制定企业知识产权战略应考虑的因素

第四节　制定企业知识产权战略应考虑的因素

制定企业知识产权战略是企业进入知识经济时代，参与市场竞争的必要措施。根据制定战略的一般理论，企业在制定知识产权战略时必须知己知彼，洞悉企业面临的内外部环境，充分整理、利用企业能够掌握的战略资源。笔者认为，企业在制定知识产权战略时，应重点考虑企业所处的行业、企业的定位、企业当前所处的竞争地位、企业本身的规模、企业能够掌握的资源、企业所在地的法律政策等因素。

一、企业所处的行业

行业不同，经营方式、经营模式会有所不同。制定企业知识产权战略首先要考虑自身所处的行业特点。例如，医药行业是知识产权的重点区域。医药企业如果不能掌握专利权，很难想象企业能做大做强。观察现在的医药企业，不论是中药企业还是西药企业，都掌握着核心知识产权。天津天士力集团公司生产的复方丹参滴丸连续多年销售额超过10亿元，其背后是一系列专利权。围绕复方丹参滴丸，天士力集团公司申请的专利就有100多件。在构建专利体系的同时，该集团公司还积极构建商标战略体系。“从企业的标识和商号到产品的商品名，从有形的产品到无形的服务，不仅注册集团经营领域范围内的商标，还注意商标的全类注册和反面商标的注册，同时还进行储备性商标申请。目前，全集团已注册国内商标250多件，国际商标近30件”^[12]。再如，陕西郝其军制药股份有限公司依赖其主导产品复方皂矾丸，迅速在本行业内成为龙头企业，其背后仍是对复方皂矾丸等产品的专利权。在西药企业中，美国企业强生公司和辉瑞公司等之所以能够在市场上叱咤风云，依靠仍然是大量的专利权。可以说，离开了专利保护，这些医药企业会遭受重创^[13]。如果是商业运输企业，必须注重其商业秘密保护，制定商业秘密保护战略。对商业运输企业而言，客户名单和经销渠道是最为首要的。在企业经营过程中，必须制定严格的商业秘密保护措施，防止客户名单和经销渠道被竞争对手窃取。同时，商业标识也是商业企业必须重视的。只有让客户记住企业标识，企业才能培养客源，增加竞争力。这就要求企业制定实行商标战略。不论何种企业，都要注重商业信誉的培养。对企业而言，商誉战略至关重要。总之，行业不同，知识产权战略的侧重点应该有所不同。行业特点是企业制定知识产权战略首先要考虑的因素。

二、企业的定位与企业当前所处的竞争地位

广义上讲，定位是指确定某一事物在一定环境中的位置。企业的定位是指企业所谋求的市场地位。企业定位具有多维性。企业定位既可以是市场定位，也可以营销定位；既可以定位于龙头企业，也可以定位于追随型企业，甚至定位于中下端企业。不论如何定位，关键都要设法找出比竞争者更具有竞争优势的特性。企业定位离不开企业当前所处的竞争地位。如果企业已经处于本行业的龙头地位，占据大部分的市场份额，这时候企业必然选择定位于本行业领头羊的地位。如果企业处于本行业的末端，随时面临被淘汰出局的危险，企业的定位必然是做大做强，使自己占据中等以上的市场地位。处于行业中间地位，企业的定位必然是压制下位企业，同时与上位企业进行争夺。制定知识产权战略时，企业必须明确自己当前的市场地位，以及想要谋求的市场地位。只有密切结合自己目前的地位和未来的走向，企业方可制定符合自身条件的、能够推动自己发展的战略。例如，处于市场末端的销售企业，应该在商标战略和商业秘密战略上多思考；处于市场前端的龙头企业，应该在基础研发、前沿技术研发，以及新产品、新设计、新服务理念上制定战略；处于中等地位的企业，应该密切跟踪龙头企业的技术和新产品、新设计、新服务理念，争取在此基础上开发更具有应用价值的产品和服务。以专利为例，占据大部分市场份额的企业不应自满于高额利润，而应该以研发为最高战略，以获得开拓性发明专利为导向；中等企业，可以考虑实用新型专利和改进型专利。

综上可知，选择不同的市场定位影响着知识产权战略的内容。如果把企业定位于单一的销售企业，则不必去考虑过多的专利战略，因为多数国家的法律不授予商业方法专利。商业销售企业应该考虑制定适合自己的商标、商号战略、商业外观战略等。如果把企业定位于多元经营企业，不但从事产品研发、产品制造，而且从事产品销售，就必须考虑制定全面的知识产权战略，不但要考虑专利战略、技术秘密战略，还要考虑商业分销模式、商标战略。

