国际台人才队伍建设的创新策略

五、国际台人才队伍建设的创新策略

从整体的意义来说，中国国际广播电台的1500人的团队是非常令人钦佩的，整体素质在某种意义上也可以说是国内最高的。一位国际台的老同志说过这样的话：从某种意义上说，大众传媒应该是最容易被大众所了解和熟悉的，因为传媒天天在同社会打交道，和广大受众打交道，可是国际广播却恰恰相反。因为它的声音、听众均在国外，影响也在国外。尽管他们在国际上广为人知，在国内却鲜为人知，这不同于面对国内的传媒可能因为一两个报道就声名远播。国际广播人在自己的现实生活中就像一支没有现场观众的足球队。因此做国际广播要耐得住寂寞，要有奉献精神，要不计名利。他们在相当程度上是无名英雄，用对内传播的某些指标衡量，似乎很难有成就感。

这样，国际台多年来存在较为严重的人才流失现象，这也是过去国际台不少领导深有感触的。不过，王庚年台长对此的看法是：这一现象的存在也为国际台加速队伍的优化创造了机遇。在当今国际化浪潮面前，人才的流动是开放的、更快更合理的，人往高处走是自然规律，国际台需要进一步打造“人才高地”。要实现“国际广播体系”这个战略目标，就需要建立一支国内一流的并具有国际竞争力的人才队伍。国际台对人才队伍建设的策略可以概括为：围绕一个目标、拓展两个渠道、强化三个理念、把握四个关系、改革五个机制。

（一）围绕一个目标

任何一项工作的完成都需要一个优秀的团队。团队的活力和凝聚力来自明确的目标。国际台的目标就是建立“现代国际广播体系”，国际台已经和正在进行的工作出发点和落脚点都是紧紧围绕这个大的目标来进行的。

根据对构建现代国际广播体系的理解，国际台在人才队伍建设方面需要把握三个原则：

一是国际型，即能够适应和参加全球媒体竞争，其基本要求是外语水平要高；

二是复合型，即不仅要精通外语，还有精通新闻业务和熟练掌握新兴技术；

三是高端型，即能够比较全面地了解和把握对象国的政治、经济、文化和社会发展情况，以及涉华舆论环境和受众收听规律。

（二）拓展两个渠道

根据上述原则，国际台在人才队伍建设上积极拓展两个畅通的渠道，利用国内和国外两个市场。

1.充分拓展国内人才渠道，利用国内人才市场。改革开放以来，我国高校招生规模逐年扩大，每年有200多万名毕业生进入就业市场。尤其是北京，每年都会有大量的毕业生在北京找工作，而企业真正需要的人才却远远小于毕业人数，造成了北京地区的毕业生相对过剩。同时企业对就业人员的综合素质要求越来越高，造成了越来越多的人员出国留学或进修。由于近年来中国经济的持续快速发展，大批出国留学人员陆续回国。调查表明，80%的海外求学者愿意学成后回国创业，他们中不乏有许多优秀人才。高校毕业生的相对过剩和外国留学人员的大量回国，为国际台人才队伍的建设提供了巨大的市场机遇。面对良好的人才市场，国际台充分拓展，引进了大批优秀人才。

2.积极拓展国际人才渠道，利用国际人才市场。国际台是专门从事对外宣传的媒体机构。经过60多年的发展，国际台已经成为拥有在线广播和无线广播，集音频、视频、网络和报刊出版于一体的世界第三大国际广播机构。目前使用43种语言向全世界广播，对外广播总时数已达每天408.5小时，这就需要大批的高水平外语人才。这些人才尤其是非通用语人才的获取，仅仅靠国内人才市场是不够的。同时为了使节目更加接近当地的民情风俗，国际台从国外特别是各对象国引进了许多高水平的语言专家及外籍工作人员，许多节目聘请了当地的播音员，使节目更加“本土化”。

（三）强化三个理念

在人才的利用方面和充分发挥人的才能方面，国际台提出了三个理念：

1.强化“核心人才”的理念

“核心人才”即在媒体竞争中最具有价值、起决定性作用的人才资源，是媒体价值增值的关键。人力资源“二八律”认为，一个组织中20%的人干了80%的工作。这20%的人就是“核心人才”。国际台的“核心人才”主要分为四种类型：高层管理和策划人员、著名节目播音员和主持人、优秀编播人员和掌握新媒体知识的专业技术人员。判断“核心人才”的标准，主要体现在人力资本的易得程度，即人才所拥有的知识与技能获取的难易程度。影响人力资本易得程度的主要因素主要有两个：一是时间因素，人才形成的时间越长，其易得程度越难，而价值越高；反之，人才形成的时间越短，其易得程度越显得容易，而价值就越低。二是专用性和层次性，人才专用性越强，层次越高，其易得程度越难，价值就越高；反之，人才专用性越低，层次越低，其易得程度越易，价值就越低。因此，国际台在人才队伍建设中，高度重视“核心人才”的引进、使用、培养、开发和激励。

