制定媒体战略目标

第二节　制定媒体战略目标

媒体组织在界定了使命，描述了愿景，进行了外部环境分析和内部条件调研后，下一步的工作就是确定媒体的战略目标。愿景和使命，是对媒体组织发展大方向和总任务的表述，一般没有具体的数量特征和时间限定。要真正付诸实践，必须要制定具体的战略目标，也就是将媒体组织的愿景和战略展望转化为具体的业绩目标，确定在具体的时间框架下要达到的具体业绩。战略目标既可以是定性的，也可以是定量的，但必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否能最终达成进行比较客观的评价考核。正如惠普的合作创始人比尔·休利特所说：“对于您测量不了的事情，您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”

一、媒体战略目标的影响因素

经济学中常把“利润最大化”作为企业的终极目标，管理学中也有学者把组织目标概括为“生存”。但是，实际上每一个组织的具体目标是有很大不同的。这是因为影响组织目标的因素复杂多样，不但受到组织类型、组织的成长速度等影响，还受到外界环境变动、技术变革等影响。

（一）组织类型的影响

媒体组织类型往往会对媒体战略目标的制定产生很大的影响。因为媒体组织的类型决定了组织的管理结构、组织文化、使命愿景、领导风格，而这些都是与目标制定直接联系的。有的媒体组织更多地面对市场，选择积极竞争的姿态，其组织目标更多地具有竞争性和“野心”，如新闻集团，在默多克的领导下，从一家地方报纸扩张成国际著名的媒体集团。而有的媒体组织则更多地保持了务实、谨慎的风格，其战略目标的制定相对“保守”、“稳重”，如有着150多年历史的《纽约时报》，为了维护其庄重严肃的风格，一直采取单色印刷，被称为“灰色贵妇”，直至20世纪90年代才在所有页面采用彩色印刷。

（二）利益相关者的影响

媒体组织的利益相关者，是和媒体组织有利益关系的个人和群体，他们对媒体组织的目标制定施加着或多或少的影响。包括内部成员和外部利益相关者。

媒体组织的内部成员，包括组织内的高层决策者、中间管理层以及大量的普通员工，承担着执行并实现目标的任务。如果他们对目标持有不同的意见，可能会产生对目标的某种抵触情绪，战略实施过程中就会碰到各种困难，目标也就难以实现。例如，我国有些媒体试图改革，打破原来的“铁饭碗”，但受到来自各方面的压力和抵触，所以多年来缓步不前。

与媒体组织有利益关系的外部人员，如政府、广告商、投资人、受众等，也对媒体组织运营情况非常关注，并对媒体的目标制定施加着影响。我国媒体是党和人民的喉舌，直接受到各级党和政府部门的领导。因此，我国媒体组织的目标制定必须与主管部门的要求一致，充分考虑受众需求和社会主义精神文明建设需要，兼顾社会效益和经济效益。

因此，在制定媒体组织目标时，需要考虑以上两方面的利益问题。但实际上，利益相关者的利益是冲突和矛盾的，不可能使所有的人都感到满意。比如，政府关注的是媒体的舆论监督和宣传教育，要求其发挥良好的社会效益，而广告商关注的是媒体的收视率、发行量。媒体在具体制定目标的时候，需要权衡取舍，既考虑社会效益，也要兼顾经济效益。

（三）组织领导的影响

同其他任何组织一样，媒体组织的领导是媒体的“舵手”，是媒体运营流程的总指挥和决策者，对战略管理的整个过程发挥着不可替代的作用。无论是战略管理的方式，还是战略的决策和执行，都离不开组织领导的思想决策和行为选择。必须认识到，领导者或者领导团体是媒体组织目标和战略制定的至关重要的影响因素，其领导风格很大程度上影响甚至决定了媒体组织的整体发展方向。例如，新闻集团的扩张和默多克果敢、务实、敢于冒险的领导风格有着直接的联系，其快速发展被称为“默多克神话”。而《广州日报》前任社长黎元江则引导并塑造了《广州日报》从一份党委机关报到一份城市日报的转变。

