频道业务扩张策略分析

四、频道业务扩张策略分析

正如前面所述，教育科技频道在一个相对弱势的平台上开拓出了一条初步成功的道路，在这种情况下要做到专业化和市场化，仅凭浙江省这个较小的市场和依赖电视剧来支撑频道业务的发展暂时看来还可以维系，但从长远来看，全国性广告市场的相对饱和和萎缩必然影响到浙江省广告市场的表现，同时随着媒介市场的逐渐开放，将会有更多的媒介进入市场参与竞争，制定新的扩张和发展战略成为了频道管理层下一步要考虑的问题。机会在哪里？风险怎样衡量？

（一）教育科技频道业务扩张

教育科技频道的发展历程表明了在成立之初具有的生存意识和市场意识是业务拓展的关键，这不仅仅是为了维持频道在浙江本地的主导地位，而且是为了进一步拓展全国性市场。拓展全国性的业务受制于以下多种因素的影响：

1.节目类型与质量

频道将以什么样的节目去开拓全国市场？节目制作的水平能不能使全国的受众感到满意？所提供的信息是不是全国受众所需要的信息服务？

2.发展方向是什么

没有明确的定位注定要被淹没在市场的汪洋大海中，频道在全国市场的发展方向是什么？以什么样的策略开拓出一个竞争对手没有想到的市场空白？

3.渠道为后

内容为王已经在业界耳熟能详了，对于一个由区域性市场进入全国市场的新手，渠道的价值何在？是拥有一个相对独立的平台还是拥有一个庞大的网络平台更能够创造价值，更能提高频道的知名度？如果获取一个发行网络太难，怎样寻求一个稳定的发行渠道？内容为王，渠道为后，孰轻孰重？

4.市场分析

相对较小的市场环境一定会限制频道在进行全国市场分析时的视野，怎样打破这种限制？怎样分析数据，怎样分析数据之间的关系？怎样建立数据分析与业务决策之间的关系？

5.业务结构

教育科技频道的对外业务主要包括由全国20多家省级电视媒介构成的一个播出平台，通过这一平台展示教育科技频道优秀的自制节目。这一平台能不能不断地扩大，成为对频道长远发展有重要意义的战略资产？所播出的节目能不能够为频道带来实际的收益，如果不能又该怎样做出调整？

6.联盟与协作

在实际运作能力没有达到的时候，应该怎样寻找合适的联盟伙伴，寻找的标准又是什么？他们对频道业务扩张的实际贡献又是什么？

7.品牌识别

越来越走向全国必然带来频道自身定位的又一次痛苦的挑战，如果有一天全国的业务对频道的贡献达到相当大的份额，仅守一个地域的频道标识是不是会形成进一步拓展的障碍？到时候怎么办？

8.人才结构与运营能力

市场越扩越大，鞭长能不能及？是否有这样的人才储备来推动业务的扩张，构建一个什么样的人力资源结构？他们的能力是不是都得到了发挥，培训的体系能否为他们自身和频道的发展提供很好的支持？

9.组织结构

组织结构设计是否能够跟上业务的不断增长？什么样的组织设计才符合人员的增加带来的管理问题？组织各部门之间的链条长度是否合适，是否能够带来最大化效率？

10.财务管理与融资工具

现代市场竞争和运营环境使得财务管理人员超越了传统的角色范围，他们已经成为了整个组织业务活动的中心，他们考察组织的资金使用状况，设立业务目标，控制业务管理的成本，为组织发展积极筹措资金。作为市场化程度最低的我国媒介产业，在多大程度上可以接受管理方式上的规范和科学的革命，是否在文化上做好了充分的准备？“事业单位，企业经营”是否耗尽了制度改革的收益，是不是应该主动追求制度上的变革，将财务管理的职能充分释放出来，让它真正实现它在频道投资、融资和管理决策支持上的应有作用？

11.激励机制

20多年中国市场经济的转型开拓出了很多形式的激励制度，媒介作为20多年经济社会变迁的见证者，却没有能在适应社会经济发展上体现出应有的创新精神，对于员工和对于管理层，缺乏有创新意识的激励机制，这是媒体从业者一定要思考的问题，尤其是在媒介技术飞速变迁和面临国外媒介激烈竞争的背景下，更是应该重点关注的问题。

12.制度环境

在制度创新成为媒介研究人员常用词汇的时候，媒介的实际操作者们依然缺乏对制度变革的想像力和勇气。任何实际操作中的效率问题都可以归结于根据环境而进行的机制设计的低效率。这种困惑不仅存在于实际的管理层，而且还存在于普通的媒介从业者，还在于政府管理层。现今世界上媒介放松管制的浪潮以及各国媒介制度变迁的经验都是我们可以参考的经验，寻求制度创新之路更需要我们自己的智慧。

13.技术与创新

媒介的发展从来都是技术作为主要推动力的结果，数字技术的发展使得媒介发展突然变得急速而充满了不确定性，作为国内媒介发展链条上的普通一环，教育科技频道理应成为创新的首先接受者和领导者，这需要我们从广阔的层面上来思考新的发展战略。

