“大编辑部”运行过程中的障碍

7.2　从“分散”到“整合”：“大编辑部”运行过程中的障碍

栏目利益难以协调，编委会职能有限；新闻价值判断缺乏共识，编辑强势地位有待确立；采集能力不足，无法满足大编辑部信息吞吐量要求……这些均是当前广电新闻组织管理结构转换过程中存在的突出问题。

当新闻生产已经逐渐从栏目化生产过渡到频道化运营时，相应的业务运作方式的改变受到两个最突出的制约：一是在新闻由传统生产方式向工业化生产转型中，由于信息开采权限受制而导致新闻资源不足，规模化生产无法实现。二是在“事业单位，企业化管理”的模式下，行政力量依然是新闻生产“常规”中的决定因素，难以建立有利于提高新闻生产效率和效益的组织结构、人事制度和薪酬体系。

“大编辑部”若要承担起统一策划选题、统一调度记者，进行新闻素材采集工作，就需要一个与之配套的覆盖广泛、高效运转、功能强大的新闻采集网络，以随时随地快捷方便地获取最鲜活的新闻信息。相应地，要有一系列新闻资源内部网和数据库，并配备一整套新闻资源管理系统，实现所谓的“新闻柜台”概念。产品特性的变化决定了其组织结构、运作流程和管理模式的变化。

以央视新闻频道为例，经常性的新闻直播、插播以及现场实时同步报道，决定了24小时滚动递进播出当中的即时、随机。为保证新闻频道报道的时效性，消除“制片人管理制度”下各个栏目条块分割、各自为战的局限，从整体利益出发建立“大编辑部”运作机制成为必然。这个机制的目标是“设立作为整个频道大脑和神经中枢的频道编辑部，以频道为管理单元，协调选题策划，灵活调度记者，整体把握各新闻栏目对重大事件的报道”，通过“大编辑部”强化新闻生产环节之间的联系，形成适应新闻信息流水式的不间断生产和输出：

这种强化具体表现在两个方面：面对日常的节目报道，新闻频道所属的各个部门各个栏目组要在频道编辑部统一协调和整体把握下，根据各自栏目的特点定位，充分发挥长处，大显其能，其节目的内容、形态、风格要符合频道的整体要求；面对重大突发事件，由编辑部牵头，打破部门与部门、栏目与栏目之间的划分，调集全频道的力量，集中策划，重点运作，分工合作，步调一致，对重大事件作连续跟进式的追踪报道，全面提高快速报道和直播的能力，其表达的口径代表着频道的完整观点，其表现的能力展示着频道的整体水平。⁽²³⁾

新闻频道开播以来现场实况报道的数量和灵活性的增强、重大事件发生时即时消息与深度专题的相互补充都证明了频道编辑部主持下的积极变化。但课题组的访谈和调研发现，以频道为单位的大编辑部运行中还存在一系列问题有待解决，而且这些问题在不同级别的电视机构都有不同程度的表现。

7.2.1　栏目利益难以协调 编委会职能有限

如前文所分析，由于从栏目化管理到频道整合运营还未彻底完成，部门分立造成信息流通不畅，资源共享缺乏基础。频道里的栏目分别出自不同科组、部门，甚至不同的中心，从而给统一调配资源造成难以避免的障碍：

说是大编辑部，各个栏目还是很重视自己的收视率，每个栏目还是很想自己做得比别人更好。所以说每个栏目之间还是有竞争……比如我们跟记者约片子，如果是自己栏目记者的话，我就可以讲得非常详细。做不好的话就可以把他大骂一顿。但不是自己的记者的话，就不可能做到这一点。⁽²⁴⁾

大多数栏目还保留着自己的采编队伍，这对于保持栏目新闻素材的个性化当然是必要的，问题在于栏目的编导并不情愿自己的素材被其他栏目或新闻采用，因为“站在栏目利益上讲，现在没有一个机制来保障我有义务给他们这些东西，同时我找别人也是靠朋友关系，我也没有一个机制回报朋友。”⁽²⁵⁾还有业内人士如是评价：“栏目制片人制让频道的各个栏目像一个小小的自留地，他们各自耕作，不事合作。如果不改革，最终会造成频道的分崩离析。”⁽²⁶⁾

