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五、品牌延伸——以京视传媒公司为例

现在电视运营已不仅仅是一个节目的概念，它上升到做项目，再往上提炼是经营一个品牌，是在一个品牌之下做一个多媒体的概念，而绝不仅仅是做单纯的传统的电视。

——京视传媒总经理魏永刚

京视传媒成立于2003年，是北京电视台占有70%股份的致力于北京电视台媒体品牌经营的公司，公司下一步重点发展的主要业务是两个方面：

京视传媒总经理魏永刚

一是针对单一的节目在品牌的意义上做更多的延伸，挖掘节目和活动资源的综合经济价值，提升单个品牌节目和重大活动的深度影响力。

另一个是北京电视台通过这么多年的发展，片库里存有大量的节目资源，这些节目资源可以作为重要媒体资产，进行专门经营使其得以利用和增值。

曾任欢乐传媒运营总裁的魏永刚先生，2005年上半年刚刚开始接任该公司总经理，已经在和台里若干个节目洽谈合作，真正开始做北京电视台品牌延伸的概念。

总经理魏永刚认为，《超级女声》现象就是一个媒体品牌的运营典型案例，现在电视运营已不仅仅是一个节目的概念，它上升到做项目，再往上提炼是经营一个品牌，是在一个品牌之下做一个多媒体的概念，而绝不仅仅是单纯的传统的电视。

魏永刚表示，国内这两年特别重视媒体的品牌塑造。国外也未必是特别大讲品牌概念，但是多少年来他们的媒体产业链或者说价值链就是这么去做的，所以对他们也很平常。我们在《欢乐总动员》也只是尝试着去做媒体品牌的延伸，做某某秀的艺术团，做一些唱片、一些演出，这些也是一种尝试，但是都还没有做出系统性、持续性。

现在人们讲得最多的就是电视节目经营，这个经营有两个层面，一个纯粹停留在节目层面，另一个是在品牌的意义层面，视野开阔，现在大家更重视的是从品牌的层面探索节目的经营。

运营或经营节目品牌有哪些基本做法？以下是魏永刚先生的基本设想：

第一，要打造一个好的品牌，需要好节目。这个节目必须要有延展性、有开放空间、有内涵和外延，有其独特的东西，我们国内谈到的一些节目品牌的运营，还不是最出色的，最出色的是比如《米老鼠》、《唐老鸭》、《天线宝宝》、《蓝猫》等等，比如《天线宝宝》，还专门有一本书讲确定这样一个品牌有一系列的方式，有不同的媒体样式，而各种不同的媒体样式是根据自己的优势而定的，比如我们是做电视的，我们的媒体样式最重要的是电视，电视是核心，内涵要先出来，是一个优秀的某种类型的节目样式……

第二，一定是合作，一定是追求多赢。未来我们进行一个项目的策划时，实际上是集中了台内的资源，现在我们和台里的几个中心都在谈合作，台里的中心是要去做节目的，这是发挥自己的长处，而我们是发挥我们做市场的长处，比如市场的运营和市场的推广，我从品牌的意义层次给北京电视台各中心提供很多的价值延伸，如产业链的开发。

这样，我们首先需要找志同道合的人。因为不可能所有的人和我们的想法是一样的，所谓品牌运营，或者叫价值链、产业链开发，这是个趋势，但不可能所有的人都跟我们志同道合，那要去寻找，大家在理念上要达到一致，然后才能开展节目的品牌运作。我现在去谈的，大家都愿意干，为什么？这个事如果做成了，一定是双方都发挥了各自的优势，双方都得利。不能只是一方得利，所谓多赢，现在的合作一定是追求多赢，否则合作就是没有意义的。

