美国在线—时代华纳的策略分析

二、美国在线—时代华纳的策略分析

(一)出售资产、筹款减债

沉重的债务是美国在线—时代华纳所面临的核心问题。为此，以帕森斯为首的高层领导决定采用多种方式筹款，以减轻负债。其中一个主要的途径就是出售非核心资产，包括图书部门、DVD和CD制作部门、亚特兰大鹰篮球队和冰球队，以及公司在有线电视频道Comedy Central和Court TV所持的50%的股份，等等。这种方式为公司募集了数十亿美元的资金，广大股东对此也表示欢迎。

帕森斯执掌帅印以来，减少债务被摆在了头等重要的位置。他认为，这是挽回公司形象、提高公司效益，使其重新获得投资者信任最根本的途径。事实证明，他所采取的减债措施是有效的。2003年底，公司净债务额已成功减至205亿美元。在这个问题上，帕森斯的想法与当年时代、华纳合并之后尼古拉斯的主张是一致的，即通过出卖“杂草”(非核心资产)来解决合并后债台高筑的问题。当然，这其中也暗含着另外一层意思，即不能出卖“玫瑰”(核心资产)。出卖核心资产和转让主营业务通常是企业在负债期间决策上的一忌。所以，经营状况好的部门，或者公司的核心业务是决不可以卖掉的。然而，2003年11月，美国在线—时代华纳做出了一个颇有争议的举动——出售华纳音乐子公司。这无异于声明了美国在线—时代华纳将退出音乐业务，而这是几年前公司获利很大的核心业务之一。对此，美国在线—时代华纳娱乐和网络公司董事长比克斯(Bewkes)表示:“我们在每一个业务领域都基本处于领先优势，如果不能做到这一点，则会采取相应的措施，正如我们目前对待音乐业务那样。”可见，美国在线—时代华纳在调整业务方面可能采取更坚决的态度，而退出音乐业务则是战略调整中的一步。或许这是帕森斯面对音乐市场疲软、盗版猖獗的现状而采取的策略性退出，但结果如何，尚需时间的检验。

(二)资源重组、文化整合

美国在线和时代华纳合并的初衷是:“充分发挥在各自领域的优势，削减运营成本以及进行跨媒介运作，从而达到协同作战的目的。”但合并初的两年间，二者的协力优势没有一丝迹象，只是一张外皮下的两个独立个体，并且夹杂着权力的斗争和文化的冲突。面对这种情况，三任CEO的表现各不相同。莱文对此无所作为;皮特曼企图实现融合，但只是把更多的资源用于互联网业务，结果引起时代华纳极度不满，美国在线的业务却不见起色。相比较而言，帕森斯的动作比较大，显得颇有整合的诚意。2002年7月，美国在线—时代华纳宣布将公司重组为两个新部门:媒体和通讯集团、娱乐和网络集团。前者下属包括美国在线、时代公司、时代华纳电缆、美国在线—时代华纳图书集团和Interactive Video子公司;后者下属包括HBO、New Line Cinema、WB电视网络、特纳网络以及华纳兄弟电影、唱片公司。两个部门的董事长分别由时代公司董事长兼CEO洛根(Don Logan)和HBO董事长兼CEO比克斯(Jeffrey Bewkes)出任，二者直接向帕森斯负责。

这次重组相当于资源和业务的重新洗牌，它打破了美国在线和时代华纳两个合并方在形式上的对立，以媒介属性对原有资源进行重新归类，实施统筹划分后的新的战略管理和经营。但这种重组的前提是“美国在线时代”的终结。随着业绩的低迷，美国在线的傲慢和咄咄逼人都已成为昔日黄花。时代华纳恢复了合并前的平静与和谐，美国在线只成了其旗下的一个业务部门。此时的时代华纳文化也以绝对的优势占据了上风。所有的这些变化不禁令人感叹，文化的整合往往是以资源整合和人事整合为基础的，而且最通常的实现方式是一种文化对另外一种文化的战胜甚至吞没。但不管怎样，资源和文化的整合都有利于美国在线—时代华纳突出自身的优势，更好地发掘和塑造企业核心竞争力，走出目前的困境。这种重组与整合在运作了一年多之后，其成效已经获得了一定程度的证明。