传统上，我国媒体的新闻业务部门是按照行政部门的方式对等设置的，采编之间的供求矛盾继续困扰着“大编辑部”的运行。调研发现，“大编辑部”的思路在上世纪90年代便开始出现在地方台。比如广东电视台在1998年就曾经“采编分家”，试图发挥编辑的主导作用，“编辑部更多的是从新闻价值方面来策划版面，根据版面的要求提出策划让采访部去做，指导记者，或者指挥记者……后来因为是跨了两个部门，有些东西协调起来有难度。你说你的，他做他的，真正意义上编辑部管不了采访部的。”⁽²⁷⁾

目前在大多数电视台，“记者归采访部的主任（或科长）管理，那么在报选题的时候，编辑是要把关的，哪些能发，哪些不能发。有的时候，记者科科长或采访部主任为了保护本部记者的利益，记者发什么稿子，他不进行管理……都报到编辑部去。”站在主编的立场，“每一档节目的收视率提高或降低，直接影响他的业绩，他恨不得所有的好稿都到他自己的节目里来播，他不会去拒绝好稿子……但是编辑认为是好稿子，对记者来说不定是好稿子，为什么呢？可能这稿子没有利益……因此，在觉悟不高的记者身上会产生抵触情绪，不愿意去沟通，不愿意去听编辑指挥。”⁽²⁸⁾即使在业务上被整合到“大编辑部”，由于行政机制是一分为二的，“比如说我是主编，我有一个什么样的策划选题，我直接就布置给记者，我把我的想法跟他说，跟他沟通，他有什么想法也跟我说，我们一起商量这个新闻怎么来做，怎么来采，就非常的直观，很直接。记者贯穿你的意图比较明确，你能跟第一现场的记者能直接接触，中间环节就减少了。现在呢，我们没办法直接指挥记者去拍什么新闻，通过他们记者部的科长，才能联系到记者。然后经常会造成编辑和记者之前的脱节。事先没有跟编辑沟通就去了，结果拍回来的东西跟你的想法也不太一样，造成这种脱节，这也是个问题。”⁽²⁹⁾在两个行政级对等的单位之间，日常新闻生产中的采编矛盾只能通过部门之间的协调来解决。

编委会制度为协调各个部门对新闻资源的采集和利用提供了一个沟通的途径，“这种编务会有效地避免了关系稿，因为什么东西都拿到桌面上来，你不打勾我去不了”⁽³⁰⁾，决策比较透明，比较有效地克服了过去“制片人制度”缺乏“选题民主”的弊端，在突发事件的处理和新闻快速反应能力的提高方面尤其具有高效率。然而，调研发现，编委会制度虽然完善了新闻生产决策的透明化和程序化，但作为一个新闻策划和资源调控中枢的作用依然十分有限。例如在有些地方电视台，虽然“每天都开编前会，新闻频道总监、责编、编辑部和采访部的主任参加。但编前会的作用并没有真正发挥出来，前后期没有形成合力。我们的编前会主要考虑的是资源怎么调度，派车派记者，对选题安排缺乏琢磨，比较粗放。”⁽³¹⁾况且，编委会的构成人员一般同时兼任采编部门或科组、栏目的领导，各自的利益取向不尽相同，对新闻的处理方式也未必一致，编委会通常考虑当天的重点选题内容和大的报道方向，采访和编辑之间由于具体业务理解上的分歧导致的矛盾很难顾及，“我们每天发出的稿件可能有七八十条、八九十条，你挨个过来讨论，这条发多长，那编务会能干别的吗？只能抓大事，不能抓小事。但是细节问题影响全局……整个运行管理工作如果有一些无法解决的矛盾的话，就会影响整体。”⁽³²⁾与过去相比，编委会提高了采编系统对突发事件的反应能力，基本上保证了大事不遗漏、不延误，但在日常新闻方面，整体规划和深度思考都不足，“那种主打新闻，带有观点的，带有问题探讨的，记者主动发现的，能够引起人们深思的，这样的新闻稿件我们比较缺乏。”⁽³³⁾

