然而，传统的团队多内嵌在以职能为基础的层级结构里，而近十年来，随着互联网经济的发展与信息技术的提高，团队已不再是个别存在的小型项目单元，而以互联、协同的形式在组织内普遍存在，以完成共同任务为目标彼此连接，形成基于团队的网络式组织构架，并逐渐取代传统意义上以职能划分与层级管理为基础的组织构架。

基于团队的网络型组织构架有其明显的优势和独特的挑战。一方面，基于团队的网络构架有极高的灵活性，可以根据产品、项目、用户的特定需要组合、拆分、重新构架，重视信息透明和工作协同，并给员工更高的自主性和决策权；另一方面，这种组织构架的有效实施需要企业在变革中重新审视人才与组织的关系，也对人才管理与绩效评估机制等提出了更多要求。

从人才管理的角度，团队的崛起意味着企业急需拓展人才的定义，不仅注目于高潜力人才的识别与挽留，而要从团队塑造的角度发展和保留更多的员工，给予所有员工培养、指导和提升技能的机会。而在这个过程中，管理者不能高高在上，要求员工层层请示，延误战机，而要将权力下放给团队，引导和锻炼团队有效工作，独立设定目标和解决问题。

从组织设计上，团队构架的网络化也意味着跨团队合作的频度比以往大大增加，团队成员要在跨团队协作方面得到充分鼓励和锻炼。团队间可以岗位轮换，建立合作小组、流动办公室等形式来帮助团队促进了解，提高协作效率。

“激进”的组织设计模式——合弄制(holacracy)。合弄制被看作一种消解权威、强调完全扁平化管理的组织结构，组织内部不设主管，员工以多种“角色”在多个“圈子”(团队)里发挥作用。这一组织形式在全世界300多家公司被采用，其中不少是硅谷的创新型公司。无论是是目前颇受青睐的团队网络形式，还是将扁平化管理做到极致的合弄制，其鼓励授权、沟通、共享的精神正是很多企业所需要的。而当组织开始审视自身的管理架构，积极发展自由、宽松的团队营造环境，为创新松绑的日子也就不远了。

3.5　管理委员会

管理委员会一般又简称管委会、管委，主要是指组织中执行某些管理职能的一组人或者一定的行政功能区域。它不仅是作为组织机构，而且作为管理机构的一种重要的组织形式，已经被广泛地应用于政府、企业管理的重要方面。例如决策和监督方面。

管理委员会既有优点又有缺点。其优点主要表现在：

(1)集体判断。集体判断可以发挥“两个头脑总比一个强”的优点。即能够集思广益。同时，这种集体判断，能够代表大多数人的利益，从而有利于调动大家的积极性。

(2)增进激励。委员会使下级主管人员和组织成员有可能参与决策或计划的制定过程，这样做可以激发与调动下级人员的积极性。发挥“参与”管理的优势。

(3)制约权力。委员会作出的决策都是经过集体讨论并通过的，因而它有利于避免权力过分集中，防止一个人独断专行。

(4)改善协调。委员会的前三个优点是因为参与的结果，而改善协调的作用或优点则是由于接受、解释与传输信息的结果。因为委员会在讨论或决策某一问题时，本身就是一种很好的沟通，这自然会起到改善协调的作用。

委员会的缺点也很明显，主要表现在以下几个方面：

(1)先天性的低效率。就是说对一个问题或决策，要经过反复的讨论，最终才能得出倾向性意见，做出决策，因而时间效率较低，决策迟缓。

(2)管理成本高。这里的“管理成本”主要包括时间与资金或费用。

(3)折中性决策。当所讨论的议题分歧较大而无法形成一致意见时，委员会的成员为了保证能把问题妥善解决，往往会采取折中的办法以求得一致同意。

因而此时的决策并非是最优决策。而只能是一种“折中性”决策。

(4)责任不明。委员会制采取集体负责的办法，大家都负责的本身就意味着无人具体负责，因而就出现了内在的责任不明的问题。而且对于集体作出表决的问题，也无法把责任推到某一个人身上。

因而，企业一定要慎重考虑是否采取管理委员会制的组织结构形式，若需要采取这种形式时，一定要注意明确管理委员会的职责权限范围，慎选委员会成员，适当对委员会及其活动加以控制。