领导风格多种多样，有学者根据领导风格将战略目标的制定方法概括为“共同愿景法”和“独裁法”。“共同愿景法”由美国学者森格提出，认为虽然组织是由领导者而非员工领导，但在一个管理良好的组织中，整个组织都应该参加到组织目标及战略的制定和实施中去。“独裁法”则不同，领导者通常强硬有力，组织目标也通常由领导者制定。当媒体处于战略转型时，也许就需要这样一位强硬的领导者来制定组织目标并推行。但在这种情况下，领导者一定要有效地与下级进行沟通，避免过于“独裁”而成为孤军将领。

（四）外部社会环境的影响

媒体组织生存于社会环境之中，必然要受到外部社会环境的影响，包括行业环境和政治经济宏观环境。在行业环境中，竞争的激烈程度对媒体的影响是媒体组织制定目标要考虑的重要因素。随着我国加入WTO和对外开放的进一步扩大，相关传媒产业政策的逐步放宽，我国将在更大范围和更深程度上参与经济全球化和国际传媒市场的竞争。这势必使媒体组织面临日益严峻的挑战，影响其战略目标的制定。此外，媒体组织还需要遵循一定的社会背景及社会规则来制定它的目标。例如，中国传媒产业正处于“计划向市场转变”、“事业与产业剥离”的特殊时期，正从“事业主体型产业”向“企业主体型产业”发展过渡。但中国媒体是“党和人民的喉舌”，是“社会主义的重要思想文化阵地”，具有鲜明的意识形态性质，这是不会改变的。而市场经济的发展要求媒体必然遵循经济规律。因此，“事业”、“企业”并存，相互协调发展，将是中国媒体产业长期存在的独有特点，也是中国媒体发展的总方针。这就为中国媒体组织的战略目标指明了总方向。

二、媒体战略目标的构成

媒体战略目标，根据其作用期限和意义大小，可以分为长期目标和短期目标。

长期目标规定着媒体执行其使命时所预期的成果，一般是媒体在较长一段时间（通常为5年）内所力求实现的工作结果，是媒体运营宗旨在各个时期的体现。而短期目标则是执行性目标，其时限一般在一年或一年以内，主要是媒体战略管理者用来实现长期目标的阶段性目标。短期目标应当建立在对媒体长期目标的深入评估基础上，应该确定各目标之间的轻重缓急顺序和优先考虑的领域。顺序一旦确定，就能建立各阶段各领域的短期目标，支撑长期目标的实现。

媒体战略目标从不同侧面反映了媒体的自我定位和经营方向，采用不同战略的媒体组织，其战略目标会有或多或少的差异。具体而言，媒体的战略目标是多元化的，关注着媒体战略发展的不同方面，如经济领域的目标、非经济领域的目标。尽管如此，彼得·德鲁克还是认为，每个企业需要制定目标的领域是完全一样的，所有企业的生存都依赖于同样的因素。因此，每个媒体在建立长期目标的时候，都应该综合考虑以下关键因素：

（一）受众或媒介产品消费者服务方面的目标

满足受众或媒介产品消费者的需要是媒体长期发展的基础与存在的根本理由。弄清了受众和消费者的真正需求，才可能通过提供媒体产品和服务使其满意。具体可采用信息传播的及时性、正确性、新鲜性、独特性以及受众和顾客的满意度和关注率等指标来表示。

（二）社会责任目标

媒体不是单纯追求利润的营利性组织，还担负着传播信息、提供资讯、教育和引导大众的社会责任。在中国，媒体是党和政府的喉舌，发挥着更为重要的社会作用。媒体在完成自身传播任务的同时，也要在力所能及的范围内支持党和政府以及各种社会团体组织的工作。具体可用服务类型、服务数量、资金资助、舆论支持、投入新闻力量等来表示。