7.2.2　新闻价值判断缺乏共识 编辑强势地位有待确立

不仅行政体制下的旧有弊端阻碍大编辑部功能的实现，就业务层面而言，编辑和记者的能力、对新闻理解的共识度还难以达到大编辑部模式的理想状态。与其他媒体不同，电视新闻产品质量的高低更有赖于前期的画面和声音而不是文字，电视新闻编辑的工作一直是“串串带子，排排单子，改改稿子”，技术含量不高。上世纪90年代电视事业起飞阶段，由于人才缺乏，一些编辑“刚来的时候还拍过片子，编辑和记者轮班做”，随着专业队伍的建立，多数编辑从大学校门直接进入电视台的编辑部，缺乏一线的采访经验，有的甚至连“非线都不会用”，不了解采访和制作的过程，很难给记者提出操作性的意见。新闻节目容量的扩大增加了工作强度和难度，很多编辑“每天忙着值班，下班了都累得往家跑”⁽³⁴⁾，完成工作量之后难以分担精力去适应工作难度的变化，于是业务上的弱势更加突出。调研发现，尽管有些新闻部门从流程上硬性规定了编辑享有最终决定权，但由于对前期控制力不强，反而会影响到采访部的积极性。“有时候我们做多了，人家编辑部可能觉得意义不大……记者又很费劲，又用机器，又用车，跑了一天，很累。做完了，发不出去，这种风险是存在的。”⁽³⁵⁾

“根据现在我们电视的制作手段，你要编辑形成权威的话，人要有强势，体制要有强势。”⁽³⁶⁾一个很现实的比较是，记者外出采访有隐形收入和显形的社会影响，编辑本来就是为人作嫁的幕后工作。“大编辑部”模式要求编辑必须付出更复杂的脑力劳动进行统筹、策划和协调，这种无形的工作如何评价？又有什么相应的激励机制？如果没有一定的权利或待遇的倾斜，编辑的积极性难以维持，编辑工作也会逐渐失去对想转行的记者或策划的吸引力，但这种倾斜如果建立在目前编辑整体的“弱势”地位基础上，显然又不能让人信服。这是一个两难的处境。

很多新闻生产单位在确立“大编辑部”模式后的第一件事是进行公共采访部门的整合。根据新闻宣传的需要，长期以来，我国的新闻记者——尤其是时政新闻记者——是“对口设置”的，该领域的宣传部门能及时提供报道线索。而现在有的记者一个人要负责好几个口，“反映上来的线索就足够记者去忙的了”⁽³⁷⁾，有的地方“对口单位的新闻都报不完”。导致的问题，一是记者主动挖掘新闻受到了限制；二是在采访部门进行整合之后，一个“口”一般只保留一名记者，“所以就是容易让他没人跟他竞争，容易造成他的水平就永远是这样，保留在这个档次。如果大家都同样做一个报道，最后看谁做得好，那我肯定会绞尽脑汁，费劲地去采访，去报道。那现在就我一个，那采什么领导就得用什么，因为我们不能落了这个新闻。”⁽³⁸⁾三是影响了记者的能力，“记者的新闻敏感度，由于长期受到通稿、材料、不要出问题思维的影响，根本都变得没创造性了，受众关心什么，他都不知道了。”⁽³⁹⁾这些历史遗留问题，加上记者队伍的整体年轻化趋势，以及新闻时效压力下的快速生产，记者从心态、素质上要适应新的运作机制并非易事。

7.2.3　采集能力不足 无法满足大编辑部信息吞吐量要求

如前文所述，目前世界各国的电视新闻频道按照播出内容可以分为纯动态新闻频道（如台湾的TVBS和东森新闻网）和动态综合新闻加分类（专题）新闻频道（如CNN、BBC World）；前者依赖庞大的、遍布整个地区乃至全球的记者队伍及时获取新闻信息，后者还要加上数量众多的优秀的编辑和制作队伍，这是形成自家风格和特点的根本。我国的新闻播发大多采取动态加专题的方式，而地处香港的凤凰卫视在人力、资金不占优势的情况下开办“资讯台”时，采取的策略是“从全世界的中英文频道、报纸和网络上收集新闻资源，进行重新整合、博采众长，给不同的新闻一种华人的视角和华人的解读。有人可能说我们这是一个加工作坊，不管怎么说，我们就是以整合为主、以采集为辅这么一种方式……精打细算，巧取不豪夺，搞新闻深加工，既节约成本，又包容百家。”⁽⁴⁰⁾它们的策略也被许多内地电视台效仿，但有两个元素是难以复制的：一是凤凰卫视地缘特点与新闻选择上的弹性空间，二是它们集结了两岸三地华人传媒精英的主编队伍。

