软与硬的全面整合

4.3　软与硬的全面整合

Standard＆Poor's Equity Research(S＆P，标准普尔的子公司)认为，索尼新上任的CEO霍华德·斯丁格(Howard Stringer)没有太多选择，只能抛弃索尼两个主要领域—软件和硬件中的一个，最有可能的是硬件。但是在斯丁格的重组策略之中，电子仍然是核心领域之一，虽然娱乐业务的利润空间和增长速度更为迅速。

2005年6月24日在东京举行的新闻发布会上，霍华德·斯丁格表示要依靠背投电视、数码音乐播放机和下一代DVD产品等重振公司核心消费电子业务。在市场失败的教训中，索尼开始逐步按照产业升级规律来发展电子产业。根据索尼公司2006年第三季度财务报表，索尼电子业务的销售增长了12.1%，其中最主要的贡献来自Bravia液晶电视和索尼游戏机PS2。^[80]曾经因产品策略错误而严重亏损的电视事业，出现转机。

据美国市场调查机构Display Search的统计，2005年第四季，索尼以125万台液晶电视的销售量、14.6%的市场占有率，超越2005年第三季排名前三大的夏普、飞利浦与三星，在短短3个月内，从原来的第4名，跃登全球液晶电视销售量冠军，震撼全球市场。索尼的“Bravia”系列液晶电视在全球的热卖，将索尼这一财年的销售额提升到74 754亿日元(约669.8亿美元)，更实现了增收增益，营业利润同比增加67.9%达到约17.1亿美元。^[81]

这种强化硬件策略，不是过去单一的“硬件主导”的回归，而是围绕软件资源进行的硬件生产和设计，只有这样，才能使索尼走出整个消费电子行业都面临着的同样困境，而不是走回组件竞争的老路。“要重新赢得真正的实力及最佳品牌的地位，我们必须要推出真正区别于他人的拳头性产品，能够为我们的客户提供他们所希望的独特、卓越和个性化体验。”^[82]关于拳头性产品，斯丁格是这样定义的:“拳头性产品——通过硬件和软件脱颖而出并可以应用于娱乐的集成产品——才能在价格侵蚀和商品化的战斗中赢得胜利。只有具备独特属性和特点的拳头性产品才能提高利润率，才能挫败与潮流背道而驰的低成本复制行为。”

在这样的环境中，索尼将重新建立在移动音频领域的领导地位，同时在快速发展的移动影像市场建立领先地位。将米高梅影片库内容资源进行数字化；索尼爱立信推出的Walkman音乐手机；PlayStation Portable(便携游戏机PSP)对媒体、游戏、电影、音乐多功能的兼容……多项软件和硬件的整合运作措施都预示着，斯丁格时代的索尼，将通过对旗下众多电子硬件产品与内容服务的全面整合来夺回数字时代娱乐消费领域的霸主地位。