组织结构基本单位的转换

7.1　从“栏目”到“频道”：组织结构基本单位的转换

在传统技术背景下，广电新闻以“科层制”的模式实行栏目化运作。其优点在于：部门层级清楚，分工细致；便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。然而，当“金字塔”发展到一定阶段，“层峦叠嶂”的管理模式对新闻生产的局限日益突显。

随着数字技术的突飞猛进，电视新闻采集、编辑、传送、播出以及信息资源的整合、共享、再生产方式越来越呈现出飞跃性的变化。在新技术背景下，置身纷繁复杂的新闻竞争格局里，单个新闻栏目和滚动式的新闻板块将不得不根据频道的整体利益，进行集约化的采集和个性化的加工。广电新闻运作也由此发生了从以“栏目”为基本单位向以“频道”为基本单位的扁平式结构、从“中心制”向“频道制”的转换过程。

“频道制”正是电视产业呈现出专业化分工、集约化生产、市场化经营管理模式的集中体现。

社会组织为了达到生产目标，必须有意识、有计划地协调组织内部的人力、物力，因此组织论在现代管理学中始终稳居中心位置。虽然古典管理理论也曾把视角落在组织的结构这个侧面上，但它始终没有像现代管理理论那样，首先通过组织本质的思考，即组织应当承担什么职能，然后由内往外推，构想整个组织形态。⁽²⁾因此，对于完善广电新闻生产的组织结构与管理，必须从首先明确生产层面上的主要目标入手。

显然，就新闻的生产层面而言，如何以更低的人、财、物投入，实现更快、更准确的信息传播是追求的目标。而制约人、财、物投入水平的最关键因素，是当时的技术发展水平。以电视新闻的采集环节为例，从胶片摄像机、磁带分体式摄录机、ENG、硬盘数字摄录机的演进，直接改变了电视新闻的生产流程、人力投入和编播方式。所以，组织目标决定组织结构与管理，而组织目标又深受技术条件制约，最终组织结构与管理必须要适应技术的发展变化。那么，近几十年来，技术进步对广电新闻生产的组织结构、管理产生了怎样的影响呢？

7.1.1　从“科层制”到“扁平化”：组织结构调整的技术背景

虽然电视新闻较广播新闻的制播技术更为复杂，但基本原理相似，所以我们以电视新闻生产作为主要的分析对象。

1936年电视诞生之初，只有摄像技术，而录像技术和相应的设备都还没有出现。在这种技术条件的限制下，电视节目的制作受到了极大的约束。在1953年以前，美国各家电视台80％的节目，包括电视剧、歌舞晚会都是直播的，另外20％的节目则都是电影。⁽³⁾我国早期的电视事业也是如此。我国电视广播自1958年7月1日开播后的20余年里，采用的基本都是直播方式：用一台或几台摄像机在演播室内将播音员或人物的讲话即时地拍摄下来，使现场的活动画面转换成电信号，经导演切换后实时地选送出一路图像信号发送出去，供用户家庭中的电视机接收。而新闻报道则采用胶片拍摄，受胶片冲洗繁琐、成本昂贵等因素的限制，新闻生产基本停留在周期长、规模小的作坊时代，生产的新闻产品只能以栏目为播出单位，容身于综合频道之中。与之相适应，生产的组织结构也沿袭了手工作业管理时代的必然产物——科层制：以栏目为基本单位，以内容归属成立新闻中心、社教中心等为中层单位，以总编室、台委会为顶层组织的结构模式。

概括起来，“科层制”管理模式具有以下优点：部门层级清楚，分工明确，各司其职；分工细致，专业化人才，员工只需短期培训；易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作；便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。客观地说，“科层制”的建立，在消费者“饥不择食”、以“卖方市场”为主导的年代收效很大，适应了当时产品供不应求、大批就业人员文化程度不高、专业技能低的历史背景，因此在管理的科学性和管理效率提高方面做出了一定的贡献。更加重要的是，“科层制”还与我国新闻宣传事业一直隶属行政事业单位序列，强调层级、服从、控制的要求相对应，这也是科层制一直沿袭至今，依然有强大的生命力的原因。

但是，“科层制”是手工作业管理条件下的必然产物，受到当时的社会环境、经济环境、科技发展等多种因素的限制，具有一定的历史局限性。当“金字塔”发展到一定阶段，它给管理带来的弊端就日益显示出来，这一点在急速扩张的一些“巨无霸”型电视台尤为明显。比如，以下一些现象仍相当程度的存在：每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”，这一点在现在的“制片人”制中反映明显；职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全单位的整体利益放到一边，维护自己的利益。比如新闻部与技术部、后勤部门的“扯皮”几乎在每个电视台都有不同程度的存在；为了加强“内部管理”，组织建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了组织的运行效率，也是推卸责任的最好方式。反映在新闻生产中，就很容易影响到新闻报道范围、时效的有无、快慢；员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。这一点可以从优秀记者、主持人最终多被“提拔”脱离一线，仿佛离开自己最适应岗位成为掌权者才体现了自己的“人生价值”，实际上却是对个人、媒体、观众的多重伤害。

