危机新闻发言人的沟通管理策略

第二节　危机新闻发言人的沟通管理策略

一、危机沟通管理策略的认识论

所谓危机沟通管理策略，是指在危机发生后，组织制定的沟通管理的指导思想和实施方法，是在危机监测、评估和预控的基础上形成的危机沟通管理实施规划。危机沟通管理策略来源于危机发展实践，并且最终要应用于危机管理实践，是以功能为导向的认识论和方法论的综合。

（一）危机的事实之维与价值之维

佛教有一个重要观点：找到忧苦的因，方能达成欢喜的果。释迦牟尼此言，与辩证唯物主义的认识论并不相悖。在危机管理中，首要的一个环节，即是查找和确认危机的诱因，分析危机状态的发展。

现代组织是作为特定社会契约的集合体而存在的。契约包括有形契约和无形契约两个范畴，其中有形契约是指投资、纳税、消费、合作、竞争、管理与被管理等明确可见的利益协作机制；无形契约是指信用、道德、形象、品牌等实际存在却难以量化的无形利益协作机制。它们共同建构了组织与利益相关者的契约系统，使组织与利益相关者成为相互影响、相互依存的契约共同体。

从本质上看，组织与利益相关者的有形契约均属于事实层面的利益协作机制，而无形契约则属于价值层面的利益协作机制。危机实际就是对组织与利益相关者事实契约系统和价值契约系统的威胁与破坏——契约规则和利益目标发生了偏离。

以此为视角，当我们透过复杂、多变的危机表象，探求其本质时就会发现：任何危机都内在地包含事实和价值两个层面的要素。事实层面的要素诸如危机导火索、危机发展进程、危机造成的财产损失、利益相关者的不满和对抗等；价值层面的要素诸如危机对道德、信用、形象、品牌、尊严和公共准则的冲击等。以事实和价值为标尺，危机诱因可划分为事实诱因和价值诱因两类，危机状态也可归结为事实状态和价值状态两类。与此相应，危机评估作为制定危机沟通管理策略和新闻发布策略的基础，亦可分为事实判断和价值判断两类。换言之，危机是事实和价值二元之维的同构体，对危机的解构和评估是以事实和价值为尺度的二元分析过程。

危机的事实判断，是指在分析危机事实要素的基础上，对危机事态的发展，危机事态中人与物、人与人之间有形契约关系的判断。而危机的价值判断，是指在分析危机价值要素的基础上，对危机价值状态的异化，异化价值状态下人与物、人与人之间无形契约关系的判断。事实判断和价值判断是全面、系统地评估危机发展趋向及其影响，制定危机沟通管理策略及新闻发布策略的认识论核心。

廓清危机肇始和发展中的事实要素和价值要素，并据此作出事实判断和价值判断，是解析危机、克服危机的根本之道，是研究和制定危机沟通管理策略的大方向所在。以下我们借由两个案例来说明危机构成的事实之维与价值之维：

例：中美史克应对“康泰克PPA”风波

2000年11月，中国政府发出通知：禁止在药品成分中使用PPA。作为中国市场上治疗感冒的品牌药品，康泰克一夜之间被绑上公众和媒体的审判台。

11月16日，生产康泰克的中美史克公司接到天津市卫生局的叫停通知后，立即成立了危机管理小组。小组下设几个分组：一是核心领导小组，负责制定危机应对的基本政策、立场基调和统一口径，并协调各小组工作；二是沟通小组，负责信息发布和内、外部沟通，在整个危机事件中发挥“舆论领袖”的作用；三是市场小组，负责加快新产品的研究与开发；四是生产小组，负责调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停生产和销售康泰克；通知经销商和客户立即停止销售康泰克，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

17日中午，中美史克召开全体员工大会。总经理向员工通报了事情的来龙去脉，宣布了公司不会裁员的决定。同日，全国各地的50多位销售经理被召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作。随后，销售经理们带着中美史克枟给医院的信枠、枟给客户的信枠回归本部，应急行动在全国按部就班展开。

20日，中美史克在北京召开新闻媒体恳谈会，告知媒体：无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后，为广大消费者提供一个满意的解决办法。

