贝塔斯曼的主要经营渠道

二、贝塔斯曼的主要经营渠道

贝塔斯曼集团包括图书出版、音乐制作、报纸杂志、广播电视台、图书和音乐俱乐部、印刷和媒体企业服务以及多媒体和专业信息公司等。贝塔斯曼融合了成百上千的强势传媒品牌。

这些传媒品牌各自的销售渠道正在合并成一个共享的通讯平台，这也正是贝塔斯曼内容网络(简称BCN)正在整合不同公司内容的渊源。创造力是工作的重心，BCN以合作者的身份通过合作协议和制定全新经营理念，帮助他们在执行计划中取得重大进展。内容是传媒世界的灵魂。各大传媒集团的竞争是决定内容质量的关键。只有那些提供丰富内容和娱乐大众的公司，才能在市场上处于不败之地。

(一)图书、电视、互联网一个都不能少

贝塔斯曼靠图书出版起家，在新的市场形势下，图书已是其颇具核心竞争力的主营业务。蓝登书屋作为图书出版业的主力，每年为贝塔斯曼集团贡献10%以上的营业收入。在中国“默默无闻”而发展出的150万名书友会会员亦开辟了利润增长的崭新空间。

在音乐制作发行方面，贝塔斯曼及买下Doubladly Dell后，又从通用电气公司手中购得REC Records，并将其与Arista合并成了世界上最大的BMG音乐集团。旗下众多的国际巨星为公司的盈利提供了保障。

欧洲最大的电视集团CLT－UFA在贝塔斯曼麾下成为了它的摇钱树，制作的王牌节目《谁想成为百万富翁》、《价格使人浑身发热》等在欧洲家喻户晓。目前，广播电视收入已达到贝塔斯曼总收入的20%以上。

20世纪90年代末，互联网方兴未艾。早在1994年贝塔斯曼就以低价购得了美国在线5%的股份，并在日后大受其益。欧洲在线的开通又数以亿计地增加了贝塔斯曼的国际浏览人数。

图书、音乐、网络、互联网的分管齐下，最大限度地拓展了贝塔斯曼的经营渠道，并从各自的侧面为贝塔斯曼巨人的成长贡献着力量。

书友会、电子商务和音乐俱乐部是其最重要的经营渠道。下面我们从贝塔斯曼中国书友会和卓越网的广告竞争着手来窥得其营销渠道的建立。

(二)“书友会”与卓越网的对阵

自从MY8848的大旗颓然倒下之后，中国B2C模式电子商务网站之间的竞争一直都隐藏在海面以下。2003年，一向低调的卓越网称和贝塔斯曼之间就“书友会”之间的竞争开始升温。

事情的导火线是因为《读者》杂志上的两个广告——就在贝塔斯曼“书友会10元入会”的整页广告后一页，俨然就是卓越网的双整页广告，广告词还恰好是“书友会1元入会”。卓越网市场部有关负责人表示:“其实以前也曾经有过我们两家的广告同时在一期杂志上的情况，只是从来没有被放到过一起。这次也不知道是不是《读者》的故意安排。不过这样一来，也正好说明了我们之间的竞争态势。”

据了解，卓越网的书友会成立还不到一年时间，拥有接近60万的注册用户，而贝塔斯曼的书友会至今已有5年历史，是迄今为止全球最大的书友会组织，在中国大约拥有150万名会员。对此，卓越网也承认自己是“小弟”，但并不承认自己在竞争中处于弱势地位。按卓越网有关负责人的说法，卓越网和贝塔斯曼的竞争其实不单是在书友会这一网下的业务内存在，同时也存在于网上业务的领域内。单纯从网上业务来讲，贝塔斯曼无论是在市场占有率还是配送费用、运作方式方面都完全不对卓越构成威胁，只是在书友会这一网下业务领域内占据了优势。但贝塔斯曼的书友会在面对来自卓越的竞争时，依然保持着一些当初垄断市场时的做法，比如会员非终身制、强制购买方能保持会员资格、会员邮费偏高，等等。