比如说，我来做某个节目的全国运营推广，这个节目本来只是一个北京的节目，其主持人只在北京有影响，通过我们的推广，主持人成为有全国知名度的，主持人高兴，制作人也一样高兴，你本来只是在北京有一点儿名气，通过包装推广，在全国的范围内人们都知道这个节目，这就使双方得益了。我们在做全国推广的时候，或者说做市场的时候，有很多条件是可以创造的，但是在制作上，各节目中心又发挥自有资源的优势，加上平台的优势，所以京视传媒这个位置正是一个最好的品牌开发位置。原来用民营公司的样式来操作，大家利益是完全不一致的，而京视传媒和北京电视台之间现在的利益是完全一致的，因为从投资人的角度讲，它就是北京电视台投资的，从台长的角度看，利益是完全一致的，都是北京电视台自己的事，然而在具体的项目运营上，大家又各自发挥自己的优势。

第三，合作的原则是必须各自有优势。内部的合作也有一个协调的问题，也有一个步调的问题，我们的原则就是：合作必须是各自有优势。就说两个人一起写一篇文章，没有协调这事就没法儿弄，可是如果你写得好能做出好的内容，而我能出书把它出版，这时两个人的合作于是能够成功。现在讲节目运营，制作和运营这是两个完全不同的范畴，大家在两个范畴内去各自发挥优势，才有希望。

第四，是要蛋糕做大，不是分蛋糕，要进行规范运作。在制播分离的过程中，产权怎么来明晰？公司跟电视台的帐怎么清算？要进行规范运作，无论台内还是台外，大家都是一种利益的合作和责任的合作，都应该有文字性的合作备忘录，这样才能保证大家的利益，这个利益不仅仅是钱，大家在一起做一件漂亮的事这也是大家共同的目标和利益。公司是要做大蛋糕，不是分蛋糕，你想让人尊重你，你就得让合作者认为你有价值，我们在公司内部就讲两个字：价值。

在体制内仅仅从局部看，我们是在相互之间分蛋糕，但对台里整体利益是大有好处的，比如买手机，就一家可选择，那不叫选择，如果五个手机放在那儿你是有选择的，如果有一百个，你很牛，就有了所谓买方和卖方，有了竞争，有了市场，有了优胜劣汰。

就竞争来讲，竞争越激烈，才越会产生优质的媒体产品，从国家政策来讲，新闻这一类，那肯定是国家所控制的。而比如说如果是一个综艺节目让你做，今年让你做，明年让你做，后年也让你做，你再有积极性，自己也会有能力被榨干的那一天，而如果市场化了，你来招标，一年招一次标，或者半年招一次标，节目品牌是你的，谁来做，只是来进行一定时间内的合作，作为栏目把关人就只是一种监控式管理，这样节目就可能永远充满活力。

就像中央电视台春节晚会每年都是招标，但它还只是内部文艺部的标，那也是内部力量足够大了。如果面向社会你的选择就更多了，这样从台里的利益来做这样的事，台里是名利双收的，这就是社会化和竞争化的结果。

第五，从公司发展的角度讲，一定要依靠电视台。

京视传媒这样的公司能否做成一个真正的、独立的公司？这是需要时间的，从我们公司管理的角度来讲，当然希望有100%的权力，但从公司发展的角度讲，一定要依靠电视台。这是一个跨媒体发展平台，但它作为事业的发展，是有阶段性的。现阶段作为制播分离下的体制内公司的成长阶段，离不开原有机构的支持，如果离开了凭什么去和人家竞争呢？京视传媒在未来发展中独特的优势体现在决策机制和经营机制、人力资源的机制的优势。但是在业务上，作为文化产业体制改革的目标，是要把北京电视台可经营的部分进行市场化，然后去做大做强。北京电视台现在的发展主要是两类：品牌延展是一类，另一类就是片库经营。现在大量的片子，北京电视台播一次就放置了，京视传媒公司的职能就是要把这些经营起来，让它再产生价值，产生经济效益，做增量。以2005年“6·26晚会”为例，北京电视台播完了就完了，这是原来的模式，但是京视传媒来了，在全国播了23个台，名利双收，这件事对北京电视台来说最最重要的是名，而且这个名它也是利。京视传媒从道理上讲还是有限责任公司，但北京电视台占70%的股份（另外30%的股份是北京影视集团的），那么我们更愿意和北京电视台保持着这种目前的归属关系，我们现在公司的职能就是要把这些资源变成效益。