21日，中美史克开通了15条消费者热线。公司培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，作出准确、专业的回答以打消公众疑虑。

危机期间，面对新闻媒体的不公正报道，中美史克并不与之纠缠，只是尽力争取媒体的正面宣传以维护企业形象。公司总经理频繁接受国内知名媒体的专访，争取为公司说话的机会。面对康泰克退出带来的高达20亿元的市场空间，一些竞争对手开始大肆炒作、落井下石，中美史克对此保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，避免了节外生枝。

经过努力，中美史克成功化解危机，枟天津日报枠等媒体评价说，“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常”。

在康泰克PPA风波中，事实层面的要素及其判断主要有：国家禁令导致康泰克停产；媒体指控和竞争者攻击造成市场根基动摇；危机扩大使内部员工和销售商人心不定等。价值层面的要素及其判断主要有：国家主管部门可能失去对康泰克及其所属公司——中美史克的信任；内部员工心怀忧虑，在各种因素的刺激下可能“背叛”或“逃离”公司；经销商在媒体、公众和竞争对象的压力下，对继续销售康泰克产品失去信心；媒体和公众质疑中美史克是否尊重中国消费者的健康和尊严，品牌信誉遭受严重损害。

例：美国联合碳化物公司毒气事件

1980年，美国跨国企业联合碳化物公司在印度博帕尔地区建立了一家生产胺甲萘剂的化工厂。化工厂为当地创造了大量的税收和就业机会，深受当地政府和公众的欢迎。然而，一次灾难事件结束了化工厂的美好时代。

1984年12月2日凌晨，化工厂地下贮藏室的水管发生泄漏，2000吨水流入存在桶里的610吨甲基乙氰酸酯中。水管泄漏原因，是由于此前几天工程师们在注水时至少忘记关掉两个阀门。

2日早上，化合反应生成的可怕毒气迅速蔓延，滚滚黄云笼罩了方圆64平方公里的土地。上午7点，死亡人数已达2000多人，医院收治了20000多名中毒民众。

灾难发生后，危机管理现场混乱不堪。没有人提供基本的防护工具，也没有人对周围民众进行必要的引导和指示。后来经专家证实，只要人们缓慢移动、轻轻呼吸，或者躲在密封较好的房屋中便会免遭伤亡。更重要的是，一条湿毛巾即是最好的防毒工具，但是没有人将这一简单的方法介绍给民众。灾难在混乱中继续扩大，最终造成3000多人死亡，40000多人中毒。

12月4日，联合碳化物公司董事局主席沃伦·安德森飞往印度，一落地便被逮捕——之前他已意识到这一点，但是他觉得有必要在灾难中担当责任，亲自领导工厂化解危机。果然，他赢得了人们的尊重，不久便被释放出来。

灾难发生半月后，化工厂的经理宣布气体已经无害，并且解释说这些气体本来就并非致死的，只不过相当于催泪气而已。然而，人们已经不再信任他和他的工厂，认为他完全是在推卸责任。最终，有20万人出于恐惧从博帕尔地区迁走。

在印度博帕尔毒气事件中，事实层面的要素及其判断主要有：管理疏忽引发灾难；现场混乱造成危机恶化；3000多人死亡、40000多人中毒和20多万人背景离乡等。价值层面的要素及其判断主要有：美国联合炭化物公司是否尊重印度人民的健康、生命、权益和尊严；是否可被定位为一家“罪不可赦”的公司；在挽救危机的过程，公司是否是诚实、负责任的，等等。

通过以上两个案例可以看出，事实要素与价值要素、事实判断与价值判断是于纷繁复杂的危机状态下，准确、明晰地把握危机发展主线，全面、系统地评估危机发展态势的两个核心问题。在这两个问题中，廓清危机构成的事实要素和价值要素，为制定危机沟通管理策略划定了总体框架；而对危机作出事实判断和价值判断，则明确了危机沟通管理策略的两个根本导向。

（二）事实导向策略和价值导向策略

以事实判断和价值判断为基础，危机沟通管理策略及新闻发布策略的研究和制定，便相应出现两个导向：事实导向和价值导向。事实导向策略与价值导向策略分别指向事实危机要素和价值危机要素，分别用以解决事态危机和价值危机，两者共同建构了危机沟通管理的策略体系。这一体系的构成模式如下图所示：

