经营数字化管理

第五节　构建报业集团信息平台，实施新闻、经营数字化管理

一、报业集团信息平台的构成

当前，我国报业集团信息化进程呈现出显著的“需求拉动式”发展特征，随着报业集团内部管理层级与管理幅度的纵深化发展，管理信息化的需求逐步显现，伴随着数字信息技术运用，报社在新闻采编、照排生产、广告销售、发行投递、公文流转等环节，不同程度地采用了信息化手段，给报业生产价值链带来效率提升，并带动了整个报业集团的信息化。

报业信息化的“需求拉动式”发展模式明显呈现出显著的“自下而上”的特征，投入小、见效快、风险低是其最大的优势；但是它同时也存在着很大的局限性和弊端，由于各个系统缺乏全局视野和统一规划，众多信息系统功能重叠、各自为政，在集团内部形成了一个个信息孤岛，从而造成了集团信息资源的严重浪费。伴随着报业集团产业多元化战略的实施，这种人为条块分割的信息化建设现状亟待改善，报业集团需要一个统一规划、资源共享、动态互联、协同工作的集成信息平台，能够充分挖掘报业集团潜在信息优势，激活集团综合信息流，促进集团产业发展。

报业集团集成信息平台框架可划分为三大模块，即以数字资产构建为核心的采编平台，以快捷高效的无纸化办公为核心的内部管理平台，以及以客户关系管理为核心的经营管理平台。详见下图。

图9-6

三大模块相辅相成、动态互联，以业务流程中所产生的动态数据交换联通集团各价值链中的诸多环节，消除系统重叠及冲突，进而消除集团内大量存在的信息孤岛，保证集团价值链中各环节的协同高效运行。

采编平台以数字资产的构建为核心，具体包括采编系统和数字资产系统。采编系统为采编部门提供稿件传输通道、便捷的共享平台以及稿件计费、业务考核等功能。数字资产系统以稿库式发稿机制中稿件的高效、多次利用为目的，以稿件数据库为基础，对采编系统中所获取的多内容的稿件进行抽取、转换、编辑后装载到稿件数据库中，并为报业集团各种媒介载体提供检索、加工、处理，以方便数据库稿件的编辑与输出。有效运用稿库式发稿系统还要有围绕采编人员的一系列奖惩激励制度及采编纪律规范，管理制度层面直接决定着稿库式发稿系统的运行效率，进而决定了数字资产平台构建的成功与失败。

内部管理平台主要由行政管理系统、人力资源系统及财务管理系统组成，三大系统协同运行，动态交换数据，共同构建了集团内部畅通、便捷、科学的工作流程，打破各部门机构之间的人为信息条块分割，提高信息传播的质量，最大程度地减少人为信息过滤所产生的差错和时间浪费。行政管理系统主要有行政事务审批、重要信息发布、文件定向配送、公文领导轮阅、行政日程安排等日常事务处理功能；人力资源管理系统主要有人事管理、组织结构管理、时间管理、工资核算、差旅管理等功能，并可以从经营管理平台中提取与员工相关的经营数据，进行动态绩效考核，进而对人力资源的结构、部门分布作出有效的设置；财务管理系统具有会计记账、内部核算、预算管理、财务监管、资产审计等功能。

经营管理平台由广告管理系统、发行管理系统、集团预警系统、印刷管理系统和以客户为中心的呼叫中心五大子系统组成。随着报业集团产业多元化战略的实施，各报业集团均呈现出业态分布日益丰富化、投资环境日趋复杂化的趋势，这对集团的经营管理水平提出了更高的要求。经营管理平台在为报业集团传统产业提供好服务的同时，还要应对来自未知市场经营环境的严峻挑战，所以经营管理平台尤为重要。广告管理系统主要是基于广告经营业务流程中所产生的业务数据，在对业务流程实施监管的同时，对历史经营数据进行动态地分析挖掘，找出可以改进的环节来指导经营有效开展；发行管理系统主要是对报刊征订投递及由此衍生的物流配送业务进行监管，有针对性地对读者数据进行分析挖掘，并基于对广告管理系统中的客户广告投放数据分析挖掘，把握广告商投放特征有针对性地做好发行时空结构调整；印刷管理系统主要是对报刊印刷中的经营环节进行监管，具体包括原料采购、机时布置等环节；呼叫中心是集团与客户沟通、业务往来的专用通道，具有辅助报刊征订、广告投放咨询、投诉服务等功能；集团预警系统是通过报业集团集成信息平台收集来自其他子系统中的相关经营数据，并从外部获取与集团经营环境密切相关的宏观信息，通过系统预置的模型库、指标库及算法库进行逐步推理计算，并输出结果为高层管理者识别风险状态提供决策支持。