(三)开发技术、提升服务

美国在线—时代华纳认为，公司之所以陷入困境，最主要的原因是美国在线子公司的亏损(因为其他传统媒体业务始终保持着较为强劲的增长势头)。虽然美国在线的问题不是全部，但解决这个问题却是整个公司摆脱困境的关键。因此，公司在2003年以来一直致力于新技术的开发和在线服务的全面提升，以期阻止用户的下滑，并改善广告业务萎缩的局面。

对软件版本进行升级是美国在线的核心策略之一。2003年7月，美国在线推出新版软件AOL9.0——这是公司有史以来对软件版本进行的一次最大规模的升级——试图以此阻止拨号网络用户的流失，以更多地面向高级互联网用户的节目和服务吸引宽带用户。在这个环节，美国在线将与时代华纳的音乐、视频、杂志、电影等部门密切合作，为订户提供丰富的内容和个性化的服务。这项服务的逐步开展，势必将帮助成百上千万的人更容易在网上遨游，同时也为在线营销提供新的潜在机会。这是美国在线重振雄风的最大砝码之一。

与此同时，美国在线还积极拓展其他在线服务，比如增强语音服务，网上汽车频道、儿童在线、求职信息，等等，在吸引用户方面下了很大工夫。此后，美国在线又决定进军欧洲在线音乐市场，并启动了一项互联网无线电广播服务，于2004年春天开始提供版权音乐下载服务。这对美国在线所拥有的620万欧洲用户是颇有吸引力的。

另外，美国在线通过积极游说，于2003年8月取得了一场重大的胜利——美国联邦通信委员会(FCC)同意解除对美国在线—时代华纳公司提供高级即时信息服务(包括视频会议)的限制，允许美国在线在其即时信息软件中提供视频娱乐内容。这对于困境中的美国在线时代—华纳来说，实在是一个太大的喜讯，这一方面可以提升在线服务;另一方面，还可以通过即时信息软件促进其视频内容业务的发展，实现真正的协同优势。即时信息服务是美国在线最值得骄傲的业务，2001年，两个公司合并时受到FCC的限制，所以能够成功解禁对美国在线而言是一个很好的契机，让人们为之振奋。

为了重塑AOL品牌的魅力，美国在线做了很多努力，其中不乏有效之举，但对于公司的前景来讲，最关键的不是留住拨号用户，而是升级宽带。据专家预测，到2005年，约有半数美国家庭将接进宽带，而这其中2/3的用户服务将由有线电视运营商提供，这对于美国在线—时代华纳来说是个不小的机遇和挑战。而这既需要AOL技术、经营和业务的相应提高，也需要AOL和时代华纳有线电视部门的密切协作和真正融合。摆在美国在线面前的虽然是荆棘丛生，但谁都不能放弃，因为希望还有曙光尚存。

(四)加强管理、重塑形象

合并后的美国在线—时代华纳由于债务危机、巨额亏损以及假账丑闻等问题，使公司形象严重受损，也失去了投资者的信任。为了改善这种局面，帕森斯在实施减债策略的同时下大力度加强管理，以保证经营效率和业绩的提高。原时代华纳的管理是相对松弛的，人们比较习惯于大投入、粗预算。但面对堆积如山的债务，控制成本、节约开支、规范管理成为惟一的出路。

对于一个如此大规模的跨媒介公司来讲，要重塑形象需要做的事情很多。提高业绩是最根本的，投资者也最看重财务报表中的数字，但与此同时，美国在线—时代华纳还采取了一个不小的举措:将“AOL”从公司的名字中去掉，恢复为时代华纳。此举被认为是美国在线—时代华纳决心摆脱合并所带来的阴影，重塑传媒巨人形象的公开表白。这也是基于美国在线子公司的业绩不断下滑和假账丑闻的恶劣影响所采取的扭转措施。一方面，因为时代华纳的形象比较好;另一方面，美国在线—时代华纳的名字太长，媒体和华尔街股市都将其简称为AOL，这既影响了时代华纳的知名度，也浪费了公司的品牌资源。另外，改名的重要意蕴还在于向世界宣布，美国在线只是公司的一个部门，和其他任何部门没有什么不同，不足以代表整个公司的形象，希望投资者恢复对这位传媒巨人的信心。这一举措虽然不是实质性的变化，但在重塑形象以及对投资者的影响方面还是有积极意义的。这不禁让人想到了“否定之否定”这一辩证规律——事物的发展总是曲折前进的，表面上名称的变化似乎是一种历史的回归，但重整后的时代华纳已不再是原来的时代华纳，经过了一番风雨沧桑，也许巨人的步伐会更加沉稳而有力量!