对于未来教育科技频道的发展之路，困境和压力是显然存在的，对机会的识别和把握能力将是决定发展前途的关键。在做前瞻性的发展思考时，多方面接受讯息和研究是科学态度和理性思考的体现，这是对未来真正的频道专业化运作的一些预想。

教育科技频道的专业化探索之路是以准专业化为起点的，专业化频道的建构是在专业定位相对模糊，各频道还面临创收的压力，而专业节目的高成本还无法通过大量的播出渠道来分散的状况下开始的。在这种大背景下，整个浙江广电集团的专业化频道管理依然存在着一些值得研究的问题：

（1）由于历史的原因，频道专业化定位还没有完全执行到位，个别频道还有错位、越位现象。尤其是那些边缘模糊、容易形成交叉重叠的非主打节目，稍有放松或疏忽，“小而全、综合化”的倾向就会抬头。

（2）自办节目过量增加，人力、物力增加投入，忙于应付，增加成本。自办节目的量不是越多越好，两者要成比例，这里存在一个最佳值，形成数量与质量、投入与产出的良性运行机制，形成频道节目经营、成本核算的最佳效益，最终实现频道质量效益和经济效益的最大化，这是一个根本性问题，也是衡量一个频道在节目设置上是否符合市场原则的标准之一。

（3）专业化与创收的矛盾尚未理顺，造成有的频道在节目设置上尚欠专业，一个频道往往要兼顾宣传与创收两头。各专业频道仍然承担着广告创收的任务，就这一点而言，节目设置外延越宽泛，就越容易赢得收视率，对创收也就越有利，而这正是与频道专业化要求相违背的。要从根本上解决好这个矛盾，还要深化体制改革，把创收的任务逐步从各个频道中剥离出来，由独立的专门机构来承担。

（4）频道管理尚未建立统一的标准。原来各频道处于独立状况下的各电视台，改革后虽然以频道的形式统一在一起，成为一个电视台，但在宣传、技术、创收、人事及分配上还是独立的管理，考核体系由于各台的起点不一样，在制度建设上宽严的标准、尺度就不尽相同。如何在考虑历史沿革的前提下，尽快理顺这一关系，这是当前在管理上应该着重要解决的问题。

（5）专业化频道之间节目信息资源共享问题有待解决。这里的共享，不是靠拿来主义单纯地重复播放已有的节目或者信息资源，而是指各频道如何根据自身不同的定位，综合利用，开发同一个较有价值的信息资源问题。

（6）频道系列中平均用力、一样要求效果未必好，实际也难以持久。目前，几个频道基本上还是平均使用力量，资源配置倒挂的问题虽然已经得到解决，但平均用力还是有问题的，难以发挥综合优势，寻求重大突破。频道定位依据的是对受众市场的细分，但细分不等于平分，目标市场本来就有一个不同的功能划分，用力当然也不能不分主次轻重。如何不断调整用力布局，确定一定阶段的突破口，实现投入与产出的最佳效益，是需要深入研究解决的问题。

（二）教育科技频道业务扩张的实际操作

浙江教科频道通过几年的发展已经具备了一定的资金和经营实力，实际的业务拓展正在逐步走向正轨。

首先，在北京设立了办事机构，主要进行节目采购和自制节目的营销。由于一个本地化的频道很难拓展全国的业务，所以在北京设立分支机构，这是跨地域传播首先要解决的问题。

其次，北京是全国传媒产业最发达的地区，信息和人员流动快，设立驻京分支机构有利于将市场、技术、行业信息及时传达到频道，提升管理层的决策速度和能力。

再次，对本地市场的开发仍然需要继续。对于未来社会发展“终身学习，终身教育”的趋势，单打青春牌就意味着失去很多受众，教育科技频道因此提出了“分时段，对象化”的经营思路，就时段上来讲，整个中国社会已经步入了老龄化社会，上午主要针对老年受众，有老年人的专题节目和电视剧，容易形成相对的收视高峰，这样就可以将晚上拥挤的广告投放分流一部分出来。

最后，数字技术发展和采用使得频道资源相对过剩，对品质较高的节目需求上升，教育科技频道可以凭借资金上的优势，促进向专业节目的内容提供商转型，同时把这一部分作为重要的收入来源，减轻广告创收的压力，经过一段时间的经验和资金的积累，可以将开办专业频道作为进一步拓展业务的目标。

【注释】

[1]引自银海网。

[2]刘燕南：《电视收视率解析：调查，分析与应用》，北京广播学院出版社2000年版，第229页。

[3]刘燕南：《电视收视率解析：调查，分析与应用》，北京广播学院出版社2000年版，第229页。

[4]喻国明：《试论舆论引导的选择性操作》，载《媒介的市场定位：二个传播学者的实证研究》，北京广播学院出版社2000年版，第296页。

[5]郑维东：《收视率分析与收视行为研究》，CSM。

[6]张柞：《电视受众满意度在中国的应用和发展》，载中国民意网。

[7]刘燕南：《从引入收视率到推出满意度》，载中华传媒学术网，academic.mediachina.net。