其一，在这一“冲突—策略”的博弈矩阵中，原点O表示在解析危机事实要素和价值要素的基础上，所形成的危机事实判断和价值判断，它们是制定危机沟通管理策略和新闻发布策略的认识论核心。

其二，x轴表示危机沟通管理的事实导向策略，y轴表示危机沟通管理的价值导向策略，它们分别与危机事实层面的冲突和价值层面的冲突进行抗衡。于抗衡之中，事实导向策略和价值导向策略倘能分别取得相对优势，危机被成功化解的可能性即大大提升；反之，危机的威胁和破坏则可能扩张和蔓延。

其三，z轴表示事实导向策略和价值导向策略所形成的危机管理合力，其理想状态是一条直线，代表强劲的对抗冲突的力矩。然而，危机实践的复杂性和多变性决定了策略合力不可能是毫无干扰的，体现在矩阵之中即是一条走向多变的曲线。两个导向的策略可以形成相互支撑、相互弥合之势，均衡投入资源抑或偏重其一，要视危机管理实践的具体需求而定。

明确了危机沟通管理策略及新闻发布策略的事实导向和价值导向，接下来的两个问题是：事实导向策略和价值导向策略分别包括哪些内容？它们之间的关系是什么？

事实导向的危机沟通管理策略，要求组织认识、了解和评估危机事实，并在此基础上采取有效的沟通方式，面向利益相关者澄清事实、告知真相，积极控制、引导和改变事态的发展。事实导向策略主要包括如下三个内容：

1．告知。危机发生后，面向内部和外部利益相关者适时发布信息，以告知真相，是组织的首选策略。告知的具体方式有对外公告、投放新闻稿件、新闻发布会、座谈会、开通网站和热线电话等。告知真相的过程需要把握好两个问题：

一是时机问题，迅速反应固然重要，但“真相”的准确性和针对性则需要反复斟酌，那些尚无法确认的半真半假甚至虚假的“真相”不宜仓促告知，否则必将滑入更深的危机泥潭；与此同时，利益相关者在危机发展的不同阶段需要被告知不同内容的“真相”，时机的选择自然需要审慎考量。

二是取舍问题。利益相关者当然渴望了解危机的全部真相，然而对组织来说，这无疑是一个挑战：有些真相公布之后即可能招致更多非议和不满；有些真相告知之后即可能冲淡乃至淹没既定的信息发布主题；有些真相传播之后，可能为竞争对手或恶意利益相关者所利用，带来更严重的冲击，等等。因此，在告知真相的过程中，一个基本问题就是确定内容取舍的“度”。这个“度”要兼顾组织自身和利益相关者的两方需求，坚持大局利益优先，确保公众利益至上。

2．疏导。事实导向的疏导策略，主要是指针对利益相关者有关危机事实层面的质疑和误解，通过有效沟通以“答疑解惑”。危机降临，利益相关者的最初反应是一系列的疑问：为什么会是这样？还会怎样？我可能遭受哪些损害？当这些疑问未能得到清晰、准确的回答时，利益相关者的种种猜测、误解和批评便可能云生风起，使组织全面陷入被动。

如果说告知策略旨在解决“是什么”的问题，那么疏导策略解决的则是“为什么”的问题。组织应该在全面监测危机事实要素的基础上，通过审慎的事实判断，为利益相关者提供明确的答案。这样，利益相关者才能正确认知组织和自身的危机处境，采取合作而非对抗的方式化解危机。

3．改变。改变策略解决的是“怎么办”的问题，是指组织经由一系列努力，改变危机事态的发展走向。改变策略是事实导向策略的最高层次，也是其中最艰难、最复杂的策略体系。

一般而言，改变事态发展主要有排除策略、缓解策略、转移策略、隔离策略等。排除策略是指在危机征兆出现后，组织积极行动起来排除危机诱因及其潜在危害——显然，实施这一策略的前提是危机诱因和危机发生机制是可控的；缓解策略是指在无法完全排除危机要素的情况下，组织将危机诱因控制在一定的时限或范围内，为制定、实施合理的应对策略争取时间和空间；转移策略是指把无法排除或难以化解的危机要素分解开来，转移给更多的利益相关者承担（如参加保险，多部门、多系统合作等），以减轻单一组织承受的压力；隔离策略是指将那些尚未遭到冲击的人、财、物资源隔离起来，以免受到危机侵袭。需要强调的是，无论哪一种具体策略，都与充分、有效的沟通管理工作密不可分，而新闻发言人则在其中担当沟通使者的重要角色。

