骨干文化企业的培育机制

五、骨干文化企业的培育机制、发展模式及战略选择

(一)骨干文化企业的培育机制

长期以来我国注重文化事业而轻视文化产业，政府管文化的同时在办文化，我国的文化领域长期处于政企合一的体制中，企业的体制、机制、利益、理念以至各种资源的配置，都带有很浓的行政色彩，产权界定不明晰，主管部门约束太多，文化企业并不是真正的企业和市场主体。一方面文化企业决策、经营受制于政府，无法自主地参与市场公平竞争;另一方面企业又对政府有严重的依赖性，企业成为政府的附属品。

随着全球经济文化一体化进程的加快，中国经济体制改革的推进以及社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，文化运行机制的市场化和产业化势在必行。培育市场主体是文化体制改革的关键问题之一，建立和健全市场主体培育机制，一方面，要重视政府的推动作用和宏观调控作用。因为文化具有双重属性，一是意识形态性、公益性，即事业型;二是精神消费与经营性，即产业性。即使是具体到文化产业本身，也有意识形态与文化的传承性质。文化产业和文化事业之间是个相互促进的关系，前者对后者有一个“反哺”的过程，当文化产业发展至一定阶段，它必将极大地推动文化事业的发展;事业是产业的基础，在重视文化产业的同时不应当忽视文化事业的发展。在意识形态性和公益性方面，政府是主体，而在产业性方面，文化企业是主体。另一方面，尊重市场机制，文化只有采取产业化和市场化的路径，才能满足民众日益高涨的文化需求，才能加大民族文化的传播力度，才能在世界文化市场占有与中国相称的大国地位，才能有效地维护国家文化安全。从企业自身来看，要强力推进规模化和集约化发展，强化特色经营、特色产品和特色服务，突出经营特色和管理特色，强化“专、精、特、新”的开发方向，加强文化创意和深度开发。

所以，在文化市场主体的培育上，政府和市场的推动作用都很重要，政府在推动文化产业发展中的作用是全方位的，但政府的作用主要体现在战略层面上的领导，政府只是在为产业和企业的发展提供服务，如制定文化产业战略，广纳创意性人才，出台优惠政策，提供公共基础服务，综合协调文化产业园区之间、园区与其他产业之间的互动，加强知识产权保护等。政府不是也不应当是产业发展的主体，也不是产业发展的最终决定者，仅仅是产业和企业发展的服务提供者;而企业是文化产业发展的主体，是文化市场的基本经济单元和竞争主体，在企业的发展中，良好的市场竞争环境可以促进骨干文化企业的成长，培养其参与国际市场竞争的核心能力。

(二)骨干文化企业的发展模式

虽然文化创意产业的前景被广泛看好，但与产业相生相伴的企业发展模式问题也是目前困扰文化创意产业企业和从业人员的最大问题。可以说迄今为止，我国文化创意产业的从业人员大多数仍然处于散兵游勇的状态，更多依靠的是创意者个人的智慧和能力，而没有达到产业化的要求，文化创意产业还没有形成独具特色的发展模式，所以面临着较大的风险和压力。

文化创意产业的经营活动中，文化是根，创意是本，企业发展模式是价值实现的保障。只有采用产业化的思维和方法，把文化这一核心价值和其他资源进行整合，才能在激烈的市场竞争中获得生存和发展。追求发展是企业经营的永恒主题。恰当地选择企业发展战略并正确地实施它，可以使企业在一个较长的时期内获得健康的成长;反之则会使企业陷入困境甚至导致危机。因此企业发展模式(也称企业成长模式、企业发展战略模式)的选择是关乎一个企业生存与发展的重大问题。当然，企业在发展的不同时期，不同阶段和不同内、外部条件下，可以选择不同的发展模式。