报业集团的集成信息平台的开发与建设要遵循立足现状、统一规划、全员参与、逐步推进、经济适用等原则。首先，集团高层管理人员要高度重视，主要领导亲自挂帅，全体动员，形成一种人人参与、集思广益的合力。其次，要做好广泛调研工作，深入了解各机构整体信息化水平，包括已有的信息系统、人员电脑使用水平、员工对改革的态度等细节都要逐步理清。再次，针对存在的问题，要有科学的实施方案，有利于员工接受和信息平台的研发。另外在做统一规划方案时，要多从实践出发考虑集团现状，面向应用，信息平台建设中千万不要搞太多华而不实的多余功能，同时开发过程中要注重多平台的数据兼容性，为今后平台的二次开发和升级留出接口。最后，集团集成信息平台的开发过程要做好时间安排，分清主次，根据集团产业价值链的不同环节分部门分时段地滚动开发，逐步实施。

二、开展报业新闻、经营数字化管理实践

如何通过报业信息化平台所显示的经营数据，实施日常的新闻、经营的量化管理?《宁波晚报》从2003年起利用信息化平台实施新闻、经营数字化管理取得了明显成效。

1.新闻内容的“数字化”

目前，《宁波晚报》日出32版，平均每版7000字，约22.4万字，相当于每日出版一本书。以每版10条信息计算，就是320条，大量信息的“输出”，在实施新闻内容采编管理上起码要关注以下几点。

首先是地方新闻的“数字化”。报纸新闻竞争，很重要的一个方面是地方新闻的竞争，因此，要统计每日地方新闻的发表数量。一张地域性很强的报纸，不强调地域性，就失去了它存在的必要。总编辑必须统计本报地方新闻的“输出”总量和独家新闻的总量，尤其是后者，是差异化办报的“秘密武器”。第二个总量的多少，一个月下来，总编辑就可以看到自家报纸的优势和劣势，从而心中有数，对症下药。

其次是记者定额的“数字化”。每天要有几十万字“输出”，没有一定的量，巧妇难为无米之炊。因此，必须给记者下达每月的工作量指标，并作出“刚性”要求。《宁波晚报》一周假如出50个地方新闻版，平均每版5000字（不含广告），就需25万字。一个月就是100多万字。少于这个数，报纸就有“开天窗”之虞。因此，《宁波晚报》每10天统计和公布记者工作量完成情况，并实行每月后五名排名制，即向每月完成任务较少的后五名记者作出“提醒”。如果全年某记者有五次被列入后五名，他将被降级（由一级记者降为二级记者，以此类推）。当然有降必有升，业绩优秀者也将受到晋级等奖励。

再次是新闻质量的“数字化”。报纸生产的是精神产品，如果只抓量，不抓质，同样是片面的。因此，在对记者提出量的要求同时，还须下达质量指标。《宁波晚报》的办法是要求记者每月必须有5篇重点稿见报。何谓重点稿?编辑部有六条要求：1）引起较大反响的策划稿；2）独家重要新闻；3）具有建设性的舆论监督稿；4）当天上午或晚上10时后采写的重要新闻；5）采写有创新、可读性强的稿件；6）没有政治和事实差错（符合前五项之一的可评重点稿，不符合第六项的，不得圈定）。总编们根据六条标准，圈定记者的重点稿。少一条重点稿，在记者已完成的定额中进行“例扣”。其二，编辑部每月评一次好稿。一个记者在12个月中必须有3条新闻被评为月度好稿，否则就降级。《宁波晚报》曾经有记者就是因为月度好稿不够，而被降级。其三，对于质量较高、付出劳动较多的稿件，总编还可以增开稿费（定额），以示对质量的重视。其四，成立一个“特别行动部”，这个部的记者，一般不作数量的要求，只有质量的要求，专门完成总编们的指定任务，或他们自行挖掘的重大新闻。

2.经营管理“数字化”

目前，绝大多数报纸进入市场后，自收自支，自负盈亏，特别是作为国有资产的报社，还须“增值”。因此作为报社“当家人”，必须在广告、发行和版面三个方面进行“数字化”管理。