从企业战略的类型看，企业定位可以分为进攻型、防御型和模仿型三种定位。实际上，实行战略进攻的企业只是一小部分，因为实行这一战略的代价和风险实在太高。很多企业，即使它们曾经有过进攻型创新战略的行为，一旦成功之后，往往千方百计地保持自己的领先地位，而进一步从事科技开发的动力就被削弱，这样随着新产品的扩展、成熟、下降等生命周期的到来，这些企业就势必失去垄断地位。除此之外，大量的其他企业可能采取另外一些战略。

这里，我们着重分析防御型战略的情况。防御型企业战略并不意味着企业没有研发活动；相反，实行防御型战略的企业也需要在研发活动上投入大量的人力、物力，因此防御型战略也是一项科技密集型战略。与进攻型创新战略比较，防御型战略在于企业不愿意成为某项科技创新从而在产品创新方面的全球第一人，但是它们也不希望在该科技领域长久地落后于人家。因此，防御型战略的真正动机在于，企业不愿意承担进攻型战略所承担的巨大风险，其策略是在科技开发上紧紧跟踪进攻型战略的企业。如果进攻型战略企业的创新成功了，它们可以迅速跟上，一起分享利润；如果进攻型战略企业的创新失败，它们可以迅速转向，因而防御型战略企业所承担的风险和科技开发成本要大大低于进攻型战略的企业。据一些综合性的研究报告显示，在主要发达国家，大多数企业的战略是防御型的，根据防御型战略投入研发活动。防御型研发活动的重点是放在改进已经存在的产品和生产过程以及提高产品售后的技术服务水平上。因此，防御型研发活动是寡头垄断企业竞争的主要手段，即在产品差异上大做文章。由于防御型战略的企业也是科技知识密集型企业，它们与处于最优先地位的进攻型战略企业的差距是可以控制的，它们根据市场份额目标尽量改进自己产品的科技含量，因此往往在产品的实验性开发和产品设计等方面投入较多的研发活动。企业在选择和实行进攻型战略或防御型战略时，专利权制度是一项重要的因素，选择和实行进攻型战略的企业总是要充分利用专利权来保护自己首创的产品和技术，努力维持自己在这个领域里的垄断地位，不允许实行防御型战略企业分享自己创新的成果。相反，实行防御型战略的企业总是讨厌专利权制度，想方设法避开专利权制度，努力在自己产品的差异上做文章，在售后服务、广告投入上做文章，分得一块市场份额。

从全球的不同区域来看，企业创新战略是与企业所在的地区有关的。美国由于其基础科学研究（绝大多数领域）在全球处于绝对领先地位，也就是说，美国的科学技术研究的“基础设施”要好于其他国家和地区，因此实行进攻型战略最多的企业亦发生在美国。西欧是全球另一块科学技术发达地区，但是与美国比起来，欧洲企业在科技开发、产品创新上紧紧跟随美国企业，它们中相当一部分实际上也有能力实行进攻型战略，在某一科技领域首先突破；但由于欧洲的科技环境和市场环境似乎比美国要逊色一些，所以欧洲企业较多地实行防御型战略。但是它们与美国企业的差距并不是很大，保持在一个可控制的范围内。当然，欧洲国家的企业也有实行全球领先地位的进攻型战略，如欧洲在通信设备制造、空间技术方面以及在铁路交通方面，都有一些处于全球绝对优势地位的企业。日本企业的创新战略在早期较多是模仿型战略，如大量向欧美购买应用技术，但后来逐渐转化为防御型战略。20世纪70～80年代以后，日本又开始出口技术，在某些领域处于全球领先地位，因此日本也有采取进攻型战略的企业。

除此之外，发展中国家的企业，除少数企业之外，绝大多数企业实行的，是防御型战略、模仿型战略、依赖型战略和传统型战略。对发展中国家的企业来讲，实行防御型战略有相当的难度，因为一方面要求发展中国家的基础科学研究环境要有一个较大的发展，另一方面要求企业将大量的人力、物力投入到研发活动中，以期紧紧跟踪世界最先进的科学技术发展。一般来说，企业所处的产业部门科技含量越高，而同时实施模仿战略的企业又处于发展中国家，周围的基础科学研究水平又较低，那么，模仿企业与创新企业在科技开发能力方面的差距就会相当地大。但是，模仿型战略企业也具有多种优势。例如，一个处于发展中国家的模仿企业，它通常在生产的劳动成本上具有比较优势；此外，在市场的容量方面、关税的保护及税收的优惠方面等，都具有优势。因此，模仿企业比创新企业的生产成本更低，利润更加丰厚。由此，发展中国家的企业通过模仿战略也能获取超额的垄断利润，从而发展中国家的企业特别愿意采取这一种战略。随着创新产品的不断成熟，最初采取进攻型战略的创新企业竞争不过采取模仿战略的发展中国家的企业，这时进攻型战略的创新企业就须放弃该产品生产，再一次创新产品，领导世界“新潮流”；或者至少对原创新产品进行不断的技术更新，使自己比发展中国家的模仿企业始终领先一步，保持某种垄断优势。在现实经济活动中，由于知识产权的保护，模仿战略的企业需要花费很高的成本购买人家的技术和各类其他知识产权^[14]。