由于技术水平的局限，长期以来虽然“科层制”的“层峦叠嶂”对于新闻生产的局限虽然有所暴露，却始终无法超越技术发展阶段而有所改善。但是，随着数字技术的突飞猛进，电视新闻采集、编辑、传送、播出以及信息资源的整合、共享、再生产方式越来越呈现出飞跃性的变化，已经使得原来以“栏目”为基本单位向以“频道”为基本单位的扁平式结构转化。

在电视新闻采集方面，1976年电子新闻采集设备ENG（Electronic News Gathering）的出现和普及，祛除了电视新闻采集在技术上的羁绊。结构紧凑、记录介质可重复擦写的声画一体特点，让新闻采集有了低成本、大规模的生产可能。敏锐的寻利者如特德·特纳（Ted Turner）注意到了这一革命性变化，将其与信息时代人们对新闻的饥渴相结合，于1980年整合卫星、有线等传送技术推出了很快成为传播霸主的CNN新闻频道，使“科层制”的新闻生产组织结构向以频道为中心的扁平组织结构转化。由于历史原因，直到上世纪90年代，我国的电视新闻采集设备才基本实现了ENG摄录机的全面置换。而又因为政治原因，建立新闻频道虽然从上世纪90年代就已有呼声，却一直未能实现。进入新世纪以来，以数字信号取代模拟信号的DV摄录机启动了新一轮的替代冲击，记录信号的数字化使得组织结构的变革变得无法阻挡。

采集端信号的数字化效益直接传递到了编辑、传送、播出和资源共享环节。借助一台一公斤左右的笔记本，就可完成新闻的声画编辑；在传送方面，作为对微波、SNG（Satellite News Gathering）直播车、海事卫星电话在传送容量上的有效补充，光纤通讯使大容量的声画数字信号能够以低廉的价格实现实时传送，解决了制约新闻时效的瓶颈难题；在播出上，大容量硬盘的应用，使播出可以实现精确无误的全程电脑控制；同样获益于信号的数字化，电脑、光纤网络、大容量数据库的“三驾马车”使新闻资源的全台共享变得触手可及。信息资源的实时流动和无缝共享，满足了频道化“扁平型”组织结构的技术条件。

在技术条件使“频道制”可为之后，使“频道制”成为必为的推动力量，在于中国电视传媒业正处在运营模式转换的关口。由国家拨款、完全公益化且带有浓厚行政色彩的事业模式正在成为历史，而媒介市场竞争日趋激烈的现实，逼迫广电传媒必须遵循向自我发展、市场运作、以服务为中心定位的产业模式转向。而从受众角度看，频道是观众接触最直接的对象；从经营角度看，频道是节目经营和广告创收的基本单位。因此，“频道制”正是电视产业呈现出专业化分工、集约化生产、市场化经营管理模式的集中体现。在未来的电视产业中，频道是核心单位，频道制将是电视产业中的核心体制。

7.1.2　频道化管理模式探析：以CNN为例

一般认为，频道化管理包括五个方面的统一管理：

对重大典型报道和特别报道、栏目资源配置、节目生产执行、音像资源配置进行统一管理；

对财务预决算、投入产出、成本控制进行统一管理；

对技术制作和技术传输进行统一管理；

对重要的固定和非固定资产进行统一管理；

对干部人事和人力资源配置进行统一管理。⁽⁴⁾

从总体上看，我国电视业经历了一个从隶属综合频道到专业频道的成长过程，目前已经进入频道制管理模式的探索阶段。综合频道与专业频道播出管道的不同，决定了两者在生产规模的不同，进而决定了组织结构与管理原则也不相同。但就新闻类内容而言，并不代表综合频道的播出就没有存在价值。目前新闻节目在综合频道中属于不可或缺的内容组成，它能够满足观众以较经济的时间就可以了解日常信息所需。而一旦有重大新闻事件发生，人们又都会锁定专业的新闻频道，如CNN和FOX。因此，这两种播出管道都有各自存在的价值，谁也无法相互取代。而且，对于实力较弱的地方电视台，开办需要大量资金投入的新闻频道也不现实。所以，目前的新闻生产组织结构分为两种大的类型：综合频道平台上的栏目经营和专业新闻频道平台上的频道经营。但需要指出的是，“重大事件看新闻频道”的观众心理，决定了新闻的主战场必然发生在频道建制的竞争之上。因此，我们还是把关注点集中于近年新闻频道的管理经营上。