首先是广告管理“数字化”。宁波日报报业集团已运用广告管理信息系统开展广告经营的“数字化”管理。在晚报和集团都可以通过各种技术手段，分别统计每日、每月的应到款、实到款，统计各行业的广告分布量，统计同城各报广告所占比例，统计各报广告的广告占版率，统计同城各报广告的性价比以及版值的升降；统计广告的执法情况，统计各报的利税上交金额等等。必须指出的是，广告是目前大多数报社赖以生存的基础，必须具体再具体、精确再精确。以数字说话，以数字作为衡量广告部从业人员工作的质和量的标准。

其次是新闻版面“数字化”。目前，有一种说法，叫厚报时代已经来临。厚报，对省级媒体来说是市场竞争的必然选择。但对于绝大多数地市报，或非省会城市报纸来说，绝不能走厚报之路，否则，后果将是灾难性的。因此，报社总编要掌握每周的总版面数，决定每日该出多少新闻版和广告版。要统计每日同城报纸的新闻版面数和广告版面数。报纸首先是新闻纸，首先是发表新闻，其次才是发布广告。如果新闻版面过少，就没有把社会效益放在第一位，反之，没有一定的广告量，报纸也无法生存。因此，要调度好每日的新闻、广告版面的比例，尽可能兼顾两个效益。要掌握底线，即读者花0.40元的钱，报社必须供给的新闻版有多少。笔者以为，假如日出32版，起码要有20个新闻版。少了，就要扩版，反之亦然。

再次是发行经营的“数字化”。纵观浙江省报业，综合性日报，不管是党报还是都市类报纸（晚报、商报、都市报）一般发行量大致在5万至六七十万不等，差距很大。各报总编应该从本地实际出发，确定自家报纸的合理的发行量或者说有效发行量。笔者认为，并不是发行量越大越好，不计成本地扩大发行量，无疑是饮鸩止渴。发行成本是办报成本中最大一项。以《宁波晚报》为例，2006年发行量为29万份，2007年上升到32万份，新增3万份。一年下来，印刷费、投递费、增页费、征订手续费仅四项就新增成本近1000万元；而同年，《宁波晚报》新增广告到款也仅为1000万元，广告收入化为乌有。因为报价是不能随便提高的，提价对竞争激烈的同城各报来说，谁提价谁就可能下降发行量。因此，必须十分关注同城各报的每日、每月、每年的发行情况变化，并使之数字化。要有专门部门统计同城各报的印刷数、发行量、零售数，最好能统计出发行总量和具体分布数等，方能进行理性报业竞争。

3.分配“数字化”

既然报社已经实行企业化管理，那么支撑新闻管理和经营管理“数字化”的分配模式也要数字化。

以《宁波晚报》为例，大致有几项：一是工作的质和量在数字化的基础上，给予“数字化”的报酬：多劳多得，优质多得，差错扣罚。多得或扣罚，必须是量化的、公开的。每一个采编人员一个月下来，应该清楚自己的得与失。二是经营人员凭业绩说话，尤其是广告业务人员，应该根据应收款、实到款、市场份额、活动策划、有无违规等来决定他的薪酬。三是作为一张报纸，与上级部门如报业集团，应该有业绩考核与分配的办法，形成合理的激励约束机制。

三、严控成本——报业集团“数字化”管理的目标

开展实施报业集团“数字化”管理的目的，在于通过科学管理提高报业生产效率及经营管理水平，达到理想的经济效益与社会效益。在这过程中，依据信息平台反映的真实的数据，加强成本核算管理，时时进行投入—产出的比较分析，严格控制成本，是经营制胜之道。

《宁波晚报》是宁波日报报业集团旗下一张综合类都市报。从2003年开始，集团对晚报实行“成本核算，预算管理，基数承包，超额分成”的运行机制。晚报凭借集团赋予的经营权、分配权、人事权和经费审批权，从2003年开始，在加快内部机制改革的同时，努力把报业经济做大做强，取得了明显的经济效益。改革前的2002年，《宁波晚报》全年利润为2700万元，2003年猛增到5200万元，同比上升91％；2004年为6321万元，2005年为5492万元，2006年为6042万元，2007年为6326万元，五年合计共上缴集团利润29381万元，平均年上缴利润5876万元，年平均上缴利润是改革前的2002年的2.17倍。这几年，晚报每年上缴利润均占整个集团利润二分之一左右。由于取得了良好的经济效益，在国家新闻出版总署报刊司主办的中国报业竞争力评选中，《宁波晚报》自2004年起连续三年蝉联全国晚报都市类报纸竞争力20强。