1.内涵型发展模式

这种发展模式的特点在于企业主要依靠内部的资源和现有的竞争能力取得风险较低、相对缓慢的发展。它一般适用于产品处于寿命周期的早期或者中期阶段的企业。比如迪斯尼等大型企业在创立之初，基本上都是以内涵式发展模式为主，从漫画开始，打造企业的自主品牌，在有一定的知名度之后，进行市场的拓展和产品的扩张，延伸产业链。

内涵型发展模式具体包括以下几种模式。

(1)集中发展模式

这是指企业利用全部资源来发展一个或少数几个具有优势的产品及其市场，即集中发展现有产品和现有市场的战略。美国许多企业都常采用这种战略。一方面是因其风险低，另一方面是由于需要追加的投资少。

(2)市场拓展模式

这是指企业的资源主要用来扩大现有产品的市场，即寻求现有产品的未来市场的一种战略。其具体途径是:向现有市场渗透，向新的地区拓展或开辟新的细分市场。美国采用这种战略的企业也很多，仅次于集中发展模式。

(3)产品扩张模式

这种战略意味着使现有产品发生显著的改进，或研制与现有产品有关的而且通过现有销售渠道销售的新产品，即开发现有市场的未来产品，这种战略往往用来延长现有产品的寿命周期，或用来发挥产品的品牌及其声誉。

(4)革新战略模式

这是指通过在经济上、技术上有目的有组织地进行变革，以谋求企业发展的一种战略。途径是:通过革新来创造一个全新产品的寿命周期，同时淘汰现有过时的同类产品，实现未来产品与未来市场的最佳配合。但其难度较大，因为把一种革新的设想转变成获利的产品所需的研究、开发、试制和试销的要求和费用都很高，市场认同难度大，因而风险性较大。

2.外延型发展模式

这是一种旨在通过从外部获取新的生产经营项目来实现企业扩大发展的战略模式。它包括购并、多元化经营、合资经营等模式。比如2003年11月13日，南京大贺户外传媒股份有限公司在香港上市，进入资本市场，在全国范围内通过收购、兼并、控股业内企业，实现了公司进一步的资本扩张。

购并是进入新的业务领域，扩张发展的较通行的做法。因为与从事一次全新业务运作相比，购并是进入目标市场的捷径，而且它提供了跨越和打破壁垒的有效办法。这些壁垒包括获得技术方面的经验、建立与供应商的联系、达到足够大的规模以抗衡对手的效率和单位成本以及品牌承认等。购并一个已建好的相关企业可以使购并者直接进入到在目标行业中营建强大的市场地位阶段。比如2006年1月底，迪斯尼宣布以70亿美元收购前合作伙伴皮克斯(PIXAR)动画公司，这是横向水平式并购。迪斯尼并购皮克斯，就是看中了后者的电脑动画技术。据悉，迪斯尼近年从电影业务中获得的利润，有一半来自于皮克斯动画公司的贡献。由于迪斯尼的电脑动画技术比皮克斯落后数年，故不惜重金收购皮克斯，希望借助后者的技术来获取更多的利润。这种并购有助于公司实现规模经济，降低营运成本，扩大市场份额，获取高新技术，从而增加企业的市场竞争力。

合资经营战略模式指两家以上的企业共同出资组成一个新企业或一家企业参股另一家企业的一种战略。合资或参股既有国内性的，也有国际性的。其原因也多种多样。一般而言，合资或参股是一方进入新的业务领域的一种简便有效的方式，它能够弥补参与企业资金、设备、技术、人力或管理水平的不足，共同经营，共担风险，共负盈亏，共同发展。

3.稳定型发展模式

这是一种安于现状，只图生产规模和经营水平相对稳定的发展模式，其实是一种渐进式的成长模式。其特点是:保持现有的产销规模和市场占有率，或略有变动，稳定和巩固现有竞争地位;在资源运用上，或为取得长远利益投入适量的资源，或为取得近期利益投入少量资源。