电视新闻生产组织结构演进过程由于除了受技术条件影响之外，还与所处环境的政治、经济、文化环境密切相关，所以各个国家的发展状况并不一致。我国电视事业近十几年来才驶入发展的快车道，由于在技术应用的追赶方面存在引进这一便捷途径，因此在新闻产品的制作质量等硬性指标上已经达标，欠缺之处是生产效率等复合评价体系还未与世界水平接轨，这与国内大部分企事业单位制度转换中的通病一样。因此，借鉴发达国家的先进生产经验，成为弥补这一容易被忽略的效益短板的另一条捷径。

从世界范围看，目前新闻频道从播出内容角度可以分为两类：纯动态新闻频道，如台湾的TVBS、三立新闻台、东森新闻网；动态新闻加分类（专题）新闻频道，如CNN、BBC世界台。目前美国电视新闻生产管理架构走在了世界前列，其中CNN作为第一家成立的新闻频道，频道化整体运营的成功经验为业内瞩目。因此，以下我们以CNN为例，了解新闻频道的生产流程、组织结构、生产管理和产品经营。

1980成立的CNN，以“能在世界上任何一个地方同步报道和传送重大新闻事件”作为其核心竞争力。为了实现这一战略目标，它在全球有37个分支机构，与遍布全球的地方电视台签订了交换新闻的互惠协议，同时还是联合电视新闻社和路透社的订户，以及覆盖远东、欧洲、北美和中东的新闻联合组织的参与者。至今，CNN使用9种语言开设了12个新闻频道、8个国际网站，成为覆盖2.5亿观众的国际新闻电视网络。与其传播规模以及全天候传播特点相匹配的是CNN庞大的新闻采编技术和4000余人的员工体系。那么，采用怎样的组织架构来使这个巨大的新闻采集网收放自如、疏而不漏呢？⁽⁵⁾

首先，在组织架构上，CNN建设了一个清晰、简洁的组织结构，全力寻求层级的扁平化来保证海量信息的快速流动。

CNN的组织结构图⁽⁶⁾

其次，以“大编辑部”作为结构间的功能结合枢纽。在CNN信息流动中起衔接作用的关键环节是位于新闻采集系统与制作系统之间的国内协调部与国际协调部。这两个部门的编辑按照区域进行分工，每天通过电脑网络了解各新闻站、协议机构和各大通讯社的报道，安排记者的采访活动。然后汇总信息，确定新闻条目、重点和时长，编制成菜单后通知各制片人（栏目制片人与滚动新闻的责任编辑），再把制片人的意见反馈给记者。如果编辑从其他通讯社得知并证实了某地发生了新闻事件，他也会马上通报当地记者和各位制片人。在各地往总部传送新闻时，也由编辑与前方记者沟通，下达指令并通知各频道接收，每一个需要该新闻的频道在各自的演播区都可以接收到，既保证了时效，也保证了不同频道和栏目进行二次加工的需要。此外，各栏目、新闻板块对记者有什么要求，也通过分管区域的编辑向记者传达。一言概之，CNN编辑的角色如同新闻采集与制作系统中的枢纽，发挥配置资源与协调任务的功能。

第三，依据不同流程进行的合理分工保证了人力资源的权责明确，各尽其能。在整体协调的大原则下，CNN强调流程的合理化分工。CNN要求采访记者和摄像向“通才型”发展，既能制作满足一般需要的新闻，又能满足不同类型节目的需求。在居中的制作环节，更强调新闻资源调度者（采访调派主管、编辑或制作人）在流程中的核心地位。而技术岗位的分工则愈加细化，由图像编辑、撰稿人、美工根据创意与策划高效地检索、加工、再造、补充各种资料。记者传回的新闻由画面编辑来剪辑，新闻的导语提要由栏目专门的撰稿人撰写。制片人根据栏目的定位、要求指导剪辑和撰稿人来操作。由于他们长期专注于自己的专业工作，因此深谙栏目的个性，操作规范而高效。另一个重要的分工体现在CNN的“嘉宾预约部”。这个部门有些功能类似于我们熟知的“策划”，他们会主动向制片人提出对新闻节目的参考建议，为各栏目预约各领域的名人、专家或新闻人物，了解这些人的背景资料、著述情况和此刻的下落，落实采访方式并预约采访，最后向制片人、主持人提供完备的参考问题。制片人也会把自选的嘉宾告诉预约部，以便统一协调。这个部门的人员分布在CNN的主要制作基地，均为国内、国际问题的资深专家，他们按领域分工，有长期积累而成的人脉资源，也具备对专门领域的深刻洞见，可谓真正的智囊团。