三、企业本身的规模与企业能够掌握的资源

以上所讲述的总体上属于企业的外部环境因素，下面谈企业的内部因素。企业本身的规模与企业能够掌握的资源是企业的内部因素。知己知彼，百战不殆。只有深刻了解了自己的情况，企业才能制定适合自己的战略。企业本身的规模与企业能够掌握的资源是企业制定知识产权战略必须认真考虑的因素。

（一）参与市场竞争的企业分类

杰格迪什·谢斯将参与市场竞争的企业分为三类:通才型企业、专家型企业以及位于两者之间的壕沟型企业。通才型企业一般为行业中处于垄断地位的少数几个大公司（数量通常为3个），它们控制70%～90%的市场；每个专家型企业通过吸引一小群有特别需求的顾客，控制市场的1%～5%；而那些掉进“壕沟”中的公司通常只占有市场的5%～10%，它们无法有效地和排名前3位的公司以及专家型企业展开竞争。由这个理论来分析，索尼、日立和三星在一定程度上应归属于通才型企业。在消费电子这个领域，这3家企业有着“关注高销量”、“强调规模和速度”、“提供全线产品和服务”、“单一或两个品牌形象”等共同特点，拥有相当的技术优势，实力不容忽视。

以韩国三星为例，其原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机，营业收入持续上涨。据发布的年报显示，2003财年其总收入362.8亿美元，营业收入为59.9亿美元，净收入为49.6亿美元，较上年同期有显著增长。对于通才型企业，要想继续保持良好状态，持续盈利，创新很重要。2003年是三星“创新经营”的第10个年头。从最初只是购买外国微型芯片和消费类电子产品，到后来转为建立自己的研发队伍，再到从研发芯片为主转为技术多样化开发、产品多元化经营，10年间，三星总销售额增长了6倍多。尝到甜头的三星公司如今又提出了“二次创新经营”的口号。创新的法律结果必然是获得专利权、技术秘密。当然，竞争时刻改变着市场格局，三巨头的地位也并非一成不变。

仍以消费电子行业为例:收音机鼎盛时代，三巨头是美国的通用电气、西屋电子和艾默生公司；随着电视成为这个行业的主力军，RCA和Zenith占据了内圈，将西屋电子和艾默生逼到边缘；而当电子技术从真空管发展到固态零部件时，制造业的领导地位逐渐被索尼、东芝等日本公司所取代。根据近年公布的财经数据不难看出，在目前的消费电子市场格局中，日本的日立、松下、索尼，韩国的三星，欧洲的飞利浦、Magnavox以及美国的汤姆森、RCA、通用电气之间正在展开一场激烈的市场份额争夺战。这场战斗将决定哪些公司会成为全球性的通才型企业。

然而，企业生态圈中也需要中小企业和中下游企业。对此，可以用下面的寓言来说明:森林中，一只小老鼠不慎落入沼泽而被陷住无法动弹。正好有只大象路过，它伸出长鼻子将小老鼠救了出来。老鼠感激无比，承诺以后若大象有困难也一定同样施以援手。自负的大象不以为然。后来，大象不幸被林中猎人布的网紧紧套住，百般不得脱身。正无计可施时，上次被救的老鼠来了，三下五除二便用锋利的牙齿将网咬破，还大象以自由。大象由此明白，“大”固然好处多多，“小”也自有其妙处无穷。小企业也一样，在灵活性和对市场的了解上，比大企业更有优势。与巨头企业相对的市场另一端，每个专家型企业几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致它们无法望其项背，从而无法对它构成威胁。对于这些专家型企业，成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。正如《定位》一书所言:你的阵地应足够狭小，小到足以守住，而大的厂商又无暇顾及。例如，只提供短途客运服务的美国西南航空公司，在美国航空业大肆并购重组之际，它依然保持着自己在这一领域的良好发展空间。找准自己的定位是企业成功的关键因素之一。专家为专业型企业开出的药方是，“保持独特性和市场份额；进行目标营销，避免细分市场潜变；避开固定成本；建立进入壁垒……”

