如何应对全球化

第五节　案例分析：BBC如何应对全球化

上个世纪80年代以后，随着世界经济的快速增长，私有化、市场化浪潮席卷全球，技术进步使媒体竞争加剧，欧洲公共媒体的垄断地位和在社会文化领域的影响受到极大挑战。为了顺应潮流，争取受众，也为了应对所谓公共传播体制“市场封闭、效率低下、资源配置失效、竞争机制失灵”的指责，有关国家的政府开始积极倡导和推动媒体的市场化转型，媒体开始引入私营资本，在广播电视领域实行公私并举的双轨制运作模式。目前，这些公营台仍然垄断视听费收视市场，某些电视台开始播出广告，而私营台则完全遵循以广告费为生的商业模式。曾经拥有超过80%以上市场占有率的英国广播公司（BBC）也受到了巨大的冲击，不得不与私营的独立电视网（ITV）平分市场。

20世纪末，在新一轮经济全球化运动的推动之下，美国商业体制下的传媒巨鳄在世界范围内急剧扩张，其他国家的私营媒体也不甘示弱，迅速进入跨国广播电视扩张的行列。在此形势下，BBC开始引入多种商业运作模式，并在跨国领域不断寻求多种经营策略。通过不断的努力，BBC率先开拓出来一条全新的、富有活力和发展潜力的道路——即公共理念与经营策略相分立，国内服务与国际战略相分立。目前的BBC在英国拥有8个电视频道和40多个地方和全国性的广播电台，经营着英国唯一一个免费的数字化平台“Freeview”。在英国国外，BBC用40多种语言向世界进行广播，其广播服务闻名世界。BBC的网站自1998年建立以来迅速发展成为欧洲最受欢迎的网站。现在的BBC已站在数字电视以及互动电视的前沿，其发展很多都是近几年内发生的。而现在，“两分立”被认为是公共传播体制改革成功的典范，也使BBC在媒体全球化当中保持一贯的优势。在我国，尽管电视媒体在体制上与BBC有一定的区别，但也属于公共性质的媒体组织，因此，BBC应对全球化的战略对我国电视媒体培养全球化意识有极大的借鉴意义。

一、曾经辉煌的公营媒体

BBC是非盈利性广播电视机构，经费来源以英国政府征收的广播、电视接收机执照费为主（广播收音机执照费于1971年废除，以下称收视费），每年由议会拨给，不得播出广告和广告主赞助的节目。在英国政府放松对私营广播电视的限制以前，BBC在英国是一枝独秀，占据着广播电视的垄断地位。

BBC最高领导机构为董事会（Board of Governors），公司的执行机构为经营管理委员会（Board of Management），总经理为日常业务最高负责人，由董事会任命。总经理负责日常工作，有关公司的节目、财政、宣传及人事等重大问题则由董事会和总经理讨论决定。BBC的日常工作不受政府直接控制，只需符合法律要求，即在报道中要公正、不偏不倚，其观点可以与政府不同，但必须与国家利益一致。但是，BBC的董事会要向英国议会负责，BBC的执照由政府颁发，每次为期10年。如出现问题，政府可吊销其执照，命令它播出或不播出某个节目，也可以随时撤换BBC管理委员会委员，也就是说，政府对BBC有最终的控制权。

80年代后期，英国发展广播电视的指导方针发生重大变化，由主张垄断转为倡导“向‘消费者至上’的市场机制迈进”，将竞争机制引入广播电视领域。《1990年广播法》进一步为商业广播电视的发展创造了条件。在商业电视的冲击下，国内电视市场基本饱和，BBC机构不断膨胀、运营成本上涨，而政府财政支持却有所削减，BBC的垄断地位开始受到削弱。

虽然英国国内市场面临着商业电台和电视台的激烈竞争，BBC还是一度取得了很好的收视成绩，收视率曾经高达39%，收听率更曾达到51%。在英国本土之外，BBC拥有2.7亿人的观众和听众，1999年营业额达到50亿美元，税后利润达到1.02亿美元。BBC取得如此辉煌的成就，以至于当年铁娘子撒切尔夫人不得不收回对其实施私有化的成命。

二、政府推动，进军全球

1994年英国政府发表白皮书《英国广播公司的未来》，明确提出了大力发展国际电视的新政策，意图促进BBC参与国际电视业务和竞争，运用包括商业手段在内的各种手段向全球扩张。

据此政策，BBC调整了内部的组织架构，改组成立BBC环球公司，下设环球电视公司、环球出版公司、环球服务公司等三家分公司，同时BBC也开始与有实力的传媒企业合作，共同开拓全球市场。1995年，环球电视公司以灵活的融资方式，吸引皮尔逊公司投资，共同开办了BBC世界电视台（BBC World）和BBC娱乐台（BBC Prime）。BBC还以发展国际业务为平台，环球服务中心把建立国际电视业务和商业活动合为一体，通过在全球范围内的节目销售，以及音像制品、出版物的销售来增加收入，弥补运营经费的不足。1999年，BBC的销售额是1992年的两倍，来自商业经营的收入超过4亿5千多万英镑，占总收入的16%。