第四，坚持把鲜明的经营理念贯彻于新闻采编当中。编辑与记者的共同成果最终体现在新闻频道的产品布局上。新闻频道以深度访谈、谈话、辩论类栏目为点，以滚动新闻栏目为线，以杂志类、集纳性栏目为面，分层次加工新闻资源，形成全方位的覆盖。其中尤以“线”为“频道的脊梁”，该层面的新闻生产标准化程度很高，以突出时段的整体特色。这要求组织内部对新闻制作有着高度的共识，一条消息在CNN由谁来做都一样，这样就保证了生产流程的规范和效率。但成品的语言和画面的表达方式又带有鲜明的CNN特点，这一方面通过技术和包装上的差异来体现；另一方面，通过强化主持人和记者的个人因素来反映媒体的个性，其直接的手段——如美国主要新闻频道的做法——冠以主持人名称。

第五，将新闻生产的特殊性与成本核算有机结合。与传统电视机构不同的是，CNN的记者属于整个CNN。他们不是按专业领域，而是按照报道区域分工，再辅以编辑的宏观调控。一旦某个区域发生大事，周边的记者可以迅速增援。而他们的职责，如果比喻成采购员的话，先要尽量采购当地的新鲜货物主动向各个“餐厅”（频道、栏目）提供；其次，要根据餐厅需要采购特殊的货品。二者结合考验记者功力的高低，当然，更是出于这个国际型新闻采集组织节约成本的需要。

第六，在数字化的信息平台下，CNN通过“一次生产多次利用”，充分发挥信息资料的使用效益，进一步降低新闻采制成本。从新闻采集环节开始，CNN就尤其重视资料的保存和及时调度，支持各部门对所有已播出的节目、素材进行即时调用。通过其内部的“媒体资源库”（Media Source）可以查到任何记者、任何时段的已录用的新闻作品，并且可以网上观看成品新闻（Package）。各部门通过这个“媒体资源库”实现资源共享，某个记者的一个报道可能被几个部门分别使用。不仅是新闻成品，资源共享还应该体现在素材公用上。先进的新闻共享系统保证在素材上载开始就对资源进行严格编目，存储在专门的素材停留区。新闻频道各个栏目都可以从这个“储藏室”下载素材加以利用，从硬件上保障了资源的充分共享性，实质上节约了成本，大大加强了新闻频道的竞争力。这一点在突发事件报道时体现得尤为明显，全球任一记者都可以共享其他同事已经获得的信息和素材，充分利用系统提供的资源。

与CNN的成熟运作相比，央视新闻频道的生产组织又是怎样的呢？

7.1.3　“中心制”制约下的“频道制”：央视新闻频道的生产组织

技术支持对于新闻频道的顺畅运作起到至关重要的基础作用，在央视新闻频道诞生之前的技术论证中，技术人员根据电视新闻的生产流程设计了以下技术支持结构：

央视新闻频道技术结构设计图⁽⁷⁾

虽然电视新闻的生产流程随节目种类有所区别，例如消息类和专题类节目在制作周期、质量要求、消息来源、采访路径都不同，但技术系统的模块化设计，使不同需求的节目可以进行灵活的模块组合，尽可能适应自身要求。因此，这一技术支持系统本身并无缺陷。但在新闻频道开播之后，虽然“中央电视台已经建成一个具有新闻共享、制作、播出、交换能力，全数字环境的智能化新闻节目制播网络系统，并开始为CCTV日播的新闻节目发挥效益”，“但由于拍摄介质上的限制以及存储和管理上的困难，记者拍摄的素材容易形成条块分割，各个栏目只能用自己记者的画面，资源浪费。”⁽⁸⁾这对比CNN显然差距甚远。不过可以预计，随着数字化设备和存储材料的普及，制约新闻资源共享的瓶颈将越来越集中于“管理”上，而管理的无法协调很大程度上又归结于原有部门设置没有随着新闻频道的成立而发生根本改变。现有央视涉及新闻生产的组织结构如下图：

中央电视台组织结构简图

虽然也设置了一个“新闻频道编辑部”，但由于其他与之并列的部门成立远比它更早，已经形成了人力资源的优势、利益的历史格局和运作的既有惯性，在“平级”的管理层级下，既缺乏强有力权力赋予，又处于文化资本和经济资本的弱势，这导致“新闻频道编辑部”远远不能发挥其处于居中调配新闻资源的功能，最终造成新闻资源无法共享的成本失控、频道缺乏整体样貌的栏目痕迹过重等等难以根除的病态。

造成这一局面的根本原因在于对新闻频道的狭隘理解。从各国的发展经验来看，“不论何种外部环境和内部所有制，电视新闻频道可持续发展最终要依靠自身的综合实力，包括内容方面新闻多样化、信息多类型和观点多元化，人员、资金、技术等资源的占有和利用实力，以及相对独立的决策、运行和管理机制等。”⁽⁹⁾在现有的外部体制环境下，央视新闻频道在信息资源的开发、获取、加工和传送方面与国际大台的差距首先表现在“栏目化管理”与“频道化运营”的观念差别上。

