以影视娱乐为其核心业务

四、以影视娱乐为其核心业务

灵活机动的经营观并不能确保一切异想天开的多元化经营想法都能行得通，不自量力地进入一个新领域很可能亏损甚至大败。迪斯尼的贾德森·格林指出:“回顾迪斯尼过去经营的业务，可以归为两大类:一类利用了迪斯尼的品牌;另一类则和迪斯尼的经营特色实际上没多大关系。我们在第二类事情上做得不怎么好。”迪斯尼在20世纪90年代后进行了几次重大的扩张，从影片娱乐领域跨进了广播电视经营上来。迪斯尼的业务和项目日益增多时，由于急于扩张，未曾深思熟虑，在竞争中遭遇了严重的挫折。1984年，业绩一向良好的迪斯尼公司陷入困境，差点被兼并。失败的原因主要在于当时的首席执行官朗·米勒没有找到真正的价值驱动要素，将公司战略错误定位于房地产投资和收购。

艾斯纳掌管迪斯尼后，他认识到迪斯尼公司最重要的价值驱动要素是电影制作，尤其是动画片具有巨大的市场潜力。他接任时，记者问到他的战略。他的回答十分简短:第二年生产16部电影。在当时，该公司每年只能生产4部片子。自此，迪斯尼公司告别房地产收购战略，而集中于电影制作。后来的事实证明，艾斯纳为迪斯尼公司制定的战略非常成功。迪斯尼公司的动画片和真人电影已风靡全球，为公司带来巨额利润，也为股东创造了巨大的财富。影视娱乐已经成为迪斯尼的核心经营业务。

迪斯尼的经营宗旨是“为家庭娱乐业提供最优秀的节目”，换言之，“娱乐”和“全球传播”相结合是迪斯尼集团战略目标的核心。迪斯尼在美国除了经营广播电视领域以外，其他的所有业务大多是与娱乐相关的资产。但是其所有服务项目始终紧紧围绕娱乐业开展，注重突出主营业务的优势。它的主营业务是影视节目的生产和分销。它旗下的电影公司每年生产的动画片和真人电影都在最受欢迎之列。另一子公司ABC广播网是美国的四大电视网之一。迪斯尼很注重对ABC中ESPN品牌的打造，ESPN体育频道已经成为迪斯尼公司的第二大品牌，并成为该公司发展最快的业务，其资产已经达到200亿美元，超过了1995年迪斯尼收购全部ABC的190亿美元。

20世纪90年代后期的媒体收购狂潮，加上2001年广告市场低迷以及对收入预期的过度乐观，导致大型传媒公司开始考虑拆分。经验表明:主营业务是否突出，是否具有竞争优势可以视为传媒集团是否具有核心竞争力的重要标志。全球娱乐传媒业近年总体趋势是放慢了全球扩张的步伐，开始在坚守各自核心品牌和拓展新业务的基础上对所拥有的资源进行整合，并出售与核心品牌业务关系不大的资产，希望以此来“减轻债务”和“调整战略”。

沃尔特·迪斯尼公司也是其中之一。如今迪斯尼已经充分吸取了多元化发展的教训，谨慎地投资完全非相关的领域，去除那些与核心业务关联不甚紧密的资产。艾斯纳曾煞费苦心地为迪斯尼公司拥有的两个职业运动队——美国棒球大联盟阿纳海姆天使队和美国全国曲棍球联盟阿纳海姆壮鸭子队寻找买主。因为对迪斯尼来说，它们并非公司的“战略性资产”，而且在公司财政状况不佳的时侯，养活这些亏损的球队更是在消费“奢侈品”。艾斯纳希望能通过卖掉64家电视台和这两支运动队募集到40多亿美元，以缓解公司的财务状况。

迪斯尼2003年6月份宣布出售经营不善的连锁店业务。此前，迪斯尼陆续关闭零售店已有一段时间了。迪斯尼的连锁店业务已经在轻度亏损的状况下挣扎经营多时了。圣福德·伯恩斯坦(Sanford Bernstein)分析员沃西恩(Tom Wolzien)说:“这是摆脱经营困扰的一个方式。迪斯尼一直试图解决这个问题，但都没有成功。”国培基证券(Prudential Securities)的分析师斯蒂玻尼尔斯(Katherine Styponias)估计，出售美国和欧洲的连锁店可能为迪斯尼带来4.95亿美元左右的收入，而且能够为迪斯尼砍掉130亿美元的债务，以阻止其当前的BBB⁺资信评级进一步下滑。斯蒂玻尼尔斯的这一预测是建立在他的一个观察基础之上的，即问题缠身的零售连锁通常估价都在其销售额的40%～50%之间(迪斯尼的销售额在10亿美元左右)。