职务分析与设计

第二节　职务分析与设计

职务分析与设计是企业人力资源管理的基础性工作之一。经过职务分析和设计形成的职务说明书和职务规范，是企业进行人力资源规划、员工招聘选拔、员工培训、员工绩效评价等人力资源管理活动时必不可少的依据。

一、职务分析的含义与内容

（一）职务分析的含义及相关术语

职务分析是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面所进行的系统分析和研究，并制定出职务说明书和职务规范的过程。

职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一些比较专业的术语需要掌握和理解，如工作要素、任务、职位、职务、职责等。

1．工作要素是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算机、签字、打电话、发传真等。

2．任务是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。如汇报职务、打印文件、参加会议等。

3．职位是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一系列任务的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。

4．职务是一组任务相同或相近的职位的集合，如开发工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位。

5．职责是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等。

（二）职务分析的内容

1．对职务所承担的工作任务的分析。它包括工作任务的内容、形式、操作程序及方法、使用设备工具等。为了实现企业目标，需要完成许多相互联系的工作任务，将这些工作任务按照分工协作原则落实到个人，就形成了许多不同的职务。

2．对工作职责的分析。即对该职务权限范围、责任大小、重要程度的分析。某职务权限范围越广、对实现企业目标的贡献越大，那么它的职责就越重要，职务等级也就越高。

3．对职务关系的分析。职务关系是指某职务与相关的上下左右各职务的关系。

4．对任职者应具有的起码知识、技术、能力、经验、身体状况的分析。

5．对劳动环境和劳动条件的分析，包括工作环境（如温度、粉尘、光线、有毒物等）、工作进度安排、组织文化以及激励等。

二、职务分析的程序

（一）准备阶段

这一阶段的具体任务包括：

1．确定职务分析的目的。职务分析的目的可能仅仅是为了完善职务说明书，也可能是用于绩效考评，或确定培训内容和对象等。

2．根据职务分析目的，对企业的各类职务的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。

3．设计调查方案，包括确定信息类别、信息来源、信息标准、工作进度、调查方法等。

4．做好员工的思想工作，使他们知道该项工作的意义，取得他们的支持和配合。

5．组织培训工作人员，使他们掌握职务调查和分析的基本程序和方法。

（二）调查阶段

这一阶段的主要任务就是根据调查方案，对企业各职务进行认真细致的调查研究。企业可以灵活运用现场观察、谈话、调查问卷、集体讨论等方法，广泛深入地收集各种有关职务工作和任职者的信息。

（三）分析总结阶段

这是职务分析中的关键环节。其主要任务是对获得的信息进行分析、研究，揭示各职务的主要任务和关键因素，并归纳出职务说明书和职务规范。

（四）对职务分析结果进行评价

对职务分析工作的评价目的是评估此次职务分析工作的经济性、可靠性和有效性。经济性是指对职务分析的成本与收益的权衡。职务分析工作越细致，收集信息越详尽，越容易对职务之间的差别进行区分，但花费的成本也越高。可靠性是指不同的分析人员对同一职务的分析结果的一致性，以及同一个分析人员在不同时期对同一职务的分析所得结果的一致性。有效性是指职务分析的精确性，这需要将职务分析结果与实际的职务进行比较。

三、职务分析的方法

（一）观察法

即职务分析人员到工作现场，直接对员工的工作进行观察，并以标准格式记录有关工作的信息。该方法的优点是，有关人员可以比较全面、深入地了解工作的内容、人—机关系、不同工作间的关系，以及工作环境、条件等信息。其缺点是，容易使员工感到自己正在受人监督，在内心产生对观察人员的反感，并导致动作变形。因此，采用观察法进行职务分析时，必须取得员工的理解、支持和配合。该方法比较适合于身体活动较多的工作，如流水线工人、维修工等，但不适合脑力劳动含量高的工作和需要处理紧急情况的间歇性工作，如会计师、工程师等。