“其实从目前的‘书友会’来看，双方都是看好这一块广阔的市场，至少现在是没有很高利润的。”卓越网有关负责人表示:“但书友会的盈利模式应该是通过会员购买产品来实现利润，而不是依靠向会员收费来维持自己的生存。这个道理和装固定电话其实是一样的，营运商的利润来源应该是用户使用电话时产生的电话费，绝不应该是初装费。卓越现在所做的‘购买1元商品即可入会、绝不强制会员购买任何商品’其实就是为了刺激更多的用户来接触和了解到这一项服务。毕竟在市场尚未完全成熟的情况下，发展更多的用户是培育市场的一种手段。而贝塔斯曼的做法多少显得有点急功近利，所进行的是一种破坏性的开采。也许在短期内能维持自身的运作成本，但却限制了整个市场的健康发展。此前，贝塔斯曼的书友会入会的费用是18元，卓越网发展起来之后，贝塔斯曼不得不把入会费调整到了10元，但强制购买的做法却仍旧在坚持。这种做法充分体现出两家厂商对中国市场，对中国消费者的态度。是真正地将利润让渡给消费者，还是千方百计地获取利润。”

虽然说“企业是以盈利为惟一目标的组织”，无论卓越网还是贝塔斯曼最终追求的都是自身的利益和发展。但只有在实现自身利益最大化的前提下保证消费者的合理权益，通过共同把市场做大来实现自身更大的发展，才是永恒不变的道理。当然，在“书友会”这一单独的业务领域内去判断谁是谁非其实并没有什么意义，因为时间和消费者永远都会是检验真理的不变标准。从在同一种业务中，两家厂商对整个市场的不同态度，消费者对企业的经营理念也不难窥豹一斑。

(三)中国BOL全球独家

贝塔斯曼中国区CEO艾科在2002年初的3个月中曾两度造访北京。2月25日，他出现在北京的新闻发布会上，宣布:整合在中国的线上业务，将“贝塔斯曼书友会在线”www.bbc.com.cn和“贝塔斯曼在线”www.bolchina.com合并，新网站命名为BOLwww.bol.com.cn。

贝塔斯曼在中国的线上业务可谓硕果仅存。贝塔斯曼中国控股有限公司人士证实，在全球范围内，贝塔斯曼仅在中国保留了在线业务。艾科解释:在电子商务发展成熟的国家，“贝塔斯曼在线”大多排在行业的第二、三位，在竞争中处境困难，而中国的电子商务尚处于起步阶段，所以充满机会。而且以前集团评估的结果显示，所有国家中，集团在中国的在线业务做得最好。统计显示，“贝塔斯曼在线”业务占贝塔斯曼在中国总收入的20%～25%。这一成绩是在与当当、旌旗席殊、卓越等知名电子商务网站的激烈竞争中取得的。

不过，贝塔斯曼集团在华业务仍处于“出血”阶段，目前的目标是收支平衡。此前，“书友会在线”和“贝塔斯曼在线”两个网站定位于不同的客户群。1999年推出的“书友会在线”针对书友会成员;2001年推出的“贝塔斯曼在线”针对非会员，二者的购书折扣及服务有所不同。

整合后的BOL网站的定位兼顾大众和书友会会员。BOL设有书友会会员专区，提供书友会推荐的图书。在该会员专区之外，BOL针对大众展示大量图书、音像、游戏产品，书友会会员在购买这些产品时将享有至少5%的折扣。

折扣的差距成为推动潜在客户加入书友会的力量。贝塔斯曼提供的数字显示，新网站启动初期，书友会每日招募的会员数递增了50%。

变化不仅仅在线上，线下的会员中心也将有所改变。现时，贝塔斯曼在上海与北京均设有会员中心，针对书友会会员提供就近购书服务。为适应BOL的整合，贝塔斯曼考虑对会员中心进行调整，例如:为克服会员中心面积狭小的局限，将设立电脑终端以实现网上购物;非书友会会员的BOL注册用户可在会员中心购买部分BOL的产品并享受直接提货服务。

上述计划的付诸实施，使会员中心的服务对象扩展到BOL注册用户，但必须承认，这与一般意义上的图书零售店仍有一段距离。

至今贝塔斯曼书友会在中国已经有7家会员中心，书友会可以通过会员中心提供产品，或者根据订单直接向中国的8个主要城市发送包裹。除邮寄给经常在书友会买书的积极会员的特殊目录以外，还有4种目录发送给普通会员。书友会每年销售700多万种产品，除图书以外，还有CD、VCD、DVD和电脑游戏，提供多样化的图书和在中国大范围内的服务，贝塔斯曼书友会将努力成为中国休闲文化中直销的权威。