“很多企业都是败在了什么都做”

“很多企业都是败在了什么都做”

2005年“非公36条”，即《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》的出台，使我国经济体制改革迈向一个深层次的成熟阶段。同年，上海提出建设国际经济、金融、贸易和航运四个中心目标，规划未来20年，上海将完成四大战略转变：向服务经济结构战略转变、向世界级城市群核心战略转变、向全球城市网络节点战略转变、向现代城市发展模式战略转变。

王均金

踩着这个时间节点，一直倡导“创新实现价值”的均瑶集团于2005年确定了转型现代服务业、建设“百年老店”的企业使命。

这时的均瑶集团拥有10多个业务，50多家公司，产业涵盖了航服、乳业、物流、酒店、房产、出租车、零售等多个行业——典型的非相关多元化，这也是均瑶集团创立15年来的产物。当时，均瑶董事会经过决策，决定作出如下变革：一是，收缩均瑶的非相关多元化发展战略，厘清主业；二是，调整优化均瑶集团的资本结构，嫁接资本市场；三是，逐步消除认识与管理上的差距，建立结实的管理基础。这次决策缘起于均瑶集团的一次重大人事变动。2005年，均瑶集团决定聘请原毕博管理咨询公司全球执行副总裁、大中华区总裁黄辉先生担任集团CEO，黄辉的加盟，带来了一些全新的理念。“国际上做得好的企业都有两点共同的经验：一是不受市场误导，不是什么热就做什么，这一点经验对国内的民营企业尤为重要，很多企业都是败在了什么都做；二是经营管理力度强，通过完善的架构，严密的管理流程，使企业稳定前进，进而拓展企业的品牌，这一点又对从事非垄断行业的企业尤为重要。”黄辉与集团董事会进行了多次推心置腹的交谈，把这些经验和理念嫁接到均瑶这个民营家族企业。

但以上任何一条的推行，对于当时的均瑶来说都将伤筋动骨。从包机业务到乳业、航空、房地产，再到出租车、酒店、物流、零售等等，均瑶业务面极其广泛。如果按照当时的决策，主业收缩为航空、零售，外加一个辅业“地产”，那么多个板块将被撤销，多名员工的职位将面临调整。即使是在一家成熟企业，这三方面的工作也是个大难题，更何况对于一家家族企业，无疑更会阻力重重。而让家族控制的股权对外开放，让一些家族成员削弱或交出原有权力，建立现代企业管理制度，也决非易事。但是，如果这些根本方面没有得到董事会的同意，CEO黄辉在均瑶将很难有所作为。这是黄辉对均瑶的考验，也是均瑶对黄辉的考验。集团董事会非常坚定，执意推动这些变革。

有了尚方宝剑推行新政，并不等于诸事就可以快刀斩乱麻式地处理了。巨大的惯性足以消磨锐气，黄辉的策略是通过耐心地、持续地、不同地沟通，逐步达成目的。

均瑶集团董事会由我、均豪以及另外几位家族外成员构成。一些重大事项，黄辉都会和董事会开会决定，并在开会前就已经基本沟通好了。而这个过程，最需要毅力与耐性。在初期，黄辉与我的见面非常频繁，一周至少两三次，后来逐步减少。

王均豪

磨合是必不可少的过程，跳过它，在民企是很难做成功的。随着时间的推移，这种缓和的、浸润式的磨合，越来越向深度与广度推延，使黄辉有了更“踏实”的感觉。

黄辉也入乡随俗，上班有时不打领带了，以前是拒绝喝酒的，在均瑶也少量喝酒了。这种适应性调整，给了黄辉和一些高管多一些沟通的机会。有些高管会借敬酒的机会，将平时很难表达的歉意或承诺，甚至是决心，通过中国特有的酒文化表示出来，这时也就是黄辉必须要喝酒的时候。同时，这种包容也激励高管积极思考，主动提出解决方案，提升管理能力，提高工作效率。有一次一位高管递交了一份方案，黄辉提出了修改建议，之后在一天里他俩来来回回修改了7次。这件事要是放在以前，这位高管可能早就不耐烦了，但当时他明白了这是提升管理能力的过程，所以也就耐心询问，毫无怨言地修改，直到最终他俩对结果都感到满意为止，而修改的过程自然也加深了彼此的理解。

除了不厌其烦地沟通磨合，黄辉也很注意通过建立基本的管理体系来推动决策的落实。均瑶集团逐渐变得专注了。集团愿景、文化核心价值的确定，提升了公司的凝聚力。专注主业、客户导向、精细管理等经营管理理念也渐渐在集团的工作中生根。

从2005年开始，均瑶集团开始删繁就简，把旗下的航空、乳业、房地产、物流、酒店、零售、出租车等诸多业务，或合并，或转让，或出售，然后把业务重心转向航空服务和现代营销服务，将以前的业务整合为航空、旅游休闲、营销服务、零售四大业务板块和置业、投资两大事业部。规划转型的核心标准主要有两个：对集团利润贡献的多少、从传统服务业向现代服务业转变。2007年，均瑶再次“瘦身”，四大业务板块缩减为航空运输和营销服务两大板块。原来的旅游休闲已经重组，零售则整合进了营销服务。这些，都是按照现代化企业的标准进行的业务模式和组织架构的变革。