美国在线—时代华纳带来的思考

三、美国在线—时代华纳带来的思考

美国在线—时代华纳的世纪并购，并购后所面临的种种问题，以及艰难处境中的奋力挣扎，一直是人们关注的焦点。全球化背景下传媒企业的发展是有着相同的规律可循的，因此无论是成功的经验，还是失败的教训都有彼此借鉴的意义。经过了美国在线—时代华纳这风风雨雨的几年，传媒界不得不对许多问题进行更加深入的思考。

(一)关于传媒企业的并购

传媒业曾盛行着这样一种观点——“大就等于好”;也一直流行着一个默认的标准——规模。因为如此，也便盛行一种做法——并购。一个企业有多大，决定了它的头上有多少光环。所以经营者只有一个追求，就是做大。而做大的捷径就是并购。哪怕企业做大后没有收到预计的效果，也至少说明企业管理者有胆有识。至于收购带来的债务，收购能否获得预想的成功，乃至企业管理者是否有能力统管一个庞大的航母，似乎都不必考虑。“并购”成了目的，成了追求的终极。在这方面，美国在线与时代华纳的合并一度是人们热中援引的范例，甚至在一定的时间内被频频效仿。但传媒企业是不是越大越好，这是令人深思的。

美国在线与时代华纳合并后所面临的困境足以令人们一味追求“规模”的浮躁之心平静下来，进而去反思企业并购后面的真正价值。不能否认，较大的规模对于一个传媒企业而言的确是有意义的。但盲目追求做大，或者主观夸大并购带来的益处，而不能全面把握、客观衡量并购的利弊得失，则极易导致并购的败局。美国在线和时代华纳合并后所组成的传媒航母，没有像世人所预期的那样形成“规模效应”，也没有产生起初所憧憬的“协同优势”，而是在系统内部出现了大量摩擦和内耗。这也进一步验证了“做大≠做强”的结论。对于美国在线—时代华纳而言，双方过度沉浸在自己所设想的美好图景中，而忽视了并购可能带来的种种弊端，以致在问题出现后显得措手不及，这是应该引以为戒的。

应该说，美国在线—时代华纳的合并在理论上是能够站得住脚的。双方的发展都需要对方的协同。而且表面上看，这也是一个典型的强强联合的案例。但恰恰就是这样一个经过多少专家、学者和业界精英论证过的理论，在实践的检验中却被摧毁得一塌糊涂。这其中的原因是多方面的，有理论预测的偏差，也有具体操作中的失误，但最重要的是合并双方将合并当成终极目标，而没有深入考虑合并后应该怎样。美国在线与时代华纳的两位核心人物——凯斯和莱文，在合并后双双大功告成般“休息”了，关于公司的前景甚至没再沟通过。这便是企业在并购中极易陷入的误区。当然，有时这种情况也是不得已的，因为企业的并购实在不是一件简单的事，往往把人拖得筋疲力尽。所以，一旦并购完成，再也没有别的力气了。况且，并购交易对于两个企业的核心人物来讲，收获是极具诱惑力的。每一笔并购交易，不管结果怎样，并购双方的重要人物都会从中获取极大的回报。比如，美国在线与时代华纳的并购中，凯斯和莱文就各自获得至少13亿美元(可能套现)和3.6亿美元身价的增值。当年时代与华纳合并时，董事长罗斯也获得了1.93亿美元的个人回报——不知这能否称其为企业经营者们热中于并购的隐性原因。但总之，它完全可以造成企业经营者对合并后的事情不感兴趣的结果。而事实上，并购只是企业发展过程中的一个途径，它是手段，绝不是目的。并购完成，不是任务的终结，而是一个新阶段的开始。这对于任何一个企业而言，都是必须要清楚的事情。