俗话说，凡事预则立，不预则废。这个“预”，从报业经济角度来看，就是要加强预决算管理。而预决算管理，不仅仅是财务部门的事，也是总编们的事。因为预决算执行过程中的关键是成本核算和控制，成本核算和控制得好，就会带来丰硕的经济效益，反之亦然。

成本核算与控制，如果单纯从资金流动来看，无非是收与支。收是一只轮子，支又是一只轮子，报业经营的两个轮子要综合平衡，否则就会翻车。积极创收是根本，合理开支是关键，两者互相牵制，互为因果，不能偏废。创收，源源不断地攀升；开支，笔笔账目“抓大不放小”，才会有良好的经济效益，才能实现“利润最大化”的目标。须知一张都市报，如果效益上不去，就算你把报纸办得“花团锦簇”，也会在报业市场竞争中淘汰出局。因为都市类报纸，已完全纳入市场经济轨道。如果没有利润，或长期亏损，办它何益?都市类报纸不是非办不可的党报，关于这一点，总编们必须有清醒的认识。因此，在把握好正确导向的前提下，加强报业成本核算，追求利润最大化，应是全社上下为之奋斗的目标之一。那么，作为总编辑抓成本核算的关键是什么?一句话：广告、发行、新闻、财务四者联动。这里暂且不论“财务”这一技术性环节，仅从新闻、发行、广告这三个方面谈笔者的浅见。

1.新闻，不走“厚报之路”

在宁波，目前有三家都市报、一家党报，除《宁波晚报》外，都是早报。再加上早上送到的全国或省内的报纸，分摊开来，有效阅读时间不会超过半个小时，有的仅瞄上一眼标题就翻过去了。分摊到每张报纸的阅读时间，不会超过十分钟（退休在家的老人又当别论，他们毕竟只占读者的一小部分）。如果超过半小时在读报，则可能被视为“空闲人员”，为避嫌起见，工作期间，他也不会捧着报纸，不干活。再则，信息社会，吸引读者眼球的东西太多了，读书、看电视、上网、读报、娱乐都需要时间。而电视、上网时间呈上升趋势，读报时间呈下跌趋势，工作之余的读报时间，在家里一般也不会超过半个小时。《宁波晚报》做过一次社会调查，在家读报时间有55％的人花半小时左右。即使作为职业报人的总编，读报是本职工作，有效时间一般也在半小时左右。因此，这个“有效时间”决定了没有办厚报之必要。

当今中国报业有个新趋向，就是“厚报时代”的来临。一些报纸六七十版是“家常便饭”，《宁波晚报》现在平均日出32版，如果扩大到64版，就等于增加了一倍的印刷费。印刷费、采编费、投递费等加起来是一笔巨大的开支，而报价是轻易提不得的。举一个简单例子，2006年《宁波晚报》的发行成本为7588万元，如果从32版扩至64版，发行成本就会超过1.5亿元。2006年晚报创利6042万元，就会化为乌有。

报纸并不是越厚越好，有时候报纸因广告版面或专版临时增加了一些版面，就有读者来提意见，说是浪费时间。现在宁波报业市场虽有竞争，但都比较理智，还没有人祭起“厚报”来亏本赚吆喝。晚报不在“厚度”上下工夫，而应该在“精度”上做文章。晚报要靠精心策划打造精品报道，以思想性、可读性、服务性、时效性来吸引读者，提升品牌。如果报纸厚了，内容差了，成了“白开水”，岂不是赔了夫人又折兵?