不过，曾经风光无限的BBC在飞速发展的互联网时代显得落伍守旧，面临着真正的危机。1999年，BBC的海外业务收入只有6.5亿美元，与VIACOM的30亿美元相差悬殊，更远逊于迪斯尼、时代华纳等美国传媒巨头。

三、本土公营，海外商业

BBC不播广告，独立于商业，在市场化运作方面无法与商业台相比，逐渐减少的政府财政拨款为提高节目质量带来了困难。近年来，英国广播公司选择了“在确保公共服务的基础上，积极开展商业活动”的发展战略，将商业收入投入节目制作。同时，实行开源节流，大力精简机构，降低管理成本，加大节目投入；在机构设置、节目推广和媒体经营等方面采取了一系列措施，全面实施BBC全球品牌战略。BBC在节目经营及衍生产品、数字电视、因特网等方面的全面扩张带来了强大的优势和强劲的竞争力。

（一）提供优质节目

BBC的新闻节目凭借其公正性和权威性成为英国主要的新闻来源，并获得了国外观众的认可。因此，在新闻节目报道上BBC采用多种形式，成为受众关注的焦点，借以弥补其与商业电视台在娱乐节目竞争上的被动地位。1999年BBC推出一个名为“跨越2000年”的3年发展规划，全面调整和塑造BBC在新世纪中的业务和形象。具体做法有：加强已有的名牌节目；丰富和深化新闻节目，如开通“BBC24小时新闻”节目；增强地区性报道，如电视栏目“BBC的选择”是30年来首次开播的综合性节目，旨在反映苏格兰、威尔士和北爱尔兰的现代生活风采。此外，2002年BBC还将世界电台、世界电视台以及国际在线业务进行合并，建立一个新的集编辑方针、市场营销、受众研究于一体的全球性新闻机构。通过以上种种努力，BBC不仅保持了其一贯精良的节目制作水准，还提供更多更优的内容以留住并吸引新的观众。

（二）把握新技术

为了参与国际电视市场的竞争，BBC从1987年开始应用卫星技术和有线技术开办国际电视广播，同年BBC开办了欧洲电视台，1991年改为世界电视台（BBC World），并于年底正式全天24小时向亚洲广播，覆盖非洲、亚洲、欧洲、中东、新西兰、拉丁美洲、日本等地。

BBC的“信息系统和技术部”是新技术的引进和开发部门。“资源中心”以22%的市场占有率继续保持着英国最大的电视、广播设备供应商的地位，并在虚拟演播室、宽屏幕技术和轻型数字化摄像机等技术项目中取得了重大成就，为包括BBC在内的整个广播电视业带来巨大的益处。1998年夏英国数字地面广播开播，数字电视频道BBC Choice开通。在2001年年底，BBC将所有的BBC在线、数字文本和互动电视服务等都安排在了同一个服务平台中，并推出自己的数字机顶盒装置，保证受众接收BBC商业性的网络节目，日后还逐步将所有频道的节目实现数字化，把技术优势转化为市场优势。

（三）进军海外市场

BBC在英国本土恪守与政府之间的约定，仍然坚持不播送广告和任何带有赞助性质的节目。但是在海外发展战略上，由于不受英国政府的限制，有着非常灵活的机制。以发挥内容优势占据海外电视传播市场和互联网新媒体等方式，BBC最终成功地在海外市场上获得了巨大的利润。

BBC在原来的海外市场发展基础上又有了新的举措。2000年10月英国广播公司和喀麦隆公共广播电视台签订协议，BBC从2001年9月起在喀麦隆首都雅温得播出调频广播节目，到2001年底在巴门达和杜阿拉两地24小时不间断地播出英语节目。2001年6月，英国广播公司通过土耳其境内的NTV广播网的调频电台重新开始广播，在伊斯坦布尔和安卡拉周边地区的调频发射台由原来的两个增加到35个，这使得BBC土耳其语调频广播的人口覆盖率达到70%，此外BBC对土耳其的广播还包括短波广播和因特网广播。与此同时，英国广播公司的阿拉伯语网站和阿联酋的“迪拜媒体城”合作建立了一家网上在线公司，用以提供BBC的在线新闻，这是BBC在中东地区开办的第一家网上合作企业。2001年，BBC在加拿大开办了全娱乐电视频道“BBC加拿大频道”和“BBC儿童频道”，这是BBC在全球开发商业电视频道经营战略的重要步骤。按照许可证规定的要求，负责BBC对外电视经营的BBC环球电视公司在这两个频道中各占50%的股份，收入来自广告和电视用户的订费。BBC通过跨国合作，成功地将自己的全球化战略由内容渗透，扩展为资本把持。