(二)关于合并后的整合

企业并购过程从形式上描述就是1+1=2的简单相加，甚至由于并购的费用，以及收购价高于实际价值等原因，企业从合并之初就已经是1+ 1＜2了。但所有企业都希望通过并购实现1+1＞2的协同效应，于是，合并后的整合便成为关键。在著名的并购案例中，几乎近一半的案例以失败告终，其主要原因就是并购后未能实现迅速、有效的整合。美国在线与时代华纳的合并也是其中的一例。两个公司经过一年的努力，终于完成了合并。但是，合并后两个公司依然像以前一样，各自忙着自己的事，当初所设想的内容与通道的结合，网络对有线宽频的利用，都停留在合并前的构想中。可见，及时有效的整合是确保并购成功的必然环节。

所谓整合实际上就是塑造企业核心竞争力的过程。通常来讲，企业的并购会导致业务范围的扩展和企业规模的扩张，进而冲淡企业的核心业务。美国在线和时代华纳的合并也有同样的问题。双方合并后，没有坚持自身的主业优势，而是被并购的喧嚣弄得晕头转向。合并后的公司变得大而脆弱，竞争力反而不如从前。这里所强调的核心竞争力是一个系统的合力，是由企业的管理系统、技术开发系统、组织制度、人力资源和企业文化等各种资源有机融合而成的。因此，并购后的整合应该是全方位的，包括产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等。美国在线—时代华纳从帕森斯执政以来，陆续地实施了一些整合方案，比如出售非核心资产的“瘦身”策略，业务资源的重组安排，人事管理上的大幅调整，等等，希望通过整合来寻求多样化与集中化之间的平衡点。

虽然经过了一段时间的努力后，有些方面已小见成效，但若要成功地实现全方位的整合还需要更多的时间和高层管理者更加高度的重视。这其中尤其应重视人的整合。当两个企业合二为一后，必将面临利益和权限的重新分配问题，在解决这一问题的过程中，制度、规则的整合便成为平衡利益的支撑，只有制定出公平的、公正的、科学的、让大多数人满意的政策，才能够有效协调利益分配，从而激发每个人的积极性。因此，人事整合和文化整合是企业和谐稳定的必要前提。而整合的结果应该是领导向心力和文化凝聚力的产生，否则企业将仍是一盘散沙，不可能产生核心竞争力。

(三)关于传统媒介与新经济

美国在线与时代华纳的合并，一度让人们对于传统媒介与新经济的结合产生了许多令人兴奋的断想。有人说，“这是一次绝佳的‘牛郎织女配’，传统媒介将搭乘网络的快车，实现新的飞跃!网络也将以传统媒介为资源，展开新阶段的攻势……”两种经济的结合被看做是双方发展过程中突破性的创举。但随着网络经济的滑坡，尤其是美国在线—时代华纳的困境不断升级，以及中国新浪阳光的合而又分，人们对于新旧经济的结合又投以质疑的目光，开始研究跨媒介经营的种种弊端，甚至对这种结合失去了信心。

我们应该承认，现代高科技与传统媒介在管理和运营方式上的确存在着差异，而且公司管理人员往往缺乏跨行业管理的经验，这是二者结合后没能产生预期效应的重要原因。但融合是可以通过有效磨合来实现的。至于美国在线的问题，原因是多方面的。它在合并后业务缺乏创新，经营策略没有及时调整，也未能开发出多样化的服务，从而导致了用户的大量流失。这是个案的特殊性。同时，互联网行业的整体低徊，以及整个世界的政治经济大背景，也是导致合并后状况不佳的原因。所以我们还不能因此而断定，网络媒体与传统媒体的结合是无意义或不可行的。

数字技术、网络技术的发展是当今最为活跃、最引人注目的亮点，其发展潜力和趋势是不容置疑的。但有一点需要注意:在业务定位和未来发展上，一定要准确把握新技术发展的趋势——这种趋势目前的表现就是网络服务日渐隐于幕后，内容开始走向前台。传播信息的手段不再是主要问题，内容才是企业的主要资产和核心竞争力。而内容又是传统媒介的优势，因此，新经济与传统媒体的结合仍然是必要而有前景的。关键是能够做到以受众需要为基础，科学定位自身的角色和职责，充分发挥各自优势，争取为受众提供更好的服务，从而将互联网的发展纳入整个媒介战略的一部分。