不做厚报，是控制成本的“重中之重”。当然，并不是报纸越薄越好，而应该从本地读者的读报习惯、有效读报时间、报价、投递速度等实际出发，“计算”出报纸的适当厚度（日出版面数量），并严格加以控制。

2.发行，坚持“有效”、“领先”

没有一定发行量，就没有一定广告量，发行市场与广告市场密不可分，但不能机械划等号，盲目追求发行量。《宁波晚报》2003年的发行量比2002年少了1.5万份，广告创收反而比上一年多了3600万，这怎么解释?但是如果报业市场是“三国鼎立”、“七国纷争”，那你就只能把发行量搞得“尽可能大些”，至少应遥遥领先于其他都市报，才能在读者和广告客户心中，树立“强势”媒体地位，才能保持广告价格的“含金量”。2006年，晚报发行32万份，遥遥领先于本地其他报纸，且继续保持“发行量最大、入户率最高、市区零售量最多”的优势。《宁波晚报》如果达到上述目标，就是有效发行。这个有效发行是动态的，要随着市场竞争激烈程度而变化。既不能盲目扩大发行量，也不能为了利润而失去发行市场，即所谓以变应变。2007年，为了报业竞争需要，晚报又扩大了发行量，新增发行投入，就是在以变应变。

有效发行的潜台词是发行“领先量”，究竟领先多少为好，对《宁波晚报》来说，领先十万份左右比较适当。假如人家逼上来了，那么，为了确保广告效应，也只能跟进，即所谓“与时俱进”。

此外，有效发行除了追求“领先量”之外，还要追求覆盖面、入户率。国际上有一个通行的说法，如果一家报纸有80％进入家庭，就是优质报纸。《宁波晚报》的入户率目前已高达90％以上，可以聊以自慰了。与此相关联的另一个问题，是零售。报纸零售的成本大大高于报纸征订，因此，并不是零售越多越好。零售要有一点，它是一家报纸自身宣传的“流动广告”，在公共场合应该尽可能多一点零售。然而，零售比例太大了，一遇竞争，如南京报业市场的低价竞争，就会动摇发行的根本。现在外地报纸到宁波来，只能分一杯羹，而不能挤垮《宁波晚报》，其中一个原因，是《宁波晚报》有牢不可破的“征订市场”。

3.广告，投入与产出并举

作为一家报社，尤其是自负盈亏的报社，在坚持正确的舆论导向的前提下，必须追求经济效益。皮之不存，毛将焉附?如果长期亏损，谈何扩大社会效益?所以，应该把广告创收当作报业经营的主要工作来抓，并为之提供有力的保障。而这个“保障”，也要讲究成本核算。

首先，要有新闻提前量。办报的目的，是为了追求社会效益和经济效益，而二者是对立统一的，不能机械地割裂。社会效益好的报纸，会促进经济效益，而经济效益好的报纸，就有实力，更好地追求社会效益。以此延伸开去，要开拓广告市场，关键要把报纸办好，把新闻做好。因为广告是“寄生”于新闻的，人们在读新闻的同时，才去读广告（广告客户不愿在单纯广告版专页上做广告就是一个例证）。只有下苦功把新闻质量提高了，广告才有“源源不断的活水”。因此，“提前”把新闻做好，“提前”增加一点新闻版以“吸附”广告是必要的。

其次，要控制广告占版率。广告占总版面太多，读者有意见；太少，成本吃不消。这个“度”比较难把握。《宁波晚报》2004年广告到款14670万元，实际占版率没有超过45％。45％是一个巨大的投入，1.46亿广告到款是对投入的回报。也许读者对45％这个比例有意见，但毕竟广告也是信息，毕竟报社也是要讲成本的，要耐心向读者和宣传主管部门说明。须知45％是一个动态，即广告增多了，新闻版也会随之增多，而报价（征订价和零售价）是不变的，报社没有损害消费者（读者）的利益。控制占版率是控制广告成本的关键，它在报社内部牵涉到方方面面。采编部门最好广告越少越好，因为他们关心的是版面质量和记者定额；广告部门最好抢占“黄金版面”做广告，因为他们关注的是广告客户的要求……怎么办?简单的办法是报社“一把手”自任版面调度，调节二者矛盾，尽管大家都是为了报社的整体利益。

第三，要严格控制广告成本。控制广告成本，途径很多。《宁波晚报》的办法有两条：一是广告部相对独立，在预算的前提下，进行开支，并将集团下放到晚报的经营权、分配权、人事权、经费审批权再下放到广告部，并由一个分管经营的副总编代表总编去把关；二是把广告部的奖金与报社的奖金捆在一起，一损俱损，一荣俱荣。也就是说，广告部的产值多少虽然重要，但关键是报社的利润。如果报社利润为零，尽管广告部做了一亿广告，奖金也是零。这些年，广告部门从业人员的奖金占整个报社可分配奖金30％。这么做，就在政策上促使广告部门不盲目扩版，不盲目追求彩色版面，而会努力去追求广告版面的“含金量”。我们常说经济工作要抓大放小，增加几个广告版面，或为了一两只广告，版面而随意增加彩色版面，从一张报纸来说是“小事”，但乘以32万份，就是“大事”，必须紧紧抓住不放。