稳定型发展模式具体包括以下两种。

(1)中性战略

这是指企业生产规模、经营范围以及日常活动基本上在原有基础上重复运行的一种战略。即使对产品、市场或技术作调整，也只是小改小动。采用这种战略，通常是出于以下原因:一是企业经济效益正处于可以接受的水平，其他产品发展前景并不乐观，经营者不愿冒此风险;二是由于企业前一阶段的迅速发展已耗尽了财力和其他资源，在新一轮发展开始之前应“养精蓄锐”;三是一些小本经营的私人企业，不存在来自外部债权要求发展的压力;四是在比较成熟的行业中处于领先地位的大公司，这些公司的目标通常只是维持其现有的地位;五是那些受控于政府的企业，如新闻传播等公共文化领域，由于它们受到法律、政策等的约束，不得不如此。

(2)“收割”战略

这是指只图从现有产品或服务中“收割”尽可能多的果实——短期利润，同时限制额外投资和费用的发展模式。企业一般会在以下几种情况下采用这种模式:一是企业正面临着一个饱和或衰退的市场;二是企业目前的市场占有率很小，为开拓市场追加投资又难以奏效;三是当前的经济效益并不如意，企业希望将现有资源投入更有利的项目;四是投资和费用的减少不会导致销售额猛跌。

4.组合型发展模式

这是指企业实行的发展战略是由上述各种经营战略中的任意两种以上者组合而成的。其中不同的发展战略反映了企业内各种不同经营的需要或者企业不同发展阶段的需要。经营业务种类多、规模大的企业，尤其可能也有必要采用这种战略模式。

此外，还有跨越型发展战略模式、资本运作型发展战略模式等。其中，跨越型发展战略模式主要是通过兼并、重组、参股、控股、联营等方式或途径在短期内使企业资产规模跨越式膨胀和扩充，使企业跳跃式发展、超常规发展，完全打破了传统的企业发展模式。资本运作型发展战略模式则是通过在资本的一级市场、二级市场参股、控股、转股企业特别上市公司，不断进行资本重组、转让等变更，在获得高额投资回报和资本扩张、资产扩大的同时，也承担着巨大的风险。可见，是一种高风险的发展战略模式。

内涵型发展模式、外延型发展模式、稳定型发展模式、组合型发展模式及以跨越型发展战略模式和资本运作型发展战略模式，都是目前世界上以及国内有代表性的企业发展及战略模式，特别是后两种模式更具积极意义和挑战性。

对于我国处在社会主义市场经济建立过程中的企业来说，一定要根据自身企业的特点、行业的特点、地区的特点，选择最适合本企业的发展战略模式。否则，容易适得其反。比如时代华纳与AOL的十年婚姻在2009年走到尽头，11月16日，时代华纳与AOL宣布了双方分手的时间和细则，12月9日起，AOL及其7 000名员工将成为一家独立的公司。作为互联网繁荣时期的“终极象征”，AOL 2000年以1 470亿美元收购了时代华纳，这次新老媒体的结合本身承受了业界太多的期望，双方还在控制权上展开角力。2001年1月，时代华纳为了打造多渠道传媒帝国，又反以1 640亿美元的价格买下AOL公司，他们的目标是将因特网与有线电视结合起来，为美国每个家庭提供新闻和娱乐等方面的服务。由于美国在线是美国第一大因特网入网服务商，用户多达2 600万，而时代华纳是全球第一大媒体公司，其有线电视系统可以为近2 100万用户提供服务，拥有美国有线电视新闻网、华纳兄弟电影公司、《时代》与《财富》杂志等资产。两家公司合并后，将成为一家集电视、电影、杂志和因特网为一体的超级媒体公司。当前AOL业务陷入困境，陷于“吃老本”的境地。据国外媒体称，至今有人仍将“AOL”一词与那些拨号上网的业务相联系。尽管用户数量从顶峰时期的2 600万骤降至现在的600万，但互联网接入仍是AOL可靠的现金收入来源。另外，AOL的广告业务也已经跌入谷底。这些都直接导致了今天的分手。最主要的原因是双方管理层和资源没有达到很好的整合，时代华纳和AOL双方管理层架打得很厉害，两种完全不同的商业模式和企业文化没有很好沟通过。

