战略业绩评价的意义

一、战略业绩评价的意义

（一）战略管理与业绩评价的关系

战略管理的概念最早是安索夫在《从战略计划到战略管理》一书中提出的。所谓战略管理是指企业日常业务的决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。这是对战略管理的广义定义，主张运用战略对企业整体进行管理。与此相对的狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理。

现代企业面临着瞬息万变、危机四伏的外部环境，过去的企业主要集中于内部效率的管理，往往忽视了对环境因素的考虑，在这种情况下，战略管理具有尤为重要的作用。战略管理的理论和方法可以使人们重视对经营环境的分析，更好地适应外部环境。目前，世界各大公司包括通用电气、壳牌石油、IBM在内都采用了一定形式的战略管理。从20世纪70年代末开始，战略管理已经成为美国公司管理的重点和主要手段。

战略管理是管理中最基本也是最重要的一个方面。它既包括方向、目标的制定，战略、计划的执行，还涉及最终业绩的考核。与传统的管理方式相比，战略管理具有全局性、长远性、抗争性、纲领性的特点。战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施与战略评价四个阶段（如图10－1所示）。

战略分析，是对企业生存的外部环境及内部条件进行分析，发现外部存在的机遇和挑战及自身的优势和劣势，从而确定正确的企业使命和战略目标。

战略制定，是在战略分析的基础上，拟定并设计企业赖以生存和发展的经营战略方案，对经营战略方案进行评价并作出最终决策的过程。

图10－1　战略管理模型结构图

战略实施，则是使既定战略转化为实际行动并取得成果的过程。

战略评价，是指对企业经营战略的实施过程与结果进行评价，同时将实际业绩与预定战略目标进行比较，检测两者的偏离程度，并采取有效的措施纠偏，以达到战略目标的实现。

从上面的战略管理模型来看，业绩评价是管理控制系统的一个重要组成部分。管理者用业绩评价的手段来奖励和鼓励员工，发展战略，制定和修订实施的计划。在静态上，评价处于最后一个阶段，但在动态上，它却贯穿于整个战略管理的始终，渗透到组织内的每个部门，成为联结战略管理各环节的链条和各部门之间的纽带。

业绩评价，是指评价主体运用一定的方法，采用特定的指标体系，对照设定的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对评价客体在一定期间内的业绩表现，作出客观、公正和准确的综合评判。

企业业绩评价体系作为企业管理控制系统中的一个相对独立的子系统，首先要与企业的战略规划有机地联系在一起。在制定战略目标时，就要考虑如何将这些指标转化为可计量的业绩评价指标，以便在战略实施中进行有效控制。同时，业绩评价系统的设计以清晰的战略目标为前提。目标越是明确、全面和完整，业绩评价指标就越能反映目标的要求，评价也就越有效。其次，业绩评价必须采用适合不同评价对象的信息。信息是管理人员赖以进行控制的手段，也是进行业绩评价的基础。传统的业绩评价以会计信息为基础，随着环境的变化，业绩评价所需要的信息不仅包括财务数据，还要包括非财务数据；不仅包括企业内部信息，还要包括企业外部信息。最后，业绩评价标准必须客观合理。在业绩评价中可针对不同的评价目的，设计不同的评价标准。比如，在激励机制设计中多采用预算标准，在竞争战略制定中多采用竞争对手标准，等等。发现偏差以后必须及时采取行动，予以纠正。当发现偏离于计划的误差以后必须采取行动，通过适当的计划工作、组织工作、人事工作和指挥工作予以纠正，才能证明业绩评价是正确有效的。

（二）财务业绩指标及其评价体系

业绩评价问题自20世纪初出现以来，经过一个多世纪的发展，出现了许多评价思想和评价方法。从单一的指标向综合指标发展，从注重财务指标转向财务指标与非财务指标相结合的方向发展。业绩评价的重心从事后评价转到为实现企业的战略目标服务。这些指标可以归纳为以下两类：财务指标与非财务指标。

企业的经营目标之一在于实现利润。为此，财务业绩指标是企业业绩评价系统中运用最为广泛的业绩指标，这些指标分别反映企业在流动性、资产管理、成长性、盈利能力等方面的业绩，帮助管理当局发现经营活动中出现的各种问题，以便作出正确的决策和规划。

短期偿债能力指标是反映企业支付其短期债务能力的指标。短期偿债能力是财务评价中必须十分重视的一个方面。短期偿债能力不足，企业就无法满足债权人的要求，可能会引起破产或造成生产经营的混乱。企业的短期偿债能力可通过流动比率、速动比率、现金比率和现金流量比率等指标来评价。

长期偿债能力指标是反映企业支付长期债务能力的指标。企业的长期偿债能力与企业的盈利能力、资金结构有十分密切的关系。企业长期偿债能力可通过资产负债率、产权比率、已获利息倍数和现金债务总比等指标进行评价。