（二）面谈法

即通过与职务承担者交谈收集职务分析信息的方法。使用面谈法时，也需要以标准的格式记录谈话内容，目的是使提出问题和回答问题限定在与工作直接相关的范围内，同时也便于比较不同员工的反应。面谈法的种类，有个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法。个别员工面谈法适用于各个员工的工作有明显差别、时间又比较充裕的情况。集体面谈法适合于多名员工从事同一职务的情况。主管人员面谈法是指同某职务的主管进行面谈，因为主管人员对于下属职务有相当的了解，可以减少职务分析的时间。

面谈法的优点是，可以简单而又迅速地收集到职务分析信息，适用面广。由于任职者对工作有长期的自身体会，而这些体会往往是观察不到的，因此通过深入地交谈可以提高收集信息的全面性和准确性。该方法的缺点是，员工容易把职务分析看成是变相的绩效考评，这可能会增加员工面谈中的压力，使之夸大岗位的责任和难度，从而导致信息的失真和扭曲。

为了使面谈取得成功，职务分析人员应注意以下问题：

1．在面谈过程中，职务分析人员要做聆听者，尤其是当员工提意见或发牢骚时，不要发表个人主观看法，以防止破坏合作的气氛或产生误导。

2．尽快与面谈对象建立融洽的氛围，让对方清楚面谈的原因和意义。

3．事先设计好完整的问题表。

4．面谈中，要给予对方充分地回答问题的时间，结束时还可以请对方阅读记录内容，目的是让对方有补充或修改的机会。

（三）调查问卷法

即让员工在一份列有许多问题项的问卷上，将他们工作中的任务、相关因素标出或给予排序。调查问卷是高度结构化的，而且面面俱到，被调查者只需把自己的选择标出即可。但也有比较开放性的问卷，即问卷中的问题多为开放性问题，如“请叙述您工作的职责”。结构化的问卷便于分析、归纳；开放性的问卷则便于员工谈出体会。因此，最佳的问卷应是以结构化问题为主，并附于开放性问题。

调查问卷法的优点是：①可以迅速得到职务分析信息，节省时间和人力。②调查表可以在工作之余填写，对工作影响不大。③调查的样本可以很大，这在一定程度上是由于调查问卷可以通过计算机处理。其不足主要是，设计理想的调查问卷比较困难，为了提高问卷质量，有时不得不借助外部咨询机构，这必然会增加费用。

（四）工作日志法

即让员工将其每天的活动以比较规范的格式记录下来，以供职务分析人员查阅。工作日志可以提供大量的信息，如工作内容、工作效率、例外事项以及工作中涉及的关系等。工作日志不仅可以为职务分析提供信息支持，同时也是员工自我诊断的工具。

四、职务说明书与职务规范

职务分析的结果就是形成职务说明书和职务规范。这两者既有联系又有区别。前者主要说明任职者需要做什么、怎么做以及为什么要做，具体包括工作内容、承担责任、环境条件、与其他职务的关系以及从业要求等。后者的内容则主要说明任职者成功开展工作应具备的起码的资格标准，具体包括知识、技能、经验等。因此，从内容上看，职务规范仅是职务说明书的一个重要组成部分，而且在实际工作中，企业也往往以职务说明书把两方面的内容都包括了。两者的区别就在于，职务说明书是以“事”为中心，对职务做出全面、系统、深入地描述；而职务规范是以“人”为中心，解决“什么样的人员才能胜任该职务”的问题。

五、职务设计的方法

职务设计是将任务组合起来构成一项完整职务的过程。职务设计与职务分析共同点是，它们最后都形成职务说明书和职务规范。不同点是，职务分析是对现有职务的客观描述，而职务设计是对现有职务的认定、修改或产生新的职务。职务设计的方法有：

