组织绩效评价指标体系的构建方法

14.2　组织绩效评价指标体系的构建方法

绩效评价指标体系设计是否科学合理，将直接影响到绩效评价的效果和有效性，所以，组织一开始就应该注重对组织绩效指标体系的设计。下面介绍两种主要的方法。

14.2.1　平衡计分卡（The Balanced Scorecard，BSC）

一、平衡计分卡的内涵

美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫·P·诺顿（David P.Norton），在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，于1992年在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。

平衡计分卡是从组织的财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力四个方面来构建组织绩效评价指标体系的工具。平衡计分卡一方面评价企业的产出，另一方面评价企业的未来成长潜力，再从顾客角度和组织的业务角度评价组织的运营状况，充分将组织的长期战略与短期行为结合起来，将远景目标和短期目标结合起来，最终形成一套系统的绩效评价指标体系。平衡计分卡示意图如图14-4所示。

图14-4　平衡计分卡示意图

1.财务角度

其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

2.客户角度

其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

3.内部流程角度

其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题。报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。企业是否建立了合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足等问题。

4.学习与成长角度

其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题。将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

在平衡计分卡四个方面中，财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证。要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需要，提高客户满意度。要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率。要提高企业内部效率的前提是企业和员工的学习和创新。也就是说，这四个方面构成一个循环，并且是一个有机的整体，从四个角度满足企业再发展中所需要满足的条件，目的是通过绩效的管理和评估促进企业发展。

由此可见，平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

二、平衡计分卡设计实务

1996年，第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡:化战略为行动》一书出版。这标志着平衡计分卡更加成熟，它不仅仅体现了一种组织业绩衡量的新方法，而且已经上升为一种科学和有效的绩效管理工具。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。Garner Group的调查显示:在《财富》杂志公布的世界前1 000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain＆Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内部绩效评估的方法。国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡计分卡，并且取得了成功。

通常情况下，平衡计分卡的制定和实施过程有四大步骤:

（1）确定和诠释组织的远景和战略。包括组织的战略方向、战略目标和经营战略，并帮助管理者就组织的战略达成一致。

（2）建立平衡计分卡。包括绘制可视战略地图，找出战略的关键成功因素，开发包括组织的财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力四个方面量化指标，确定指标值，并分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。

（3）制定实现战略和平衡计分卡的行动计划和运行机制。包括制定战略行动计划、制定预算和具体行动步骤。

（4）用平衡计分卡进行战略评估、反馈和修正。

图14-5和图14-6是Q公司根据公司战略来制定平衡计分卡的范例。

图14-6　Q公司的综合平衡计分卡

14.2.2　关键绩效指标（Key Performance Indication，KPI）

一、关键绩效指标的含义

根据一个重要的管理原理——“二八原理”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值，而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，并对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效考评的中心。

关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，形成衡量管理绩效的一种目标式、量化式指标体系，把企业的战略目标分解为可运作的组织绩效目标体系的工具。

具体地说，关键绩效指标具有以下特征:

（1）纵向分解。关键绩效指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景和战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解、层层支持、相互具有因果关系。

（2）横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。

（3）整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。

（4）简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键绩效指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。

二、建立关键绩效指标的注意事项

（1）关键绩效指标的设计过程是一个从上而下的分解过程，各层级间指标要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。分解过程中应该弄清楚每个关键绩效指标与部门之间的相关度，明确关键绩效指标实现的三个关键环节:关键绩效指标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么，关键绩效指标的转换（实现流程、监控节点）是什么，关键绩效指标的输出（形态、评价标准等）是什么。

（2）在设计关键绩效指标时，应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件。在符合成本控制的原则下，制定合理的部门和个人关键绩效指标并设定合理的目标值。

（3）在设计关键绩效指标时，可以结合使用平衡计分卡。兼顾企业长期和短期利益的结合，使指标的制定更加合理和完善。

三、关键绩效指标体系设计范例

G公司是一家创立于20世纪90年代初，集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的制造型企业，产品海外市场销售额约占公司总销售额的94%，2004年年产值已达到10亿元人民币。公司的愿景是“成为世界一流的鞋类制造企业”。2005年年初，公司经营层决定，在继续扩展国外市场的同时，进一步开拓国内市场，提升公司产品在国内市场上的声誉和影响。（G公司资料来源于方振邦等人:“关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究”，《中国行政管理》，2005年第9期，第82—83页）

1.确定企业级KPI

（1）明确企业战略和战略目标。利用SWOT分析法对G公司环境进行分析，公司目前总体上采取成长战略，通过不断开发新产品，实现产品的相关多元化，在提升海外市场的同时，迅速扩大其在国内市场上的占有率和知名度。