内地电视台在编辑、策划队伍能力不足、记者空间有限的现实条件下，各新闻生产单位普遍遭遇的瓶颈是播出的新闻信息量不够，这并不仅是更新的问题，“天天滚的都是哪里开什么会。你滚的都是这种东西的话，不是很可笑吗”，还有大量的命题作文、宣传任务必须填充版面。真正吸引观众的还是当地特色化的新闻，而这些新闻很大程度要依靠爆料、热线甚至“民间DV摄像师”提供。对很多地方台来说，公共平台、大编辑部的规模化效益体现不了，因此实行了一段时间后又回到了旧的模式。

即使有些频道的整合比较到位，但采编系统人力资源不足仍然限制了大编辑部的运作空间。例如我们在调研中了解到，央视海外中心的新闻部就遇到了这种情况。这个中心采用了“工作室”的体制，新闻部下设四个工作室：1、采访工作室，负责所有的前期采访；2、后期编辑工作室——24小时值班完全负责后期播出；3、评论工作室——策划动态节目以外的评论、直播和特别节目以及大型新闻背景纪录片的制作；4、地方工作室——负责管理各地方的新闻资源。新闻部的最高决策机构是主编会议。新闻部承担的每天首播新闻总量将近500分钟，然而，“现在没有按照实际承担的工作量来设置编制，实际播出节目的数量和工作人员数量不对应。工作人员太少。”⁽⁴¹⁾业务主管人员疲于应付，压力重重，比如央视中文国际频道每天半小时的晚间新闻评论节目“只有11个人在做节目，有9个编辑，2个制片人，但这两个制片人是要干活的……一个日播节目，你不能想象只有一个人盯，一年365天，一个人怎么盯啊，他总有打盹的时候，他一打盹，节目就有出事的可能。”⁽⁴²⁾

地方新闻频道的问题更加突出，有的“全频道只有三个专职摄像，其他都是采摄合一，这样操作直接影响到了节目的品质，记者往往连现场报道都没办法做。”⁽⁴³⁾为此，电视台或频道要不断招聘新人，但“并不是每个人都符合要求”，他们在经过简单的电视语言和技巧培训之后就投入了高速运转的新闻生产，结果“只能按照自己认为合适的方式来操作它，到最后搞得时间长了，变成用最简单的方式去操作它”，“现在节目的要求越来越高，他们跟节目的距离越来越远”。因此，虽然决策层一直在倡导建立科学高效的生产流程，也出台了具体的实施细则，但人员紧张导致了专业化分工举步维艰，专业化分工程度低，新闻生产事实上“还摆脱不了传统的作坊式的操作”⁽⁴⁴⁾，形成不了工业化生产，最后的业务考核也只能采取笼统的标准，无法真正按照每个人的职责和功能进行评定。

综上所述，当新闻生产已经逐渐从栏目化生产过渡到频道化运营时，相应的业务运作方式的改变受到两个最突出的制约：一是在新闻由传统生产方式向工业化生产转型中，由于信息开采权限受制而导致新闻资源不足，规模化生产无法实现。二是在“事业单位，企业化管理”的模式下，行政力量依然是新闻生产“常规”中的决定因素，难以建立有利于提高新闻生产效率和效益的组织结构、人事制度和薪酬体系。

如何在现有的生产条件下寻找改进业务运作方式的空间，从而“在一切还没有来的时候，做得更好”⁽⁴⁵⁾。随着数字化浪潮正在填平不同所有制、不同社会环境下新闻生产部门之间的技术鸿沟，生产方式的相互复制和借鉴已经具备了技术前提，因此我们将根据前文介绍的国际通行的新闻生产方式，立足我国现有的新闻生产机构的特点，吸收我国其他新闻媒体采编业务改革的经验，对现有的生产方式、组织结构和业务管理提出改造建议。