总之，对大多数企业而言，可用的发展战略模式是多种多样的，最关键的是如何根据自身的条件鉴别和选择适合自身的发展战略模式。

(三)骨干文化企业发展战略选择及路径安排

文化企业是企业的重要组成部分，是发展文化产业的主体。文化产业能否有突破性的发展，能不能成为新的支柱产业，关键还得看文化企业有没有大的发展和提高。对于文化企业的经营者来说，如何设计自身企业的运营模式，是其战略管理的重要一环。

1.战略一:内容创新

文化产业在很大程度上是内容产业，人们看的并不是电视台，也不是有线系统，人们看的是电视里面播放的东西。“内容为王”的理念，国外传媒集团已经创造出这方面的不少经验。内容产品是在传播价值之上，通过结构化的整合使其具有一种文化的综合价值。围绕着内容产品的基本价值全方位展开竞争，以便通过全方位地开发内容资源的价值，掌控内容产品的销售终端，以支撑多元化和多点化的价值关系。比如在国内省级卫视中，湖南台的收视率近年来一直名列前茅，究其原因，不外乎其节目内容在消费者中的接受度高，节目有很多创新。

内容创新战略主要通过产品赢利模式实现，企业在日常的经营中，始终以产品作为利润的生成和产出的载体，所有经营要素都围绕建立产品差异化或成本领先的核心竞争力而进行培植与配置，最终通过有竞争性的产品的交易获得赢利。这里的产品包括产品或者服务。

2.战略二:链式经营

文化企业生产的特点是初始投入非常高，具有很强的规模经济和范围经济性质，一个创意产品的产生，可以重复使用。所以，文化企业作为以赢利为目的的市场主体，通过文化与现代营销结合的方式，拓展价值链体系，充分挖掘商业价值，充分获取价值链微笑曲线两端的高附加值。以内容产品为核心，利用其知识内容的相关性，向相关联的行业纵向递进或横向延伸，衍生出相关的产品。

文化企业链式经营的途径可以是跨媒体经营或者周边产品开发。一方面以内容产品为核心竞争力的跨媒体经营已成为大势所趋，跨媒体经营允许多种传媒整合在一个传媒集团中，多种传媒之间对内容产品进行利用和再利用，而无需对原始内容进行再加工和处理，这种特性区别了跨媒体经营与多种传媒渠道传播的不同。多种传媒渠道传播将不同传媒介质在印刷传媒、光盘和互联网等多种传媒之间进行转换，重新加工处理。跨媒体经营是采用数字化的工作流程，使内容在传播过程中不受任何传媒格式的限制，能够自由地呈现在各种传媒之间。另一方面，在创造和开发内容产品的时候，在锁定核心产品发展的前提下，以资源互补和共享原则，进一步与上下游的企业结盟，延伸传媒产业链。以开发动漫产品为例，传媒的核心业务可以体现在内容产品的原创、研发、制作、销售和传播等环节，还可以开发从动漫品牌衍生出来的下游产品玩具、服装等。比如，“哈里·波特”系列，除了电影之外，其相应的书、围绕电影角色为题材的商品、音像制品等给制作方带来的收益相对于票房来说多得多。

3.战略三:产业集聚融合

产业集群是众多企业按专业化分工与协作原则形成的集聚于某一地理空间的既合作又竞争的特殊的产业组织形式。集群不仅存在于制造业、服务业，文化产业更是有明显的集群现象，如好莱坞的电影业、纽约的印刷业等，它们都是世界闻名的产业集群区。产业集群作为一种有效的生产组织方式，通过释放出集聚效应，可以减少交易成本，提高生产效率，提升区域经济整体竞争力。文化产业集群具备的独特竞争优势对文化企业竞争力的提升发挥着重要的作用。产业集群的形成有助于凝聚产品和服务的生产和销售能量，减少交易费用，缩短产品和服务的生产和销售周期，提高产业价值链的一体化程度。