价值导向的危机沟通管理策略，要求组织了解危机中的价值异化机制，协调与利益相关者的价值契约关系，实现组织自我价值体系的再造和利益相关者对组织价值认同观念的重塑。价值冲突是危机冲突的重要组成部分，其特点主要表现在如下三个方面：一是看似无形，却以强大的力量主导着危机利益相关者内在的理念、意图和取向，外在的态度、情绪和行为方式；二是与事实冲突相互作用，相互转化，影响事态朝着或良性或恶化的方向发展；三是在冲突的化解方式上要求有形补偿和无形沟通结合一体，不可或缺。价值导向也主要包括三个内容：

1．迎合。危机状态下，利益相关者的价值取向是组织应该了解和把握的基本问题之一。一般而言，面临危机冲击，利益相关者的核心主张是恢复常态之下的契约规则和利益目标。组织如果没有足够的资源和能力，是无法改变利益相关者的这一价值取向的。因此，一个现实可行的策略即是顺应和迎合，在必要的情况下还应作出妥协。

合作而非对抗，是组织与利益相关者谋求共同利益的根本途径，危机之中更当如此。组织必须首先采取合作的姿态，并力求赢得利益相关者的理解、同情和支持，于合作中整合力量，化解危机。这就要求组织在可能的条件下，尽量迎合利益相关者合理的价值取向和需求，以形成众志成城之势来克服困难。中美史克在康泰克PPA危机中，对中国政府、媒体和公众都采取了顺应、迎合策略，对竞争对手也放弃反击和对抗，以营造最有利的危机应对环境。

2．引导。组织在尽可能迎合利益相关者的同时，亦应对其价值取向和需求进行合理的引导。一味迎合的策略存在两个弊端：一是组织自身的可承受力有限，特别是在人、财、物资源极度匮乏的危机状态下，一旦迎合和妥协超越特定底限，将使组织陷入无法自救的窘境；二是利益相关者在危机情境的刺激下，其价值取向极有可能发生异化和偏差，合理的需求被膨胀的欲望取代，理性的回应被无端的指责取代，使组织坠入“迎合—异化”的恶性循环。这就要求组织在合理迎合利益相关者价值需求的基础上，能够对之施以有效引导。

价值引导需要坚持如下几个基本原则：一是多数人利益原则，要通过坦诚沟通对利益相关者动之以情、晓之以理，使之尊重、服从多数人的利益；二是长远利益原则，要明确设计和规划化解危机的长远利益目标，使利益相关者保持清醒、冷静，回归价值理性；三是适度利益原则，价值引导的目的是使利益相关者的价值需求朝着于组织有利的方向发展，但不能利用组织的集体强势和利益相关者的个体弱势而对之施以麻痹和欺骗，要在组织自身利益与利益相关者利益之间寻求一个可资引导的平衡点。

3．重构。危机破坏了组织既定的生存规则和发展秩序，冲击了组织与利益相关者的价值契约体系，因而重构价值层面的利益协作机制成为危机沟通管理策略的一项重要内容。价值重构的过程，包含两条主线：一是组织自身价值体系的重构，组织要于危机中检讨原有的价值观和价值实现模式，对其中的偏差和失误进行必要的弥补和修正；二是组织与利益相关者价值契约的重构，组织要于危机处理阶段和后期的恢复管理中，恢复利益相关者的信心，重建信用关系，重塑品牌形象，维系和强调与利益相关者的价值互动机制。

需要强调的是，较之其他价值导向策略，价值重构是一项长期、复杂的策略模式。正如良性的价值契约关系远非一日之功所能实现，危机之下的价值重构亦是一项系统工程。将利益相关者由价值异化的此岸，引渡到价值共识的彼岸，显然需要不懈的努力方能达成。