（三）盈利能力目标

媒体具有社会和经济双重属性，创造经济价值也是其重要的使命，是媒体生存与发展的必要条件。随着文化体制改革的推进，我国媒体的经济属性凸显，还出现了电广传媒、歌华有线等上市公司。盈利能力指标可用利润额、投资利润率、销售利润率等表示，对于上市公司，还可以用每股收益来表示。

（四）竞争地位目标

媒体在市场上处于什么样的地位，有什么样的竞争优势，是衡量媒体成功与否的标志之一。可以用广告收入及增长率、收听率、收视率、发行量、点击率等指标来确定媒体的市场竞争地位。

（五）经济实力目标

媒体拥有的财力资源和物质资源状况是媒体经济实力的重要表现。常见的财力指标有资本结构、现金流量、运营资本、投资回收期等，如果是上市媒体公司，还可以用新增普通股、红利偿付等指标来体现。物理资源方面，可用工作面积、固定费用或媒体产品生产能力来表示。

（六）人力资源目标

人力资源是媒体一项重要的核心资源。媒体组织拥有的人才队伍状况，直接关系到媒体的生存与发展。可用职称比例及增加、专业人才数量、人员流动率、有不满情绪的员工数量、未来几年内的培训人数及培训费用等指标来表示。在媒体长期目标中，应该注意加强对员工的培训。

（七）员工积极性发挥方面的目标

员工积极性的发挥直接影响到媒体的运营。因此，改善和提高员工的物质生活、福利待遇是媒体长期目标的一个组成部分。相关指标有，未来几年内员工人均工资水平的提高、奖励水平的提高、有关福利设施（如住房、食堂、浴室等）的改善等。

媒体内各部门以及下属或控股公司的长短期目标均应以整个组织的长短期目标为依据。而且，任何层次的长短期目标都必须从属于上一级的长短期目标，并与之协调。这样才能确保所有的目标达到一致与和谐。

三、媒体战略目标制定的原则

哈佛商学院的专家认为，任何一个组织的战略目标制定都应该遵循全局性、可行性、定量性、协调性、时限性、激励性与稳定性的原则。媒体组织应该结合自己的事业和产业特点，将这些原则贯彻到目标制定工作中去。

（一）全局性原则

媒体战略目标关注的应该是关系到媒体生存发展的重大的全局性问题，切不可把次要的或局部的问题作为媒体的战略目标，以免因小失大。

（二）可行性原则

媒体确定的战略目标必须是现实可行的，保证经过一定的努力能够如期实现。因此，在制定战略目标的时候，必须全面分析媒体的内外部实际情况。脱离现实定得过高，会浪费媒体资源，挫伤员工积极性；妄自菲薄定得过低，可能会错过很好的发展机会。

（三）定量性原则

要使媒体的目标清晰明确，具有可衡量性，便于检查和评价其实现的程度，就必须尽量使目标定量化。对于难以数量化的目标，应用定性化的表述来确定其达到的程度，使其具有可比性，如媒体与受众关系目标可以表达为维持现状、改进关系或显著改进关系等。

（四）协调性原则

也称一致性原则，要求媒体战略目标体系中的长期目标与短期目标、总目标与分目标之间协调一致，防止目标纵向与横向上的失衡。

（五）时限性原则

媒体战略目标的表达必须有一个完成该目标的时间期限。如果没有明确指明时间期限，则工作难以分出轻重缓急，不利于战略目标的实现。

（六）激励性原则

也称挑战性原则，要求媒体战略目标具有感召力和鼓舞作用，同时又具有挑战性。只有那些可行而具有挑战性和前瞻性的战略目标才能具有激励作用，从而挖掘出员工的巨大潜能。

（七）稳定性原则

媒体战略目标一旦制定和落实，就应该保持相对稳定，不可朝令夕改，频繁变更。但也不是说就可以享用终身，因为环境是处于不断变化中的，媒体目标的设立本身也应该有一定的弹性，以适应环境的快速变化。