（2）确定关键绩效领域。根据G公司所处发展阶段和企业战略，通过访谈法和头脑风暴法，确定其关键的绩效领域为:开发新产品、控制生产成本、提高市场份额、改善服务质量。

（3）设计企业级关键绩效指标。通过对G公司中高层管理者的多次访谈，利用鱼骨图对企业的关键成功因素进行了分析，确定企业级的关键绩效指标。

①确定KPI维度。根据分析，G公司若要实现企业快速发展，必须关注强大的技术支持、良好的客户服务和优秀的人力资源支撑，从而保证“产品开发—生产制造—产品销售—售后服务”这一流程的通畅。由上分析得出G公司关键成功要素（KPI维度），如图14-7所示。

图14-7　企业关键成功要素

②确定KPI要素。通过访谈法和头脑风暴法，在各个关键绩效范围内选择并确定了关键绩效要素。以“生产制造”为例，企业需要重点关注:产品的质量、单位产品所耗的成本以及能否按时完成生产及交货，如图14-8所示。

图14-8　关键绩效要素

③确定KPI指标。以“质量”因素为例，质量主要包括三大方面，即公司自身对产品质量的控制、质量改进效率、市场对产品质量反馈情况，针对这三方面分别选用三个指标:产品和产品所用物资检验准确率、次品率/返工率和产品质量问题投诉率，如图14-8。其他各关键绩效要素按类似方法进行分解，得到企业级关键绩效指标（KPI），如表14-1。

表14-1　企业级KPI

2.确定部门级KPI

部门KPI的来源主要有两个:企业级KPI和部门职责。有些部门，如办公室、财务部等，很少能够直接承接企业级KPI，这些部门的KPI更多的是来自其部门职责。企业级KPI分为两类:一类是可以由一个部门来承接的KPI，如产品试制成功率等，这些KPI可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI；另一类是不能由一个部门来承接的KPI，如次品率/返工率等，这些KPI必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门KPI。必须根据业务流程和组织结构进行进一步的分解，将其分解为部门能够承接的部门KPI，从而保证部门目标和企业战略的一致性。如对次品率分解，我们可以将其指标分解为:（1）技术开发部:生产中技术问题处理有效性；（2）采购部:供方评价有效性、采购物质缺陷率；（3）工艺技术部:生产中技术问题处理有效性、工艺流程的科学性、工艺管理体系建设、技术标准的准确率；（4）生产制造部:工序产品合格率等。根据以上思路，可以得到部门级的KPI，工艺技术部的KPI如表14 2。

表14-2　工艺技术部KPI

3.确定个人KPI

在企业级和部门级KPI确定之后，各部门主管根据企业级KPI、部门KPI、岗位职责和业务流程，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI。

14.2.3　平衡计分卡与关键绩效指标的对比分析

平衡计分卡和关键绩效指标法分别是两套不同的绩效评价指标体系，它们在设计理念、设计方法以及指标特征上存在如下差异。

一、设计理念上的差异

平衡计分卡在设计理念上强调考评因素之间的“平衡”和“驱动关系”:一方面它强调财务指标和非财务指标的平衡、长期和短期的平衡、眼前利益和长远利益的平衡；另一方面则强调四个维度之间的驱动关系，通过学习与创新来优化内部流程，使顾客满意，从而提高企业财务绩效，而关键绩效指标KPI法在设计理念上强调对企业业绩起关键作用的指标，更多的关注工作任务的完成，它通过设定关键绩效指标来激励、引导员工关注当期业务重点，提高自身绩效来实现公司的中短期战略目标。

二、设计方法上的差异

平衡计分卡是依据企业愿景和战略，考虑各层次的指标间的因果关系来分层分别制定的。关键绩效指标法是通过基于关键成功因素法来得到企业级的KPI，然后结合部门职责和当期业务重点，通过分解企业级KPI来得到部门级KPI，再应用此方法得到个人KPI。

三、指标特征上的差异

平衡计分卡因其四个维度间存在驱动关系，使各个维度内的关键评价指标有很强的驱动关系，如图14-9所示。这种指标间的驱动有利于组织内部各不同部门间的协调以及效率的提升，进而加速组织愿景与战略的实现。而利用关键绩效指标法分解出来的KPI是相对独立的。

图14-9　平衡计分卡各维度指标之间的驱动关系

综上所述，平衡计分卡与关键绩效指标各有自身特色，在实施过程中也各有优缺点。平衡计分卡虽然能将企业的短期目标与长期目标相结合，但是使用难度大，设立过程较为复杂，也不适合分解到个人。一位使用平衡计分卡失败的人力资源部经理曾这样说道:“没有明确的组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿，中层管理者缺乏指标的创新能力，不适合采用平衡计分卡。”关键绩效指标法虽然设计指标体系时相对简便，但是却容易关注短期产出而忽视企业的无形资产与长远发展。因此，建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系，将二者结合不失为一种好的做法。

此外，平衡计分卡的应用并不仅仅局限于企业当中。事实上，平衡记分卡是一个具有开放性的体系，它更多地为我们提供了思考问题的框架而非解决问题的措施，可以将其应用于非营利组织与政府机构。