文化市场主体通过文化产业的整合与融合，可以增强赢利能力，产生商业价值。主要包括三种具体实现形式。一是各文化产业之间的整合。二是文化产业内不同行业的横向整合，如时代华纳和迪斯尼公司，前者将报刊业、电影业、音像业、娱乐业等整合在一起;后者则实现了娱乐业、主题公园、电影业、音像业的整合。三是文化产业内某一大行业的纵向整合，比如贝塔斯曼。贝塔斯曼和新闻集团注重对出版业、传媒集团的相关产业链进行整合。通过以上三种主要形式的横向或者纵向整合，能够有效地对企业资源和SBU(战略经营单位)进行优化配置，从而增强企业的赢利能力，产生巨大的商业价值。

4.战略四:品牌杠杆战略

质量、品牌始终是产品的生命，物质产品如此，精神产品也如此。没有高质量、高艺术、高品位的文化产品，文化产业就失去了真正的支撑力。传统的品牌战略依赖企业内部资源，是一种内部导向型战略，在现在越来越复杂的外部环境下，越来越难以操作。而品牌杠杆战略是一种通过整合外部资源来达到借力、省力目的的品牌资产创建新模式。通过与外部实体建立联系，将人们对外部实体的积极态度、印象、评价等转移到品牌上来，增强品牌实力，创建品牌资产。可口可乐、三星、蒙牛、联想、迪斯尼等国际知名品牌都在广泛采用这种模式。在采用这一战略时要注重外部实体的选择，包括实体的知名度和影响力、实体与品牌的相关性、实体知识的可转移性等。

这种品牌战略非常适合我国的文化企业的发展，因为我国的文化企业一开始就面临复杂的、竞争激烈的国际市场环境，传统的按部就班的做法没有机会和时间让其发展壮大，而合理采用借助外部资源的方式打造品牌，可以达到事半功倍的效果。比如，通过赞助体育、文化、慈善公益等事件，将这些事件的积极形象转移到品牌上来;通过与其他品牌结盟来取长补短;借助产业集群品牌效应，避免单个中小企业自身影响力的不足等。

5.战略五:技术提升战略

通过文化与现代信息技术结合的方式，将文化企业的核心创意以更适合消费者需求的产品或服务的形式呈现出来。

21世纪人类社会已经步入了网络经济的时代，知识和信息将取代传统的资本和资源，成为推动经济发展的最主要推动力量。信息和通信技术将在网络经济的发展过程中处于核心地位，伴随着的是世界范围内信息化、全球化和网络化的宏观趋势。信息技术的高速进步为文化产业企业的发展带来了新的机遇。重视高新技术与文化产业的融合，注重把高新技术运用于文化产品和服务的创作、生产、传播、服务等各个环节是企业增强赢利能力的重要途径;现代信息技术与文化产业的融合，可以产生新的赢利增长点，全面提升传统文化产业的赢利能力;现代信息技术与文化产业的融合，还可以产生新的文化产业业态，创造新的文化产业，创新文化需求，极大推进文化产业向前发展。

鼓励和引导运用高科技手段改造与提升传统文化产业，不断提高传统文化产品的科技含量，打造高水平的文化企业，促使文化产业获得可持续发展能力，实现传统文化产业的跨越式发展。文化产业企业必须紧跟技术发展的步伐，抓住新的信息技术所带来的发展机遇。这是文化产业企业实现持续赢利的一个重要途径。

6.战略六:知识管理

文化企业的核心竞争力是企业的创新能力，而在企业管理中，知识管理战略影响着企业的创新，进而影响企业的绩效。在防守型的企业中，编码化的知识管理战略对创新行为有显著的推动作用;在前瞻型和分析型的企业中，人际化的知识管理战略显著推动创新行为。那么对于不同类型的文化企业，有必要识别使用不同的知识管理战略来促进企业的创新。