CNN、BBC甚至华语文化圈的凤凰资讯、台湾东森从创办之时就着力于把频道当作一个“产品”来经营，有明确的受众定位，了解受众的新闻消费习惯。比如同样是跨洲际的国际新闻频道，BBC World主要受众是经常旅行、社会经济地位高、比较保守的中年男性；CNN则极力试图进入那些全天候新闻刚刚起步并主要迅速发展的国家和地区。各档节目根据这种定位量身定做，如BBC强调自己提供最新的新闻、气象、体育和财经新闻，每小时都有固定时间播放这四类新闻；CNN近年来“正尽力使国际节目与在美国看到的节目区别开来，避免用适合美国人口味的节目去强制别的国家人们的口味。”⁽¹⁰⁾大陆部分地区能收看到的台湾东森新闻网也采取这种区别对待的政策⁽¹¹⁾。在频道运营的整体策略下，管理者针对当地的政治、社会、经济和文化环境特点，根据受众需求进行相应的产品设计，形成报道种类和新闻功能的梯度，避免内部同质化竞争与资源的内耗，形成一致对外的竞争战略。相应地，频道扮演“采购商”的角色，根据整体传播的需要在所有的“供货商”中选择产品，如CNN和BBC，除了自制新闻，也向各地方附属台和独立制作机构购买合适的新闻产品。

与之相比，央视新闻频道更像一个新闻信息的输出平台，它满足了承载不同新闻功能的各种节目产品的播出需要，缓解了综合频道时段拥堵的压力，在一定程度上能够对新闻资源进行多元化的加工。但是，在创建之初，这个“国家级”的新闻频道并没有明确的观众定位和开拓策略。“面向全国观众”这样“一网打尽”的初衷，在部门、栏目各自为战，缺乏一个强有力编辑部有意识的包装、勾连的情况下必然是更加“面目模糊”。节目生产的主导者是中心下属的各个部门，管理者主要通过行政调拨或根据以往经验向各部门分派生产任务。这一点突出表现在初创时仍然按照栏目化操作的思路，用一个个以谈话为主要样式的栏目填充滚动新闻以外的时段，结果给观众造成“谈话太多，栏目痕迹太重”的印象。作为频道主干的24小时新闻栏目依旧按照传统样式进行编排和播报，信息的滚动和更新都不能让观众满意。收视率很快反应出了问题，所有栏目中收视最高的是每天24档、每次仅有4分钟的小栏目《天气·资讯》。

课题组进一步的调研发现，央视新闻频道从一开始便走进了我国专业频道运作中的一个误区：专业性的频道必须由专业对口的中心或部门来构建，结果必然导致部门的下属单位和栏目在缺少竞争的情况下进入这块“多出来的自留地”。如果在创建之初就能打破部门垄断，面向全台实行开放式的竞争，根据频道的统一布局进行栏目招投标，有效地整合整个电视台的资源，或许能够从根源上避免这些矛盾的产生。

实际上，这涉及到一个更高层面上的结构调整——由“中心制”向“频道制”的转换。由于历史原因，央视在成立之后的数十年里发展缓慢，一直到1992年时依然只有3个频道，节目播出量每天几十个小时。近十几年来，央视发展迅猛，目前已开办有16套开路频道，每天播出时间在600小时以上，预计到2008年增加到60个频道，各个频道的节目24小时滚动播出。而如果一直延续新闻中心、社教中心、海外中心的内容分类模式，频道间的内容交错将变得更加复杂。大量栏目、节目的终审权和评判权全部集中在中心或部领导，其管辖范围内的工作量非常大。而与此同时，中心、部领导又身兼行政职责，需要耗费大量时间精力于人员事务的日常管理，对业务创新也就难以进行更多宏观的规划指导，不利于节目总体水平的快速提升。另外，随着内容生产能力的提高，频道专业化必将因为收费电视赢利模式的落实而成为必然。届时，以内容分类作为组织架构的标准，也必将让位于以频道为单位的新型组织架构。因此，有关央视新闻生产组织架构改革应当围绕中心制——频道制——大编辑部——制片人制展开。各环节间存在这样的关系：如果频道制不能很好地替代中心制，那么作为频道制的核心，大编辑部就无法在频道的母体上健康运行；而大编辑部的功能缺失，又会造成栏目的自主活动能力过强而破坏频道整体战略和风格。可见，大编辑部的成功建立，还有赖于组织内上层结构调整的支持。

当然，在这一关系的调整中，并非有百利而无一害。已有中心制向频道制的调整过程中，出现过频道之间采编资源恶性竞争、广告价格互相拆台的负面现象。但为适应广播电视事业快速发展的现实，避免中心摊子过大导致的管理低效率、资源浪费，只能两害相权取其轻，把权力下放使组织结构进一步扁平化。目前，央视8套节目的频道化试点走在前面，经济频道、体育频道、青少频道正在全力推进。2006年全年的运行表明，频道的资源共享、联动机制、品牌打造、收视成绩都有了不同程度的提高，同时也暴露出财权、人权没有切实落到频道带来的掣肘，但这只是组织结构调整过程中权力重新布局的必经阶段，目前这一问题正在解决之中。