在明确了事实导向策略和价值导向策略各自所包含的内容后，还要探讨二者之间的内在关系。总体上看，这双重策略为组织制定具体的危机应对方案提供了思想指南和战略规划。当事实层面的冲突表现剧烈，化解事实冲突于组织最为有利时，便应采取事实主导型的策略框架；当价值层面的冲突成为最大损害，化解价值冲突于组织最为有利时，便应采取价值主导型的策略框架。当危机状态比较复杂，事实与价值冲突交织一体时，组织便应理清事实发展和价值异化的主线，采取二者联合的策略框架。总之，在危机沟通管理和新闻发布策略的形成上，要坚定不移地抓住一个核心不动摇：于事实与价值之间寻找沟通的机会和解决之道。

本书中介绍的几个案例充分体现了事实与价值双重策略的内在关系和应用原则：联合碳化物公司的安德森发现由于管理疏忽造成的灾难已成事实，控制危机、减少损失、实现恢复生产的根本之计在于赢得尊重，重建与利益相关者的价值互惠机制，于是采取了价值层面的策略，铤而走险亲赴印度；安利钙镁片曾卷入含有兴奋剂成份的谣言危机，公司决策者发现澄清事实、揭开真相是化解危机的主要出路，因此采取召开新闻发布会、组织媒体参观生产基地等事实层面的策略，而不是与指责者展开有关商业利益与道德伦理价值层面辩论的方法，最终使谣言不攻自破；中美史克则整合事实与价值两个层面的处理策略，一方面控制事态恶化，一方面通过各种管道告知中国政府、媒体和公众：无论怎样，维护广大群众的健康是公司自始至终坚持的原则，将为消费者提供一个满意的解决办法。

二、危机沟通管理策略的方法论

事实要素与价值要素、事实判断与价值判断、事实导向策略与价值导向策略为建构危机沟通管理的方法体系指明了方向。为确保方法于实践中的有效性和可行性，我们还必须寻找到危机沟通管理策略的方法论起点，要在行动方向与现实起点的内在联系中形成危机沟通管理的策略范式。

我们注意到，几乎所有的研究者都共同指出了一个问题：危机管理自始至终都是一个决策的过程。但是，决策是围绕哪些问题展开的？探讨这一问题，必须回归对危机的本质认识。危机有如下几个基本属性：一是时间紧迫，二是信息不明，三是威胁严重，并且管理资源匮乏。实际上，整个危机管理决策都是围绕由这三个基本属性引发的问题展开的，它们也正是规划危机沟通管理策略的现实起点：

●　我们如何争取更多的时间？

●　我们如何获得更多的信息？

●　我们如何最大限度地降低损失？

（一）争取更多时间

危机管理的一个基本原则，就是要充分利用有限的时间分析和解决问题。于危机状态下节约时间，主要有如下几种方式：

1．周密部署。我们强调无形和有形两个层面的部署。无形部署是指对危机决策者和执行者心态、观念的动员和调整，以及对危机处理指导思想的规划和灌输。良好的心理状态和明确的指导思想，有助于危机管理者集中精力克服困难，避免恐慌之下的错误判断和时间浪费。有形部署是指要制定一个科学、高效的危机管理流程。这一流程应当包括应变的优先顺序、所需执行任务的分类及承担人的权责、各种资源的整合和调配等。以时序为主线的流程设计，有助于避免重复或多余的作业，是危机处理战略和战术部署的一个通用方法，是节约时间的有效策略之一。

对新闻发言人而言，周密的无形部署（心态调整和指导思想的明确）和有形部署（发布时机的选择和信息内容的取舍），也是节约时间、提高效率的重要方式。一方面，新闻发言人的精神状态代表并影响着整个组织的精神状态；另一方面，新闻发言人在合适的时机发布合适的新闻信息，可以为组织营造有利的舆论环境，争取更大的回旋余地。