2.强化“尊严薪酬”的理念

根据美国心理学家马斯洛的“需要层次论”和赫茨博格的“双因素理论”，单位支付给员工的薪酬应当充分考虑尊严底线。不同类型的人才，薪酬尊严底线是不同的。尽管现行事业分配机制对人才使用还存在诸多限制，在可能的政策范围内，国际台对内部分配制度进行了调整，即依据国家的薪酬政策，又充分考虑不同员工的薪酬尊严底线。在此基础上，再考虑引入竞争机制，拉开收入分配档次。这样既能实现全台的整体和谐，又能激发“核心人才”的创业激情，此举也可解决长期困扰国际台的人才外流问题。

3.强化“宏观人事”的理念

人才队伍建设不仅仅是人事部门的工作，而且是全台各部门的共同责任。实际上，对国际台这样一个知识层次较高的单位来讲，许多人看重的不仅仅是工资待遇，更看重良好的人际关系、和谐的工作氛围和在事业上有所发展。因此，党委、工会、青年团和妇联等党团组织以及各用人部门在人才队伍建设中具有特殊作用，在做人事工作方面，往往能取得事半功倍的效果。通过各单位的通力合作，国际台将其“事业上吸引人、感情上留住人、待遇上激励人、政治上信任人”的用人理念很好地落实到各单位和基层，从而形成上下一心、全台团结的局面。为此，国际台还专门成立了行政管理委员会，以强化包括人事在内的各项管理，协调全台各个部门做好人才队伍建设。

（四）把握四个关系

1.正确把握“核心人才”与“辅助人才”的关系

构建现代国际广播体系是一项复杂的系统工程，其必然要求具有多样性和多层次的人才需求。一方面，国际台集中适当财力，创造一定的条件引进和培养了一批“核心人才”。另一方面，国际台还注重培养和开发那些需求量大、人力资源成本相对较低的中初级“辅助人才”。通过“核心人才”与“辅助人才”、“主力人才”和“后备人才”的合理配置，努力建设和谐的可持续型人才队伍，以解决人才断档、青黄不接等传统人才分配政策下形成的弊端。

2.正确把握“专业型人才”与“复合型人才”的关系

国际广播是专业性、技术性很强的行业，需要大批受过良好训练的专门人才。同时国际广播又是一项复杂的管理工程，需要大批懂宣传、善管理、能经营的复合型人才。国际台现在正式职工1571人中有94%的人员是专业技术人员。其中，具有高级专业技术职称的456人，占职工总人数的29%以上；具有大学以上文化程度的1195人，占职工总人数的76%以上；外语人才750人，接近职工总人数的50%。这说明了国际台目前人才结构中“专业型人才”较多，而“复合型人才”相对较少。这就使得国际台在以后人才招聘时需要多寻找“复合型人才”，从而达到“专业型人才”和“复合型人才”并重。

3.正确把握“国内型人才”与“国际型人才”的关系

国际台作为中国向全球广播的国家电台，其宗旨是“向世界介绍中国，向中国介绍世界，向世界报道世界。”作为国际广播，“入耳、入脑、入心”至关重要。这既有技术传输部门的责任，也有节目编播部门的因素。因此，在国际台的员工队伍中，一要有一批政治强、业务精的中国籍人员，还要有一大批对中国友好、精通国际广播业务的外籍工作人员。国际台坚持无论是中国籍员工，还是外籍员工，只要具有国际台需要的知识和技能，能够进行创造性劳动，在本职岗位上作出积极贡献的人员，都是对外广播所需要的人才。目前，国际台已经聘有150多名外籍工作人员，他们在语言把关、提高节目播音水平、培养年轻外语人才方面发挥了巨大作用。同时，国际台还积极吸纳海外华人、海外归国人员，大量聘用境外通讯员，为对外广播服务。实践证明，大量聘用外籍员工，对于推进国际台海外落地节目“本土化”，增强国际台与听众的互动起了不可替代的作用。为了改善外籍专家的生活条件和工作环境，吸引更多的优秀外籍专家到国际台工作，在广电总局的大力支持下，经国家发展改革委员会立项批准的3.5万平方米的外国专家公寓楼正在建设之中。

4.正确把握“人才所有”与“人才所用”的关系

国际广播事业需要成千上万的优秀人才，但是一个单位没有可能也没有必要拥有自己所需的全部人才。随着市场经济发展和人事体制改革的深化，人才社会化的趋势日益明显。他们在为本单位工作的同时还可以多种方式为他单位服务。这不仅可以更充分地发挥人才的社会作用，也可使聘用单位以较低成本获得使用人才的最大效益。国际台遵循“不求所有，但求所用，来去自由，合同聘用”的原则，向市场借“脑”借“手”，聘请所需的“高人”和“能人”。为此，国际台制定了《国际台编制外聘用人员管理办法》，规定编制外聘人员与编制内聘人员一样，都享受国家政策规定的待遇和权利。此举解决了国际台外宣人员的严重不足，又降低了人力资源成本。国际台的“国际在线”网站的工作人员90%以上都是从社会上聘用的，而正是这些外聘人员发展着世界著名国际广播电台网站。