同样，如果不能处理好大编辑部与制片人制之间的辩证关系，也会给新闻生产带来不利影响——在激烈竞争的新闻市场上，每个栏目如果没有自己的独到之处，将根本无法立足。

ABC（美国广播公司）的新闻生产也曾经遇到过类似的难题。他们的解决办法是允许栏目部门保留专属的主力记者，专门采制适合本栏目需要的新闻，也有利于培养拥有固定观众群的明星记者。而在协调新闻资源和规范总体风格上，ABC首先强化了生产流程的前期控制。在产品设计开发阶段开始就考虑到不同时段、观众的收视特点，各栏目定位明确，各有千秋，对新闻资源的取舍便各有侧重。每天早晨召开编务会通报、协调选题。如果不同栏目需要采访同一个选题，栏目可以根据需要派自己的记者采访，也可以使用公共资源。各栏目经济上独立核算，如果使用公共资源可以达到效果，他们一般也不会多花钱派自己的报道组。当然，栏目也可以支付费用，让公共系统的记者采制特定的报道。如此，在科学化的流程之外就增加了一个无形的经济调控机制，栏目可以根据对收视率的预期判断来决定是否增加在前期采集环节的成本。

因此，对于央视新闻频道而言，要处理好大编辑部与栏目间的关系，应当从调整大编辑部与栏目间的人力资源比例入手。首先，抽调小部分能力突出的资深编辑、记者、主持人组成频道编委会，在此基础上搭建大编辑部框架，形成频道内公认的指导力量，对频道风格进行总体把握，对近期的新闻资源进行权威甄选、合理分配；其次，进一步从各栏目抽调部分记者形成隶属于大编辑部、服务于各栏目的公共采编力量，这样一方面继续弱化栏目力量，巩固编辑部的强势地位，保证编辑部的意图能够贯彻实现，另一方面，有助于栏目将主要精力集中于凸现栏目特色的节目生产上；第三，建立频道内部的成本核算机制，鼓励各栏目在自派采编力量与利用公共信息资源之间做经济权衡，促使新闻生产的无序现象得到根本扭转，最终降低整个频道的运营成本。

需要进一步指出的是，由中心制向频道制的改革必须加快进度。根据有关部门加强外宣的工作要求，以及央视“面向世界”，成为有全球影响力大台的发展战略，包括新闻在内的节目生产即将“走出去”——计划2007年春节将第四套节目一分为三，设美洲版、欧洲版、亚洲版三个频道；2008年把第九套节目一分为三；2010年西法频道一分为二，追赶CNN、BBC国际影响力。分离后的各频道，将依据本土化的要求采制当地新闻，依据市场化的要求进行频道运作。而目前央视共在15个国家设有驻外记者站，受成本高昂的制约，绝大多数记者站只保持两名工作人员。而一旦进行本土化的新闻制作，必然在成本控制下雇佣大量当地人员，此时频道扩张带来的管理难度，不是海外中心或是新闻中心这样的集权组织架构能够克服。

7.1.4　资源有限下的管理突围：地方新闻（资讯）频道

除了央视新闻频道外，近年来地方新闻（资讯）频道的出现，也为频道化运营提供了新的实践经验。“新闻立台”一度是卫视频道里非常时髦的口号，几年下来，“坚守新闻阵地者寥寥”。对大多数的卫视频道而言，“新闻立台”已经从抽象的“建立媒体权威性”的价值观念转化为能带来实在收益的收视竞争策略。新闻日常生产呈现出“广种”和“精耕”的特点。前者指各频道纷纷扩容新闻时段，构建全天候的资讯宽带，通过新闻栏目的差异化编排，既保证“主新闻”履行宣传任务，又充分覆盖赢利能力强的地方社会新闻资讯，并绕开“限制跨地域新闻采访”的政策重新包装外来新闻资源，辅以个性化的包装、营销手段，建立与观众群稳固的“新闻约会”。后者指的是精心经营标志性的日播栏目，使其成为频道品牌内涵的“代言人”，例如湖南卫视《晚间新闻》娱乐性很强的表现形式本身也可视为“快乐中国”理念在新闻上的延续。新闻生产更强调从频道整体战略上进行规划和布局，或填补收视率洼地，或打造高收视平台。