另一方面，媒体战略目标的制定也应该和环境进行有机互动。如果客观环境发生了重大变化，导致战略目标的实施出现某种偏差，应对其进行修正。媒体组织也不应该仅仅是被动地应付环境的变化，还应该通过积极的活动影响周围的环境。例如，《广州日报》通过改变编辑思路、自办发行、扩版、茶楼免费赠报等创新性做法，成功转型，在其他城市的党委机关报还依靠红头文件发行报纸的20世纪90年代初期，其广告收入一跃而至中国报业的首位，成为第一家由新闻出版总署批准的报业集团试点单位，从而改变并从新定义了广州市的报业竞争格局。

除了上述基本原则以外，媒体组织的目标制定还应该具有长远的目光。例如，对新闻报道尤其是重大国际新闻事件的大量投入，短期内可能不仅不会立刻为媒体组织创造经济效益，而且会花费大量的人力物力财力，但从长远的全局性的目光看，这是一个新闻媒体塑造权威性和公正性的重要渠道。第二次世界大战时，《纽约时报》不计成本地投入战情报道，除了派遣大量战地记者，报纸还牺牲了200万美元的广告版面，用来刊登战时新闻。虽然报纸为此承担了巨大的经济损失，但却借此牢固树立了“档案纪录”的名声；2001年，美国“9.11”事件发生期间，报纸再次果断撤下所有广告版面，用于刊登新闻；2002年的普利策新闻奖中，《纽约时报》破天荒地捧走了7个奖项。

四、媒体战略目标制定的过程

要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为中，就要让整个组织都理解战略展望并设定各层次的战略目标。只有每个单元的战略目标能够支撑整个媒体组织的战略目标时，目标的制定过程才算真正完成。每个部门和个人才能知晓各自的战略角色，真正推动组织沿着既定的战略道路前进。战略目标的形成通常有自上而下、自下而上、上下结合和小组计划四种模式。

（一）自上而下模式

在这种模式中，高层管理者充当首席战略家的角色，决定整个组织的经营发展方向，并对各个职能部门如何达到这一方向提出具体指导。随后各职能部门根据自身的实际情况及领导要求制定详细计划来发展和执行这一战略。

自上而下模式容易受到高层管理者判断力的限制。若高层管理者事前没有广泛听取意见、分析环境，或判断失误、刚愎自用，则很难进行正确的战略管理指导，并容易挫伤员工的工作积极性和主动性。

（二）自下而上模式

与自上而下模式不同，在这种模式中，战略目标和方案的制定主要依靠各职能部门的战略提议。各部门集思广益，提交不同方案，管理者在战略提议被公认后予以正式批复。这种模式可以吸引员工的广泛参与，激发集体的智慧，并充分了解来自底层的战略观点。但缺乏总体指导往往会使各部门无所适从，或从本位主义出发考虑问题，只注重短期效果，更多处理的是目前存在的问题，而缺乏全局意识和对未来的思考，不利于整个组织的整体长远发展。

（三）上下结合模式

这种模式综合了前两种的特点，在制定战略目标的过程中强调上下沟通。一般先由高层管理者提出总的指导原则，或在与各部门负责人对话时提出基本的战略目标和构想，此后各部门据此制定自己的战略计划。上下结合模式能产生较好的协调效果，但往往要用较长时间和精力才能形成有创造性的计划。

（四）小组计划模式

这种模式是由组织的各级管理者与专家共同组成一个计划小组，由高层领导负责，定期共同讨论和处理组织面临的问题。一般这个计划小组的工作内容和成员构成都具有很大的灵活性，可以就所遇到的不同问题采取相应的措施。但小组成员之间的关系维系和利益问题将直接影响战略管理的效果。