在防守型企业中，知识管理战略和创新行为沿着“编码化战略探索式创新绩效”的路径来影响绩效。在前瞻型企业中，知识管理战略和创新行为沿着“人际化战略利用式创新绩效”的路径来影响绩效。在分析型企业中，知识管理战略和创新行为沿着“人际化战略探索式创新绩效”、“人际化战略利用式创新绩效”的路径来影响绩效。

7.战略七:战略联盟

战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。“联盟”强调的是借力使力，在共生利益的前提下，创造双赢的局势，换言之，共生利益成为取舍的准则，而借力使力，联合战线，业内合作，跨行联盟，资源共享，进而发挥1+1＞2的乘数效果是“战略联盟”的精华。

文化产业企业与非文化产业企业结成战略联盟，可以拓展增强赢利能力。如经营电子和电器产品起家的索尼公司，在音像业、游戏业、电影业等文化领域进行不同行业间的整合。这些跨行业的整合很多都是通过企业间战略联盟或者国际战略联盟的形式实现的。

联盟战略有创造价值的多种来源。这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习，以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性，成功地在多变的市场中重新定位等。

实现战略联盟的各方企业可以在以下方面增强竞争力，提升赢利能力:一是聚集更多的技术创新资源，分摊技术创新的巨额投资和潜在风险;二是通过联合研究与开发，联盟企业可以相互交流在不同领域、不同产品生产及不同行业的技术知识，适应当前科技发展的融合趋势;三是借助联合力量协调和建立新产品或生产工艺的世界统一标准;四是通过联盟实现经营范围的多样化和经营地区的扩张，以利用规模经济和范围经济;五是以战略联盟维系或增强已有的竞争地位;六是增强企业经营与组织结构的灵活性和对不确定环境变化的反应能力;七是通过战略联盟互相学习彼此的管理体系和管理经验。

8.战略八:人才优化战略

人才是文化企业竞争力的核心所在。文化企业的核心生产要素是信息和知识，特别是文化和技术等无形资产，而人才则是这些无形资产的载体。例如，在动漫产业中，对一部动漫的整体设想以及所有的绘制都需要由相关人员完成，一旦人才流失，企业损失的不仅仅是这几名员工，更严重的是整部动漫产品都可能流失。

文化企业对有形资源的依赖有限，对人才的依赖程度较大，文化企业之间的竞争最终是人才的竞争。所以在文化企业的发展过程中，如何对人才进行有效的培养、管理和激励显得尤为重要。加快文化产业管理人才的培养，特别是既懂经济又精通文化产业特点的复合型高素质经营管理人才的培养，显得十分紧迫。当前，我国文化产业的人才总量、质量、专业和分布构成都不容乐观，没有形成文化企业的人才群体，还存在文化企业人才流失现象，文化企业吸引人才、培养人才、储备人才的能力都受到了局限。因此，要充分重视人力资本的投入和人力资源管理，尽快培养具备文化产业的相关知识，掌握现代科技、懂经营、会管理、能创新的专业人才。文化企业应尽力为人才发展创造良好的环境，尊重劳动，尊重知识，尊重人才。除此之外，文化企业的专业人才个性鲜明，企业在人力资源管理方面要更具有宽广的胸襟，采取类似于目标管理的方式，建立企业与员工共同发展的“心理契约”，采取以人为本的管理模式和激励机制，最大限度地发挥其作用。

因此，在文化企业的管理中，要重视对人才的管理和激励。人才培养要有长远的、战略的眼光，我们要顺应文化产业发展的要求，实施“走出去”和“引进来”的战略，即在引进高级民族文化人才的同时，也要将本地区的人才送出去交流，取长补短，培养一大批优秀的文化经营策划与中介服务人才和一大批优秀的文化资本市场运作与管理人才。

文化企业既是一个追求利润最大化的行为主体，又是传承文化的物质载体，具有双重性质。随着经济全球化的发展和市场经济的进一步完善，文化企业最终将成为一个循环投入转化为产出的组织，以追求利润最大化为目的，这不仅和社会主义文化的发展不相违背，还将大大有利于我国文化实力的增强。