互联网新媒体是BBC战略竞争中重要的一个环节，继1997年建立自己的内容网站bbc.co.uk/news之后，BBC在2000年年初的时候和几家互联网服务提供商合作开办一系列互联网商业网站，建立一个覆盖全球的互联网络，针对北美等地区的用户提供新闻及其他信息的服务。BBC的决定标志着公益性的BBC互联网正在为自己搭建一个立足于海外的商业化运作平台。

BBC不断扩大对外广播电视业务，甚至进行机构重组，整合资源，成立统一的国际新闻和信息部门，目的就是为了增强自己在国际市场上的活力，在更大范围内争取受众，以加强对世界舆论的影响，并且有意通过扩大全球市场将公共服务理念推广至全世界。

（四）证节目不受资金来源的左右

收视费是BBC经费的主要来源，另外，部分商业收入同样被用于节目制作。2001/2002年度，BBC收入达33.829亿英镑，其中公共收入拨款27.786亿英镑（收视费25.3亿英镑），占82.14%；商业收入6.043亿英镑，占17.86%。2002年，BBC收视费收入达到25.3亿英镑。从2003年4月起，BBC收视费已经上涨为每户每年116英镑，为BBC共增加1亿英镑收入。收视费保证了BBC对优秀节目的承诺，为优秀节目的制作提供了有力的资金保证，这也是追逐商业利益的私营广播机构所无法比拟的。如今，BBC已经提前两年实现了将85%的收入用于节目的目标。

BBC采取了相应的措施避免商业行为和商业收入对节目的影响。其一，BBC在运作和财务方面，将公共资助行为与商业行为明确区分；其二，BBC各商业子公司从BBC其他部门获得的物资和服务，均支付费用，以确保公众资金不用于商业活动，使公众资金不会因为商业活动而处于风险之中；其三，公共资助的服务项目不得用于推销BBC的商业产品和服务。另外，新增加的得到BBC视听费收入支持的数字频道和免费频道，也将被无偿地提供给观众，以此获得受众的支持。

但是在2003年，BBC的收视费制度受到挑战。一些收视费反对者认为，在数字媒介时代，收取收视费不再是传送公共广播的最佳方式，政府应该建立一项公共广播基金，使所有广播机构而不只是英国广播公司，都有权参与竞争。许多竞争对手称，BBC在数字电视和因特网的扩张是违反竞争的。BBC在其主要的网络上交叉推广数字业务、书籍、杂志的方式，也受到业内人士的攻击。对于这些问题，BBC高层认为并没有比继续收取收视费更适合BBC的方法，这是因为：来自英国国内的广告赞助并不能支撑BBC和其他商营电视台的运转；从税收中获取资金会为BBC带来失去政治独立的危险；付费电视作为经费来源的第三个选择尽管比收视费收入更多，但会破坏使BBC重要而与众不同的特点——普遍性，即每个人，无论背景、阶层、种族、年龄或地点，都可以接收BBC。因此，在目前，继续维护英国广播公司的收视费已经成为BBC各项工作的重中之重。

（五）进行内部机构改革

20世纪90年代，BBC进行了一次大规模的机构调整，把原设的13个部门精简为6个，将节目的播出与制作分离，把电视与广播、国内与国际新闻的采编合二为一，同时BBC也注重对员工进行业务能力和技术能力合二为一式的培养以提高工作效率。通过机构调整和工作效率的提高，使BBC成功裁员8%，从而加大了对节目生产的投入。

2000年4月，BBC总裁格里格·戴克又进行了一次机构改革，管理模式由“阶梯式结构”转为“网状一元结构”。由原来6个部门（广播中心、制作中心、新闻中心、国际广播中心、环球服务中心、资源中心）的领导与总裁组成执行机构经营管理委员会，部门之间关系平等且直接对戴克负责。这种一元化领导方式改变了过去利益分散、协调困难的局面，加强了内部协作。

此外，BBC还调整了观众意见处理部门，使BBC对观众的需求有更迅速更有效的反馈，从而获得观众更多的信任和支持。

公共广播电视的转型受技术、政府、资金等因素的影响十分明显，但最重要的还是来自受众的压力。在全球化的影响之下，因循旧制和彻底商业化都不是公共广播电视的发展正途，在公共服务与市场策略之间寻求平衡，才是公共广播电视的前进之路。BBC的求变之路体现在开拓媒体产品的国际市场和跨国合作方面，而在国内依然强调公共广播的本色，即采取国内本土公营和国际市场商营这两种经营策略，既强调了坚持公共广播的品质，又开辟了新财源，获得了比较丰厚的物质收益，同时，扩大了国家的影响力。用BBC总经理格雷格·戴克的话来说就是：“BBC在全球的作用是极其重要的，我们独立和公平的报道给英国带来了巨大的回报——高度的公信力。”