相比较而言，媒体战略目标体系的建立在更大程度上应该采取自上而下的方式，其目的在于：指导更低一层次的管理者和组织单元朝那些有助于完成整个业务目标体系和组织目标体系的方向努力。自下而上的方式缺乏指导性，仅依靠从组织低层冒出来的种种决策优先点和目标而在最后产生整个组织范围的目标体系，那么低层组织单元的目标和战略就很可能缺乏相互之间的一致性，缺乏对整个媒体组织有意义的东西。

一般来说，媒体战略目标的制定包括以下几个步骤：

（1）媒体组织高层领导宣布媒体愿景和使命；

（2）确定实现这一愿景的长期目标；

（3）确定短期目标；

（4）媒体组织内各职能部门与下属单位在综合媒体长期目标和短期目标的前提下，制定出适合自身状况的长期和短期目标；

（5）每个职工制定自己的个人目标。

媒体战略目标的制定是一个战略决策过程，是媒体的愿景和使命具体化的过程。正因为有了这个过程，才能使每个人真正理解目标并知道应该为目标的实现做出什么努力。在制定的过程中，必须充分考虑影响目标的因素，认真分析媒体外部环境和内部资源，不能盲目随意。在制定战略目标的过程中，还要随时进行交流和信息反馈，这样有利于目标设置的合理性。特别是对于媒体这样高度依赖人才支持的组织，战略目标的制定更要特别注重人员的参与。此外，还可以借助智囊机构、计算机系统等辅助力量，使目标的设立更加科学合理。

五、媒体战略目标的制定技术

在媒体战略目标的制定过程中，可以借助一些成熟的目标制定技术。下面对常用的几种目标制定技术进行简要介绍，详细的技术描述可以查询相关资料。

（一）盈亏平衡分析法

这是一种媒体制定战略目标可用的有效方法。盈亏平衡分析法，是根据媒体产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对媒体组织盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目标。其基本原理如下：

将总成本划分为固定成本和可变成本。固定成本是指不随产量变化而变化的成本，如固定资产折旧、管理人员工资等。可变成本是随着产量变化而变化的成本。媒体产品销售收入与产品销售成本呈比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。

（二）时间序列分析法

媒体中某一变量或指标的数值或统计观测值，按时间顺序排列成数值序列，成为时间序列。例如成本、收视率、发行量等，都可以看成是时间序列。时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的运营状况，从而制定未来的战略目标。

媒体各种不同的变量因为受到不同因素的影响，在不同时间段内，其时间序列也会体现出不同的统计特征。时间序列的影响因素的作用特征可以概括为四种变动方式，即趋势变动、季节变动、循环变动和不规则变动。任何一个时间序列，可能同时具有以上几个特征，也可能是其中某几个的组合。在预测中，一般把不规则变动视为干扰，必须设法将其过滤掉，而将趋势变动反映出来，以预测时间序列的长期变化趋势，必要时还应将季节或周期性特征反映出来。由于时间序列可能具有不同特征，我们在进行预测时要采用不同方法，常见的时间序列预测方法有移动平均法、指数平滑法、趋势外推预测法等。

（三）回归分析法

回归分析预测，是以具有相关关系的变量，在固定一个变量的基础上，通过建立相当于函数关系式的回归方程，来估计相关关系变量的数值。在战略管理中，用回归分析法来预测战略目标，具有一定的科学性和现实意义。回归分析法有一元线性回归、二元线性回归、多元线性回归和非线性回归。

（四）博弈论法

博弈论也称为对策论，是运筹学的一个分支，最初用在军事上，用来研究如何战胜对手的最佳策略；后来被企业单位广泛采用，通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。

（五）模拟模型法

所谓模拟，就是模仿某一客观现象建立起一个抽象的模型，并对模型进行分析试验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出错综复杂问题的解决方案。通过给各种模型输入不同的数据，再观察这些模型的运行和可能产生的结果，从而制定合适的战略目标。模拟模型试验，特别是复杂的建模，往往需要专家顾问的帮助，也要有计算机的辅助。一个战略模拟可能包括所有相关的环境因素以及内部成本结构、资源分配等因素对媒体运营业绩的影响。