盈利能力指标是反映企业赚取利润的能力的指标。无论是投资者还是债权人都认为盈利能力十分重要，因为健康的财务状况必须由较高的获利能力来支持。企业财务管理人员当然也十分重视获利能力。因为要实现财务管理的目标，就必须不断提高利润，降低风险。企业的盈利能力可通过销售毛利率、销售净利率、投资报酬率和所有者权益报酬率等指标来评价。

营运能力指标反映企业的资产周转状况。营运能力直接影响企业的偿债能力和盈利能力。因此，在对企业偿债能力和盈利能力分析后，还必须分析企业的资产周转情况。企业的营运能力可通过存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率和总资产周转率等指标来评价。

长期以来，财务指标在企业业绩评价中占据主要的地位。但是，进入20世纪80年代以后，企业的经营环境发生了重大的变化，先进的技术、激烈的竞争环境以及企业的成本结构的变化，财务指标在评价业绩、改进业绩方面逐渐出现了种种不足。

第一，财务指标评价系统过分重视取得和维护短期财务结果，助长了企业管理者急功近利的思想和短期行为，使得企业不愿意进行可能会降低当前盈利水平的、但有助于长期战略目标实现的投资，以致企业在短期业绩方面投资过多，在长期价值创造方面投资过少。如投资报酬率指标、利润指标体系等，都忽视了外部环境的影响，不能反映出外部商业环境及其对市场、顾客和竞争环境诸方面不断改变的要求。同时，这些指标所体现的业绩，都是能够用财务数据表现的业绩，而企业在质量、流程、时间等影响企业战略实施的关键成功因素方面，因为没有引入评价体系，而无法起到引导作用。

第二，财务指标评价系统表述的是过去的事情，用其来指导和评价信息时代的企业就显得捉襟见肘，因为信息时代的企业要投资于顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新以完成创造未来价值的任务。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的绩效水平，并且单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的绩效水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，所以，它具有滞后性和片面性。

第三，以单纯的财务指标为中心的财务绩效评价使得管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据，热衷于利润数字游戏。为了不同的目的，他们采取随意调整折旧时间，提前或推迟收入的确认，债务重组等方式来达到预期的目的。而财务评价体系中的各指标的权重是人为事先预定的，一方面会导致对某一个因素过高或过低的估计，其评价结果不能完全反映企业经营的真实情况，另一方面也会诱使企业粉饰或片面追求权重较高的指标。

第四，激烈的竞争环境越来越需要管理层重视战略管理与经营决策，而财务指标显然对此无能为力。另外，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为，而牺牲企业的长期利益。管理人员的任期一般为3—5年，为了提高这一期间的财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。

（三）非财务业绩指标体系的设计

为了克服财务指标的不足，人们开始研究在评价体系中引入非财务业绩指标。非财务业绩指标，是以企业的非财务信息为基础设计的业绩指标，可以是定量的指标，也可以是定性的指标。它不需要会计信息，不容易操纵，可以及时提供给经营单位，以实时对其作业实行控制。主要的非财务指标有以下几类：

（1）时间类指标。它包括设备调整准备时间、存货采购及存储天数、材料及产品搬运时间、产品及时发货率、完成计划情况、产品检验时间、在产品周转时间等。

（2）质量指标。质量覆盖企业经营活动的全部。在这里，不只是考虑产品的出厂质量，也要考虑销售、配送、供应商等的质量。比较常用的指标有：原材料缺陷数量、产品一次通过率、返工率、机器停工率、按时送货率、退货数与退货率、材料节约率等。

（3）市场和顾客指标。这方面的指标主要有市场占有率、市场渗透程度、销售额增长幅度、客户订货增长率、新客户增加比例、客户回头率、客户索赔和投诉数、客户回访时间、客户利润贡献率等。

（4）员工指标。员工在工作中的积极性、技能、责任心和所接受的培训情况同样关系到一个企业的发展命运。这方面的指标主要有：员工投诉次数、员工流动率、缺勤天数、培训时间。

当企业将非财务指标引进到激励计划中时，必须根据企业自身特点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系，使经理报酬与企业长期业绩增长的目标相一致，在引入非财务业绩评价指标时应考虑以下一些因素：

（1）经营战略。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取必要的行动。所以，当一个公司战略依靠产品混合度、市场渗透率等因素的长期变化时，绩效评价方程中加入非财务指标是十分必要的。比如，美国运通公司（America Express）在年度激励计划中加进了创新指标，作为对原计划的修正。默克公司（Merck）则在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标，如质量改进目标。福特汽车公司（Ford Motor Company）在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。惠尔浦公司（Whirlpool）在激励计划中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率。

（2）行业特性。行业周期性很强的公司可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它们不大可能同财务指标那样受到非控制变量的重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。在管理实践中，许多公司使用了诸如顾客满意度、产品安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中，西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度目标，而PECO能源公司同时采用了顾客满意度和员工行为指标。

（3）企业生命周期。由于在公司发展的不同阶段会呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。

总之，将财务报告和非财务指标相结合才能更好地反映公司长期价值的增长情况。财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。如，由于营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动因素，因而用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等）。大陆航空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。联系财务绩效与股东价值，非财务指标才能准确地反映公司经营结果。