2．迅速反应。迅速反应也包括两方面的内容：一是对危机事态的迅速反应；二是对利益相关者的迅速反应。对事态发展的迅速反应，是指对危机现实状况的及时评估和决策，以及以此为基础采取的合理行动。反应的内容包括如下几个方面：一是迅速到达危机现场，了解真实情况，果断采取援救、撤离等应对措施；二是客观分析事态发展，对下一步行动提出预案；三是着力解决威胁最为严重的危机冲突。

对利益相关者迅速作出反应，是指在危机爆发后通过新闻发言人对利益相关者立即进行必要的告知和回应。反应的内容主要包括：一是承认危机的存在，树立坦诚、负责的组织形象；二是警醒利益相关者如何做好危机防范，尽可能减少危机损害；三是在可能的条件下，以事实为依据对危机诱因和真相做出必要的解释，以避免混乱、消除疑虑，赢得利益相关者的理解和尊重。很多组织在危机最初爆发时，往往采取“躲”、“捂”、“压”的态度，这是危机管理最糟糕的状态之一——浪费了时间，也丧失了主动。

中美史克的成功，一个重要原因即是对危机的迅速反应，从而在最短的时间内赢得了最大的主动；万家乐在郑州销售的一台热水器发生爆裂，在面对媒体、公众和全国人大产品质量检查小组的质询时未能对业已发生的危机及时作出反应，最终于危机中越陷越深。正反两方面的经验和教训证明，迅速反应对于成功化解危机是何等重要。有研究显示，组织内部在危机发生的3—6小时内作出反应是最适宜的时机；而在6—72小时内对外部作出反应是最适宜的时机。

3．事件延迟。这一方法旨在通过控制危机事件的发展速度，以缓解危机造成的瞬间压力，为更有效地处理危机争取时间。延迟策略主要包括两方面的内容：一是对事件本身的延迟，即应用必要手段阻碍危机事件的发展进程，如通过设置隔离墙延迟火势蔓延、实施公关活动延迟媒体负面报道等；二是对事件影响的延迟，即拖延事件可能造成的恶劣结果，要么设想阻止它的发生，要么将其发生的时间滞后，如在1998年的洪水危机中，中国政府采取的一个策略即是在长江上游全力控制险情，以为下游建设防护工程争取时间，减少洪水在更大范围内的泛滥。

新闻发言人是实现危机事件延迟和影响延迟的重要力量。通过面对媒体和公众，新闻发言人可以设置社会公共议题，引导舆论走向，改变或转移媒体和公众所关注问题的焦点。新闻发言人的努力，可以减轻外部舆论压力，改善组织所处的“意见气候”，从而为缓解危机扩散带来的冲击发挥重要作用。

（二）获得更多信息

信息是危机管理中最可宝贵的资源之一。获得充分、有效的信息，是成功克服危机的重要保证。危机管理专家罗伯特·希斯提出的获得危机信息的“吸管式”策略和实情调查策略，具有一定的借鉴意义：

所谓吸管式策略，就是像吸管系统能把水从容器中吸出来那样获取信息。吸管式策略分为两类：一是分解策略，即通过监测报刊、电视、电台和互联网对危机的报道，了解媒体和公众对危机的态度、观点和行动，并将媒体信息在组织内部进行团体交流，以洞察内部员工对危机的感知、忧虑和信念；二是真空策略，即排除不必要的干扰，将危机置于“真空”状态，以检查和评估信息的真实性、有效性，譬如通过电话、信函、E-mail、来访、座谈等形式获取利益相关者的信息后，对之进行客观的整理和分析，而非将组织自身的主观意见凌驾其上。

所谓实情调查策略，就是面向危机利益相关者，特别是受害者和目击者直接获取信息。这一策略有助于在非常状态下获得最可靠、最真实的信息，使组织能够作出科学决策，采取合理行动。

无论是吸管式策略，还是实情调查策略，新闻发言人都有必要加入到危机信息的收集、加工和分析中来。这就要求危机新闻发言人做到“任务前置”，即不仅掌控信息的“出口”，而且在整个信息采集和应用的过程中都要主动地发挥作用。新闻发言人直接面对媒体和公众，因而对于获得准确的一手资讯有着特殊的优势。与此同时，新闻发言人的意见和建议可以推动组织制定和修正沟通管理策略，避免决策和执行中的主观偏见。