专家型企业经常面临着成为通才型企业的诱惑。对于这类企业，一旦盲目增长，冒险进入以规模为基础的业务，必然会落入壕沟。企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长、盲目扩张而陷入经营困境的事例时有所闻。韩国大宇拥有高达650亿美元的资产，营业范围涉及贸易、造船、汽车、通信、建筑、机构制造和金融等，在韩国经济中占有举足轻重的地位。然而，在其“世界化经营”扩张战略下，大宇四处出击，在东欧国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业，并为此大肆举债。然而企业规模迅速扩大，利润并未能随之扩大，公司陷入债务危机。重新调整经营策略后，曾为“万丈高楼”的大宇集团，如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。由此看来，专家型企业实现增长的明智选择，是先控制现有的产品或市场，然后再增加顾客认为最有价值的产品线或开发新的顾客。

通才型企业会因激烈竞争被推下壕沟，专家型企业会因盲目扩展而落入壕沟。而落入壕沟中的企业，所面临的命运无非两种，要么在关键时刻意识到问题的严重性并采取行动，从而变成一个细分市场专家型企业，要么被一个处于旁侧正在寻求巩固地位的通才行企业收购^[15]。

（二）企业战略资源

一般而言，企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和。这其中也包括时间与资讯，因为它们是无形的，因此很少被人关注。而时间和资讯在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源。企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证。具体而言，战略资源包括:第一，采购与供应实力。即企业是否具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需的资源。第二，生产能力与产品实力。即企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否能够跟得上潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。第三，市场营销与促销实力。即企业是否具备了开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。第四，财务实力。即企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业的利润来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等。第五，人力资源的实力。即企业的领导者、管理人员，技术人员等素质是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业的发展，其意识是否先进，企业的内聚力如何等。第六，技术开发的实力。即企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位。第七，管理经营的实力。即企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织等。第八，时间、资讯等无形资源的把握能力。即企业是否能充分获取、储备和应用各种资讯，时间管理是否合理等。

（三）企业战略资源分配

企业战略资源的分配是指按战略资源的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。企业在推进战略的过程中的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的。由于企业战略资源中，无形资源很难把握，而除人力资源之外的有形资产均可以用价值形态来衡量，因此，企业战略资源的分配一般可以分为人力资源分配和资金分配两种。首先，人力资源的分配。人力资源的分配一般有三个内容:①为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择；②为战略实施建立人才及技术的储备，不断为战略实施输送有效人才；③在战略实施的过程中，注意整个队伍的综合力量的搭配和权衡。其次，资金的分配。企业中一般采用预算的方法来分配各种资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。

【注释】

[1]曾鸣:《什么是战略》，《中国企业家》2004年第4期，第28页。

[2]美国宪法第1条。

[3]周铭川:《侵犯商业秘密罪研究》，武汉大学出版社2008年版。

[4]以上关于《国家知识产权战略纲要》的简要介绍参见新华网，http://news.xinhuanet.com/newmedia/2008-06/10/content＿8360131.htm，2009年12月23日访问。

[5]范在峰:《企业技术创新与知识产权法律》，人民法院出版社，2004年版。

[6]冯晓青:《企业知识产权战略》，知识产权出版社2008年版。

[7]郑成思:《知识产权论》，法律出版社2001年版。

[8]吴汉东:《知识产权法》，北京大学出版社，2003年版。

[9]李庆华、项保华:《略论企业战略的内在逻辑与本质特征》，《大连理工大学学报（社会科学版）》2004年第1期，第5页。

[10]参见《U盘之父朗科7年烦事一箩筐:50%毛利靠打官司》，http://tech.qq.com/a/20091214/000046.htm，2009年12月27日访问。

[11]参见《保护知识产权诺基亚诉讼不断》，http://www.eeo.com.cn/industry/it＿telecomm/2009/12/22/158649.shtml，2009年12月27日访问。

[12]《天士力依托专利优势做好药》，http://www.sipo.gov.cn/sipo/ztxx/bhzscqrmzxd/ded/200506/t20050620＿69893.htm，2009年12月27日访问。

[13]《视点:辉瑞葛兰素专利相继失守中国将引发“多米诺骨牌效应”？》，http://www.365yiyao.com/news/yiyaodongtai＿442＿254237.html，2009年12月27日访问。

[14]袁志刚:《经济创新与企业战略》，《复旦大学学报（社会科学版）》2000年第1期，第72～74页。

[15]《3法则:全球公认的企业定位准则》，http://finance.qq.com/a/20061121/000538.htm，2009年12月27日访问。