第二节 城市广播电视外部、内部资源分析
内部资源因素往往是决定一个广电媒体集团核心能力的更为重要的因素。内部资源情况决定了媒体集团对资源的可获得性，对传媒集团的发展战略具有重大意义，因为它揭示了一个更为根本性的问题：媒体集团需要考虑自己是否有足够的实力去实施战略。
综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力。换言之，也只有在本企业中，这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥。凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。
企业核心能力理论的主要理论基础是，与企业外部条件相比，企业内部资源的有效运用对于企业的市场竞争优势具有决定性作用，企业内部资源、能力和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。
与一般企业一元销售有所不同的是，大多数媒体实行的是二次销售的营运方式，即媒体以低价（或无偿）出售信息产品给广大受众，再把自己的传播效能出售给广告客户以获得广告费用，从而赚取利润。受众支出的是时间或金钱，以此期望能满足自身对于信息与娱乐的需求，他们希望能以低成本获得这些产品。大小不一的广告商则想以较低成本换取广告效果的最大化。
因此，对媒体而言，其受众数量越多或影响力越大，对广告商的吸引力就越大；受众群越具有购买力，对广告商的吸引力就越大。虽然媒体的利润源是直接来自广告收入，但广告的多少却受收视率决定。因此，媒体的竞争焦点应集中在对受众的争夺上。
根据企业核心能力理论，再结合传媒产业特点，可对媒体核心能力作如下解释：它是一种独特的整合能力，能够调动传媒组织的各种资源，培育出自身不同于其他媒体的最根本的竞争能力和优势，用以持续地满足受众需求，从而在市场上获得持续性竞争优势。
案例4.1
南京广电集团内部资源分析
南京广电集团经过多年的发展，也积累了诸多潜在的优势，认识到这些优势，并注意发挥这些优势，会对集团发展战略的制定和实施有着直接的帮助。
（一）本土化品牌优势
本土化是城市广电集团最大的优势所在。南京人民广播电台、南京电视台都具有数十年的历史，在群众中具有较高的声望和较好的口碑。“南京广电”作为一个品牌容易得到市民的认同。同时，集团拥有一大批品牌栏目，包括《直播南京》、《法制现场》、《排忧专线》等，紧贴城市生活，伴随城市发展，在市民中拥有很高的知名度。独一无二性，这是城市广电的最大特色。
与之相对应的，就是城市广电拥有较为稳定和忠实的观众群。针对很多市民养成了数十年的收听收视习惯是很重要的优势，进行适当的节目或栏目的定位，就更能巩固这些被定位了的观众，适应这些被定位了的受众的需要，就更容易办出特色、打造出更为南京市民所喜闻乐见的节目来。可以使电视新闻报道工作和其他电视节目的摄制能够有的放矢，这将形成良性循环，将进一步促使电视节目本身观众的稳定和拓展，将有助于节目定位的微观准确，也就有助于节目质量的提高和不断改进。
（二）相对的资源集中优势
相对的资源集中优势主要表现在以下几个方面：
一是信息资源相对集中。城市电视台信息资源相对集中，其收集覆盖范围内的信息资源比较容易、省时、省力，能够争取到新闻信息的第一报道权。在信息交往快速、竞争激烈的社会环境里，相对容易争夺信息源。
二是人才资源相对集中。南京广电集团拥有一支实力比较强大的专业人才队伍。集团目前拥有员工2800多人，其中，具有博士、博士后、主任记者、主任编辑等高学历及副高级以上专业技术职称的超过200人，集团各类专业技术人员占职工总数的80％以上。此外，集团还具有相当数量的主持人资源，如东升、方方、东方等主持人在市民中具有相当高的知名度和可信赖度。
三是资金设备资源相对集中。南京广电集团在全国城市台中，相对而言还具有一定的资金实力。另一方面，集团还拥有国际先进、国内一流的设施和设备，这些构成了集团成为全国副省级城市中规模最大、实力最强、设备最全、技术最先进的硬件平台。
南京广电集团经过多年的发展，拥有了一定的优势，但总体而言，作为地方广电媒体，由于长期以来实行的都是事业体制，而不是真正的企业体制，从内部资源上来看，存在的问题很多，概括起来主要有以下几点：