（五）改革五个机制

1.改革人才引进机制

“引进”是人才队伍建设的第一关。如果这一关把不严，则整个人才队伍的质量就很难保证。国际台是国家全额财政拨款的事业单位，国际台引进的人员必须有编制指标，这就限制了人员的数量。为了更好地利用每一个编制指标，国际台在引进人才方面始终遵循三个原则：

第一原则是规划好人才引进结构。既要考虑学科背景又要兼顾年龄梯次；既要考虑当前工作急需又要兼顾事业发展需要；既要避免重复引进又不能出现人才断档。

第二原则是要严格执行人才引进标准。人事部门根据进人标准，广开人才引进程序，挑选优秀人才进入国际台。

第三原则是要严格遵循人才引进程序。通过公开、公正、公平的方式，让所有愿意从事国际广播事业而又符合国际台进人标准的人才，都有机会通过竞聘，实现自己的事业理想。近年来，国际台通过接收大学毕业生、京外调干、系统内流动、新闻单位内部招聘等方式，接受了236名非通用语人才，引进了事业需要的博士后、博士、硕士和其他高级人才，使国际台人才队伍的数量和质量整体上有较大的提高。

2.改革人才使用机制

引进人才是为了使用人才。引而不用或者使用不当，等于不引。可以说，国际台集中了一大批优秀的国际广播人才。如何利用好这些人才是国际台推进人事改革的目标所在。为此国际台推出了三项措施：一是实行“竞聘上岗”，根据工作任务定编、定岗、定工作量、定薪，逐步形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降，各类人员充分发挥作用、优秀人才脱颖而出的用人机制。二是实行“岗位交流”。2005年4月国际台出台了《关于加强领导干部交流工作实施办法》，首先在中心级负责人中推行，第一批五位局级领导进行了岗位交流，打破了干部部门所有的界限，优化了领导班子结构。三是加速提拔年轻干部。国际台40岁以下的职工近900人，占职工总数的59%以上。根据《党政领导干部选拔任用条例》，国际台先后将96位政治素质好、有创业精神、工作业绩突出、群众认可满意的40岁以下的优秀中青年业务骨干提拔到处级以上领导岗位。

3.改革人才开发机制

人才开发是实现人才保值增值、可持续使用和人才效益最大化的重要手段。“用人先育人”，人才开发的核心是培养人才。西方国家媒体非常注重对人才培养的投入，如美国用3块钱来建设大楼、买设备，拿1块钱来培养人才。国际台借鉴美国的人才培养方式，在大力引进人才、合理使用人才的同时，把注意力转向不断开发人才方面，具体措施是：一是采取联合办学等方式，培养非通用语人才，扩大后续补充来源；二是积极返聘退休高级专业人才回台工作，指导和培养年轻业务人员迅速成长；三是以能力建设为核心，开展经常性的综合业务、管理干部和驻外记者的岗位培训、出国考察以及请台外专家讲座等“走出去”、“请进来”方式，更新知识结构，扩大全球视野；五是安排员工脱产培训，支持员工业余时间参加各类培训机构学习，提高员工专业知识和业务素质。

4.改革人才考核机制

人才考核是选拔人、使用人、培养人和激励人的基础。考核机制要公正，制度安排要科学。由于人才的差别差异，对人才的考评也不能简单化、一刀切。国际台现有人才可分为三大类：行政管理人才、节目编播人才和专业技术人才。这三类人才应当有不同的考核方式和评价标准。对行政人才的考核，应当以全台职工对其管理和服务的满意程度，作为主要标准；对节目编播人才的考核，应当以听众来信、点击率、收听率等作为主要标准；对专业技术人才的考核，应当以安全播出、技术服务和管理的质量，作为主要考核标准。我们通过对无线广播和在线广播的考评办法的修订完善，逐渐由过程考评型向目标考评型转变、数量考评型向质量考评型转变、统一规范型向整体提高型转变。

5.改革人才激励机制

激励机制对于人才资源开发的作用是不言而喻的。根据现代化人力资源管理学理论，人才激励机制主要有两种模式：一种是短期激励机制，即根据年度业绩实行奖励，其主要形式为加工资、发奖金等；另一种是长期激励机制，即根据长期战略目标对优秀人才实行奖励，其主要形式为职称、职务、期权等。根据不同人才的不同价值，应该采取不同的激励机制。对于人力资本获取难的核心人才，应当采取长期激励机制；对于人力资本获取容易的辅助人才，应当采取短期激励机制。采取期权等激励方式，当然是不现实的。经过充分调研，广泛征求意见，国际台试行新的岗位津贴标准和分配办法，打破职称、资历界限，按岗发放，按业绩分配。

良好的用人机制使国际台留住了大批的优秀人才，为现代国际广播体系的建立提供了保证。国际台的人员扎实的专业素质和对广播事业的深深的热爱受到国内外的一致好评。2005年8月份，巴基斯坦政府发布总统文告，宣布授予国际台乌尔都语部孙莲梅同志巴基斯坦总统奖——“伟大领袖章勋”，以表彰其在发展中巴友谊和乌尔都语广播事业中作出的贡献，这就是一个典型的例证。