（一）职务专业化

在20世纪50年代以前，受亚当·斯密和泰勒等人理论的影响，职务设计基本上是按照职务专业化的模式来进行的，即把职务简化为细小的、专业化的任务。

职务专业化的基本来源于时间——动作研究，即通过分析工人的手、臂和身体其他部位的动作，工具、身体和原材料之间的物理机械关系，寻找工人的身体活动、工具和任务之间的最佳组合，实现工作的简单化和标准化，以使所有工人都能够达到预定的生产水平。

按照职务专业化思路设计出来的职务简单、可靠、安全，如会计、司机、秘书、管理学教师，保安等职务都是职务专业化的结果。但由于它很少考虑工人的社会需要和个人成长需要，会有很大的副作用，包括工作的单调乏味，工人对工作产生厌倦和不满情绪，管理者和工人之间产生隔阂，离职率和缺勤率增高，怠工和工作质量下降等。

（二）职务轮换

职务轮换是通过让员工工作多样化，从而避免产生工作厌倦。职务轮换有两种类型：纵向的和横向的。纵向轮换指的是升职或降职。横向轮换往往被视为培训的手段，并有计划地进行。

职务轮换的优点是：（1）它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体会，减少工作厌倦和单调感。（2）它可以使员工对企业中的多种活动有更多的了解，为其承担更大责任的职务奠定更好的准备。

职务轮换的不足是，将一名员工从先前的职位上转入一个新的职位，需要增加培训成本，还会导致生产效率的下降。因为员工在原职位上的高效率正为企业创造着效益，若把他换到新的职位上，不仅由于经验缺乏影响他在新职位上的效率，原职位上的效率也会受到影响。

（三）职务扩大化

职务扩大化是通过增加某职务所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。职务扩大化所增加的任务往往是与员工以前承担的任务内容具有类似性，因此，它只是工作内容水平方向的扩展。

职务扩大化因为只是工作内容水平方向的扩展，不需要员工具备新的技能，因此它并不能改变员工工作的枯燥感觉。正如一位经历过职务扩大化设计的员工所说：“以前，我只有一份烦人的工作；现在，我有了三份烦人的工作!”职务扩大化试图避免职务专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给员工的活动提供多少挑战性和兴趣。

（四）职务丰富化

职务丰富化指赋予员工更多的责任、自主权和控制权。根据赫兹伯格的保健—激励理论，公司政策和薪酬等属于保健因素，如果这方面的因素达到了可以接受的水平，就可能使员工对工作满意，但产生不了激励作用。能够产生激励作用的因素是员工的责任感、成就感和个人成长。因此，给工作中增添激励因子，使工作更有趣、更有自主性和挑战性，就成为职务丰富化的基本思想。

职务丰富化的途径有：（1）实行任务合并，即让员工从头到尾完成一项完整的工作，而不是只让他承担其中的某一部分。（2）建立客户关系，即让员工有和客户接触的机会，出现问题也由其负责处理。（3）让员工规划和控制其工作，而不是由别人控制，员工可以自己安排时间进度，可以自己处理遇到的问题。（4）建立畅通的反馈渠道，使任职者能够迅速地评价和改进自己的工作绩效。

职务丰富化作为现今设计的思想而备受推崇，但职务丰富化也是有限制的：（1）如果绩效低下不是由于激励不足导致的，而是由于员工技能不够、培训不足或工作环境问题所致，职务丰富化就没有多大意义。（2）职务丰富化必须在经济上、技术上是可行的。（3）员工必须愿意接受具有挑战性的工作。

（五）工作团队

在工作团队中，每位员工都具有多方面的技能，他们不再从事某一特定的任务。当一系列任务被分派给团队后，由团队决定谁在什么时候做什么工作，并在需要时轮换工作。团队可以有管理者，也可以没有管理者。有管理者的团队被称为综合性工作团队；没有管理者的团队，被称为自我管理式工作团队，在这类团队中，成员间的关系是协助式的，成员可以自主决定工作时间和合作伙伴，并让成员相互评价工作绩效。