（1）收入结构和盈利模式单一
正如前文所述，全国广电媒体收入结构基本上都类似，主营收入都是广告收入，其中央视的广告收入占总收入的90％以上。南京广电集团的情况也大体如此，广告收入占60％以上。同时，能带来比较大的广告收入的内容就集中在两三个栏目，如《直播南京》、《法治现场》、《精品剧场》等。全集团8个频道只有两个半频道盈利，其他频道均处于亏损状态。单一而脆弱的收入结构使集团的竞争力下降，抗风险能力较差。
（2）内容供应不足，同质化严重
广电集团由于受市场、资金、资源等诸多方面的限制，有效内容供应严重不足。总体上来讲，我国的内容产业发展严重滞后，内容市场发展水平低下。国内内容市场上可选的品种较少，国外引进内容又有诸多限制。从目前来看，相对成熟的市场是电视剧市场，但是电视剧市场也存在着很多问题。一方面，每年生产的电视剧众多，精品较少。据统计，全国每年生产出来的电视剧有一万多集，但能够盈利的不到1/3，而大家都看好的电视剧价格被抬得极高。另一方面，国家广电总局对电视剧题材和播出也是频加干涉，从涉案剧禁入黄金档、禁止改编红色经典剧，到限制古装剧和涉及婚外恋的现代情感剧，一道道行政命令使电视台的选择余地越来越小。而全国每家电视台都对电视剧有需求，因此就经常出现诸多电视台同播一部电视剧的情况。
此外，频道同质化现象非常突出。一方面，与内容供应不足有直接关系，内容资源有限，基本上都集中在新闻、电视剧、综艺节目等少数品种上；另一方面，也跟我们的编排观念陈旧有很大关系。以电视为例，现在的编排基本上都是综合频道的思维，基本上都是“新闻＋电视剧”的编排格式，千篇一律，难以吸引观众的注意力。
（3）资产结构不合理
在广电集团的资产构成中，大量的是固化的资产，流动资金占很小的比例。这种资产结构很不利于集团的发展。南京广电集团光房产就拥有两幢共计8万平方米的写字楼，还有一幢7000平方米的老电视大楼，同时还拥有包括延龄巷50号在内的多处房产。大量的资金沉淀在固定资产中，这跟常年实行的事业体制有很大关系。在事业体制下，实行收支两条线，收入上交财政，要开支的时候，一定要有项目，于是项目就变成了一幢幢房产。集团成立的时候，除了固定资产外，基本上现金就3000多万元，还有银行2.6亿元的债务。整个集团处在一种资本结构非常不合理、资金流速非常缓慢的境地。
（4）人才结构不合理
首先是冗员过多。由于集团化是政策性的合并，以及内控制度不严，导致集团人数急剧膨胀，达到了2800多人，光台助理（总经理助理）以上的高层就达到了21人，这在全国城市广电集团中是极为罕见的。其次，由于长期的事业体制，导致集团的人才结构非常不合理。节目制作人员、生产人员和管理人员占的比重非常大，而经营人员、财务人员则非常少。从长远来看，传媒集团的最终竞争力体现在人才上。实际上，目前集团最缺乏的就是战略规划、管理、财务、投资和人力资源人才。
（5）决策和管理机制落后
事业型广电集团的管理以行政命令为主，缺乏相应的管理机制的保障，导致管理水平和管理能力低下。主要表现在：
①信息内外上下不对称，整个集团处在信息分割的孤岛状态。政策信息、市场信息包括节目市场、人才市场、广告市场，怎样传达到各个主体、各个板块、各个部门，目标的实施情况、考核情况也不透明。领导对下面的情况不了解，下面对集团的战略部署了解不足。这种信息的严重不对称造成的是集团管理的松散和多方向，效率低下。
②决策模式不清晰。管理部门的职能交叉较多，会议交叉较多，高层有3个会议：党委会、台长办公会、总经理会。谁分管哪些部门，哪些部门就听谁的，缺乏系统管理，虽然有一个条文，在实际工作中都不起作用。在一定意义上，以交叉分工、分工中以分管形成的目标决策模式，总体目标不清晰，管理部门、管理系统、执行系统执行力弱化，职能不清，效率低下。
③战略规划非常模糊，发展目标严重失真，不清晰。发展方向在什么地方，会走到哪一步，时间表是什么，目标是什么，什么事情什么人来做，如何考核，所有这些都不清晰。在目前这种情况下，想形成一个既有高度智慧凝聚、可操作的战略规划是一件困难的事情。在这种情况下，执行力低下一点也就不足为奇了。
本章主要参考文献
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