（三）最大限度降低损失

危机管理的一个基本目标，就是最大限度地降低危机冲击造成的损失。在管理学看来，降低损失有两项基本策略：一是采取“守势”，即保护遭到威胁的有形与无形资产；二是采取“攻势”，即通过积极的建设性的行动减少或避免资产损失，并在可能的情况下于“危”中找“机”，创造新的财富。

保护型策略的采纳，需要区分如下几种情况：一是对正在遭受损害的资产，要通过抢救、转移、舍卒保车等做法，遏制损害的持续扩大；二是对即将遭受损害的资产，要采取果断措施加以防护，即“城门失火”与“保护池鱼”分而治之，避免“城门”、“池鱼”俱损；三是对受到冲击的无形资产，诸如信用、形象、品牌等，则需要通过沟通、对话，稳定与核心利益相关者的互动关系等方式加以维系和保护，新闻发言人在这方面担负着重要使命。

建设型策略主要包括如下两方面内容：第一是尽可能获取组织内外的各种必需资源，以对抗危机的冲击——这实际上是组织的能动力量与危机的冲击力量展开博弈的一种方法。它基于这样一个方法论假设：组织的能动力量最终可以在总体上取得较之危机冲击力量的相对优势，譬如化解“非典”危机，是全国人民联合抗击的胜利；香港旅游业“非典”后重振，是港府和市民“同心救市”的胜利；渡过炭疽病毒危机，是美国国家力量的胜利；走出康泰克PPA风波，是中美史克全体员工、经销商协同努力，赢得中国政府、媒体和公众支持的胜利。第二是于危机中发现不足并施以改造，于危机中寻找机遇并加以利用，以建设性的成果弥补损失。危机往往酝酿着机遇的种子，倘能因势利导、合理培植，便可能使之根深叶茂、繁华锦簇。著名跨国企业诺基亚的观点具有较强的代表性：危机是你改进的机遇。

美国“9.11事件”的案例即是建设型策略的典型，其中纽约市长朱利安尼既是危机的领导者，同时也出色地扮演了新闻发言人的角色。

例：“从法西斯铁腕统治者”到“美国新时代的民族英雄”

2001年的9月11日，当恐怖分子的第一架飞机撞上世贸大楼时，纽约市长朱利安尼正在处理公务的途中。他立即赶往世贸大楼内的警察指挥站了解情况，然而不到15分钟，大楼就塌了。勉强逃过一劫的朱利安尼走出废墟的第一件事，就是寻找可以指挥通讯的办公处，四下搜集信息，并与媒体联络。

在全国媒体到处寻找可以出来讲话的政治人物时，朱利安尼适时出现了。他向媒体表白，“没有任何言词可以描述此刻我心中的愤怒”，并将事件定性为：“第二次珍珠港事变”。这句话成为随后24小时内所有媒体报道的主题。

朱利安尼一方面要求联邦紧急救难总署进城封锁灾区，一方面要求纽约市民迅速撤离，而他本人则扮演着指挥者和资源提供者的角色。他定时向民众报告救灾进度，坦言现场一如人间炼狱；他没有情绪化的愤怒言词，反而冷静地要求民众不要对阿拉伯裔或伊斯兰教人士采取非理性报复；他反复向民众强调，恐怖分子炸毁了双塔，但纽约依然存在，美国只会因此更团结、更坚强。

危机期间，朱利安尼成为纽约人的慈父和心理学家。他要求所有人，不管有多沮丧、多害怕，一定要出来走走，即使没有目的地漫步也好，不要每天盯着电视的回放画面，那会让你发疯；如果有时间和精力，麻烦大家给那些伤亡惨重但仍然顽强奋战的消防队员和警察一些鼓励。媒体评价说，是朱利安尼而非布什，让纽约和美国平静下来。

朱利安尼这位曾被纽约人讥为桀骜不驯、花边不断、过失频仍的“法西斯铁腕统治者”，在“9·11事件”之后因其出色表现，被奉为“全美国的市长”、“美国新时代的民族英雄”。枟时代枠杂志将朱利安尼评选为2001世界十大风云人物之一。