为了适应频道化竞争格局下的新闻常规操作和突发事件报道，各台都进行了程度不同的运作机制改革，逐步引入“流程控制”的概念从动态上保障产品的质量，试图打破原有的行政建制下的部门、科组、栏目之间的壁垒，建立既有专业分工，又能高度协作资源共享的生产方式。“不少《守则》、《手册》、《条例》张贴在了栏目内最醒目的位置上。从填写规范报题单开始，经过策划会程序进入前采，录制、直到剪辑合成，每一道工序都要经过多层量化标准的审核，一个环节低于及格线就不能继续运行”⁽¹²⁾，通过提高从业人员对新闻资源的精细加工能力，为频道的可持续性发展创造基础。

以1999年5月30日内地成立的第一家新闻频道——福建电视台新闻频道为例。频道从内容到形式都借鉴了凤凰卫视的新闻模式，采用全套非线性数字化系统，在国际新闻编译和部分栏目编辑上实现无磁带操作，非线性编辑全在硬盘上完成。频道立足本土，以“贴近生活和平民化视点”，开通24小时新闻热线电话广泛征集社会新闻线索，在全省各地分布十几辆新闻采访车，随时在现场进行报道。在自制的动态新闻栏目实行人员统一、新闻标准统一，实行频道主编负责管理下的资源配置机制。“一个记者采访的新闻，各栏目如需要都可以使用，形成了新闻生产的流水线。节目播出管理上，实行主编负责制。值班主编对当天播出的所有节目可统筹安排，必要时有权中断正常播出，插播突发性事件的报道。”⁽¹³⁾轻装简政，灵活机动很快使福建新闻频道在当地突发新闻直播中显露出反应快速的优势。

但是，伴随优势同时而来的还有潜在的危机：单一的广告赢利模式，狭小的地域空间使这家新闻频道自一开播，就必须与综艺、影视、体育等其他专业频道竞争收视率，“为了吸引广告客户，争夺女性观众而开办时尚、娱乐、健康节目，从而削弱了新闻频道的‘纯新闻’的专业性……出现向利润靠拢而不是向专业靠拢的倾向在所难免。”虽然到2004年广告额超过了1亿，全天自办18档栏目总长度超过7小时，但连频道负责人都感到这更像一个“资讯台”而不是“新闻台”，“在说什么的问题上……报道的还是比较及时，信息量也很大。但在怎么说的问题上还有缺欠……”⁽¹⁴⁾

后来创办的很多地方新闻资讯频道则更直截了当地用“新闻资讯”或“新闻综合”的名称概括这种模糊的“资讯拼盘”定位。由于卫视、省级频道的积极作为，地方频道在重大事件报道上的参与程度、报道范围和影响力逐渐减弱，而地面其他专业频道、甚至本频道内部的栏目也在不断分割民生新闻这块“黄金资源”，从而更加剧了对本地新闻资源开发和争夺的激烈程度。今天，地方电视新闻（资讯）频道都面临着作为核心产品的民生新闻恶性竞争、发展后劲乏力的问题。

因此，各地新闻频道业务改革的焦点也开始转向改进生产方式，比如东方卫视尝试过“大编辑部”模式，整合新闻中心甚至是全台的资源，“效果还是不错，能够在人数比较紧的情况下，既能完成日常工作，又能不时集中精力干一个大事。比方说有一个特别系列节目《花开中国》，是由节目中心来制作，但他们只有极个别的编导来做这个事情，所以他在策划上只要养一个人就够了。但是真正运作起来的时候，所有人都是由我新闻中心来调度。我们的人员只是按日常节目最紧凑的一个编制来设置。但是我们仍然能隔三差五有一个大型直播，这就是我们一个大统筹的结果。”⁽¹⁵⁾

北京电视台也较早意识到传统管理模式的各种积弊，“我们原来新闻中心是条块分割的，一个栏目一个部门，它造成选题资源——我们的信息，人力资源——我们的记者，设备资源——我们的器材，播出资源——我们的播出时间，还有管理资源——就是对业务和行政的综合管理，是浪费和重复的”⁽¹⁶⁾；同时也深刻洞悉业务发展与管理建设之间的辩证关系。于是从2003年底到2004年上半年，北京电视台新闻中心将“以业务发展引导管理建设，以管理建设促进业务提高”确立为思路，搭建体现首都新闻特点并符合贴近性、时效性、生动性和深刻性的电视新闻框架；在这个框架的基础上建立包括机构设置、岗位设置、运行流程设置和科学的管理体系，制定后勤管理、财务管理、制片管理等等一榄子管理方案。

其中最为核心的，建立起以编务会为核心的线性管理体系，搭建了现代化的新闻采编网络。新的管理运行体系旨在克服以往管理模式的积弊，打通以往各部门、各栏目间的管理壁垒，从而使新闻中心的各项资源得到高效有序的整合流通。