综上所述，报业集团数字化管理应在集团信息平台建设的基础上，将信息平台所显示的数据进行整理分析，进行科学决策。报社老总不仅要研究财务报表，要十分清楚本报的采编成本、广告成本、发行成本、管理成本和利税完成等情况，还要实施管理创新，以管理信息平台反映的数据建立一套管理“台账”，并持之以恒，坚持数年，并对各项数据进行整理分析，一定会取得良好的成效。《宁波晚报》从2003年开始，实施新闻、经营数字化管理，初见成效。从质的方面看，《宁波晚报》2004年起连续三次蝉联全国晚报都市报20强；在全省好新闻评比中，也名列前茅，产生了不少影响全国全省的典型报道、主题报道和品牌活动。省委宣传部称《宁波晚报》为浙江省的“品牌媒体”。从量的方面看，2003年以来，《宁波晚报》每年平均广告实到款为1.45亿，每年平均上交集团净利润5876万元，职工的收入大幅提高。简言之，《宁波晚报》由于实行基于数字化的管理创新，竞争力、执行力、凝聚力提高了，报业经济也由此得以做大做强。

【注释】

[1]崔保国：《中国传媒产业的规模与结构分析》，载昝廷全主编：《中国传媒经济学（第二辑）》，科学出版社2005年版，第141页。

[2]罗伯特·皮卡特：《传媒管理学导论》，人民邮电出版社2006年版，第21页。

[3]罗伯特·皮卡特：《传媒管理学导论》，人民邮电出版社2006年版，第22页。

[4]本节部分内容选自周笑：《媒介经济的独特性》，《湖南大众传媒职业技术学院学报》，2006年第6期。在征得周笑博士本人同意后引用，对此表示感谢。

[5]迈克尔·波特：《竞争优势》，陈小悦译，华夏出版社1997年版，第36页。

[6]同上，第50—52页。

[7]戴维·贝赞可、马克·尚利：《公司战略经济学》，北京大学出版社2001年版，第282页。

[8]转引自韩清轩：《我国产业链的延伸与财政体制优化》，《山西财政税务专科学校学报》，2006年第6期。

[9]同上。

[10]龚勤林：《论产业链延伸与统筹区域发展》，《经济学家》，2004年第3期。

[11]迈克尔·波特著：《竞争优势》，陈小悦译，华夏出版社1997年版，第42页。

[12]李岚：《电视产业价值链》，社会科学文献出版社2006年版，第10页。

[13]喻国明、张小争：《传媒竞争力——产业价值链案例与模式》，华夏出版社，2005年版，第46页。

[14]刘仲康、郑明身：《企业管理概论》，武汉大学出版社2005年版，第83页。

[15]罗纳德·科斯（Ronald·H·Coase），《企业的性质》，载《企业、市场与法律》，上海三联书店1990年版。

[16]王益：《资本市场》（下册），经济科学出版社2000年版，第382页。

[17]本节部分观点节选自张春华、樊士德在南京财经大学“创意与传媒”论坛上的发言稿《中国传媒产业价值链建构路径研究》，该文已被收入论坛论文集《创意与传媒〈中国经济与传媒评论〉第一卷》一书（李程骅等著，复旦大学出版社2007年版）。

[18]李海舰：《基于价值链层面的利润转移分析》，载昝廷全主编，《中国传媒经济学（第二辑）》，科学出版社2005年版，第134页。

[19]厉无畏：《创意产业导论》，学林出版社2006年版，第209页。

[20]郑亚楠：《哈尔滨日报操作模式分析》，《新闻大学》，2003年春季号。

[21]《培养知识型新闻团队》，《中国新闻报》，2003年3月3日。

[22]转引自展江：《默多克：全球化时代的信息殖民者》，引自中华传媒网。

[23]本节根据张春华、樊士德发表于《声屏世界》2004年第12期的《对我国广播电视集团核心竞争力的探索》一文改写。

[24]魏江：《基于核心能力的企业购并与整合管理模式》，科学出版社2002年版，第38页。