首先，在组织结构上，新闻中心除了新闻评论部外，分为采访部和编辑部两大核心部门。在运作流程上，北京卫视新闻中心建立起一整套清晰、规范和严格的采编工作流程图。

北京电视台组织结构图

北京电视台新闻中心采编工作流程图示⁽¹⁷⁾

在此基础上，北京电视台新闻中心形成以编务会为核心的采编体系。每天上下午两次编务会，新闻中心主任、两个新闻采访部、编辑部以及各档新闻栏目主要负责人共同对当天记者报上来的选题进行集体讨论，逐条地沟通遴选选题、报道角度，并确定拟发稿的栏目；中心主任布置日常策划选题，通报舆情分析；编辑部提出中长线策划内容和编辑方案。于是，以编务会为核心的线性管理流程，一方面搭建起符合现代新型管理要求的流程平台，保证了对新闻资源的常效有序管理，以及对各档节目的统筹指挥，新闻资源也得到最大程度的开发利用，从而实现在各档新闻节目之间的滚动：

编辑部它也有统一的思想，一有什么事件，各档栏目形成互动。就像我们刚结束的山西河北调水。除了晨间资讯，其他四档栏目形成互动，以电话连线，现场报道这种形式，把三路调水的情况在各档新闻进行动态展现，这样的情形是以前做不到的。过去是各个部门，你是管那个部，我是管这个部，你管那个栏目，我管这个栏目。我报是我的事，你报不报我管不着。现在统一归编辑部管，那么编辑部就可以发指令，对这一重大事件就可以来跟踪、追踪报道。⁽¹⁸⁾

另一方面，以编务会为中枢，也有利于“产销双方”，即采访与编播环节的紧密互动，记者根据编委会的指导意见和各栏目的要求进行采访，后期编辑时只需对报道角度和侧重点略加调整，就能满足不同栏目的个性化需要。

在编务会通过选题的时候，编辑是要把关的，哪些能发，哪些不能发，又该从哪个角度发，对选题精益求精百般挑剔。而记者科科长或采访部主任为了保护本部记者的利益，让记者多发稿子，就要在报题之前帮助记者深入调查和共同策划，挖出新闻点之后，再提交编务会。编务会其实就是一个选题交易会，首先保证选题优良，供货商和采购商才能皆大欢喜。与此相反，原来自产自销就是我采什么就发什么。现在你采访的选题新闻性不强，或是选题不错，但是采访角度不好，我都不要。在这种情况下，就会在制度的约束下，让采访部科长或主任提高选题的水准和质量。⁽¹⁹⁾

在上述战略调整思路和方案的指导下，北京电视台新闻中心一方面加强新闻的时效性，进一步强化早、中、晚五大新闻板块，实现新闻在现有框架内的连续、滚动播出，使各档新闻形成呼应之势，树立崭新的新闻形象；另一方面，在保持现有栏目特色的基础上，对各档新闻节目进行稳步改进⁽²⁰⁾。截止课题组调研的2004年底，北京电视台新闻中心这一轮新闻改革效果相当明显。这一方面从收视率的明显变化表现出来⁽²¹⁾，另一方面也能从管理者的自我运作感受可见一斑：

从生产的组织方式来讲，我们进行了资源整合，优化的资源，确保了我们新闻的快速反应。我们建立了编务会制度，建立了选题制度，每天有人做舆情分析，我们要尽可能做到不漏发新闻，我们变得非常敏感，我们对重大事件会迅速反应，不仅迅速反应，而且还经过我们的编务会，我们及时策划。这样的话，我们新闻比原来生动了，好看了，活泼了，时效性加强了，比原来有过程了。我们记者原来是一事一报，但新闻事件是一个不断发展、渐进的过程。我们要保持对全过程的一个全方位的展示。⁽²²⁾

最终，在纷繁复杂的新闻竞争格局里，国家和地方两极新闻（资讯）专业频道以及各省级卫星频道新闻生产呈现出各自的布局和特点，但它们之间存在这样的共性：战略上，单个新闻栏目和滚动式的新闻板块都将根据频道的整体利益——包括传播功能的完备和市场竞争的需要——进行集约化的采集和个性化的加工；在生产方式上呈现出从封闭的作坊式向开放的、流程化的工业生产转型的趋势；在传统的新闻生产常规上要求相应创新，组织结构上进行相应的改造。其重点在于，借助数字技术手段建构新闻资源流通、共享、加工、再造的平台，打破科组领导下计划性的资源配置形式，以频道为单位，通过“大编辑部”或“编委会”等形式对人员、设备甚至时段进行整合管理，统一调度，对新闻资源整体规划，分层加工。

由此可见，在频道之下建立大编辑部，使其作为整个频道的大脑，同时也是内部交流、衔接的中枢是频道制成立的关键。目前，“大编辑部”已经在一些频道陆续试行，那么大编辑部要发挥功能需要哪些辅助条件？在目前的体制下又有哪些障碍？我们试在下文进行集中分析。