危机管理与新闻发言人

第一节　危机、危机管理与新闻发言人

一位俄国诗人描绘过这样的图景：上古的恐龙，咀嚼偶尔落在身边的紫罗兰。彼时，恐龙是地球世界最强大的主宰之一。然而一场莫名的生存危机，结束了紫罗兰属于恐龙的时代。此后数十亿年的地球历史，见证了万物竞择，适者生存；见证了人类文明的诞生、社会的形成和国家的建立；见证了各类社会组织和生存于其中的社会个体的盛衰兴替；见证了2001年9月11日美国世贸中心的塌落，以及随之消逝的2000多个生命和曾经以为坚不可摧的美国神话。

进入新千年新世纪，人类继续经受着各类危机的考验。新的危机，存在着新的复杂性。从根本上讲，这种复杂性是由新的时代语境下自然世界与人类社会的双重复杂性决定的。时至今日，人类并非“与天斗、与地斗”的绝对胜利者，自然界引发的危机持续作用于人类社会。从人类社会自身来看，新旧矛盾的延续与交织导致社会危机的日常化、复杂化。从美国“9·11事件”到中国SARS疫情，从以巴冲突到朝核事件，从重庆天然气井喷到湖南衡阳大火，从天津康泰克PPA风波到南京冠生园轰然倒下，这些众所周知的危机事件只是新世纪开元几年世界危机的冰山一角。经济全球化、生存数字化改造了人类社会的生存哲学和发展范式。融合与冲突、对话与失语、机遇与挑战在一个平台上舞蹈，于一个熔炉中锻造。强者的站立和弱者的倒下，于倏忽之间便可演绎无数次。

这种危机四伏的时代情境，使全球范围内的危机管理研究开始兴起——人们试图构建一个科学、规范的危机管理体系。这一体系是围绕两个核心问题展开的：一个是认识论问题——何谓危机？根源何在？影响如何？另一个是方法论问题——怎样预控危机？怎样转危为安？怎样化危为机？

危机新闻发言人研究，是危机管理研究的重要范畴之一。这是由危机新闻发言人在实践中担当的重要角色决定的。新闻发言人是危机管理组织架构中的重要一员，是危机状态下组织与利益相关者对话、沟通的使者，是组织由身陷危机恢复常态发展规则和秩序的推动者。

一、危机的定义、特征与形态

（一）危机的定义

关于危机，国外的学者提出了许多定义，以下是几种具有代表性的危机定义：

赫尔曼（hermann，1972）将危机定义为一种形势，在这种形势中，决策者的根本目标受到威胁，作出反应的时间有限，形势的发生出乎决策者的意料。

福斯特（foster，1980）认为危机具有四个显著特征：急需快速作出决策；严重缺乏必要的训练有素的员工；严重缺乏物质资源；时间极其有限。

罗森塔尔（rosenthal，1989）和皮内伯格（pijnenburg）将危机界定为：对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须作出关键性决策的事件。

巴顿（barton，1993）提出危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。巴顿明确地将危机的影响扩大到组织及其员工的声誉和信用层面，并认为组织在危机中的形象管理是非常必要的。

斯格（Seeger，1998）等人认为危机是一种能够带来高度不确定性和高度威胁的，特殊的、不可预测的、非常规的事件或一系列事件。

国内研究者刘刚（2004）在综合国外研究成果的基础上，将危机定义为一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短的时间内作出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。

以上关于危机的诸多定义，从不同的视角强调了危机构成的共性要素：不确定性、紧迫性、威胁性和潜在损害性等。这些描述性要素在总体上勾划出危机概念的框架，但是有几个关键性问题仍然暧昧不清、悬置未决：

第一，危机是一种事件，还是一种状态？这是一个涉及到危机定位的根本性问题。在上述定义中，除赫尔曼外，其他研究者都将危机定义为一种事件。的确，危机往往是由特定事件引发的，其表现形式也主要是威胁性事件。但是，危机事件不等同于危机本身。当我们透过现象探究本质时就会发现，危机的发生是社会组织内部与外部的构成要素、运作规则和发展秩序由常态异化、裂变为威胁性体系的过程。在危机中，组织面临的挑战不单纯是一个威胁性事件，而且是一种涉及到内部与外部多重利害关系的复杂困境。与此相应，危机管理也不单纯是事件处理，而且是对组织威胁性生存环境的修复和改造。因此，我们认为危机本质上是一种威胁性的形势、情境，或者状态。

将危机定义为一种状态，具有重要意义：其一，它更准确地反映了危机的本质，有利于我们加深对危机的认识和理解；其二，它明确了危机管理的方向——异化生存状态向正常生存状态的转换，拓展了危机管理的范畴——不单纯是突发事件的处理；其三，状态而非事件的危机观念，有利于组织树立危机意识，建立危机应对机制，形成战略性的危机发展观。实际上，新闻发言人在危机管理中之所以重要，归根到底是因其承担着危机状态下对外沟通和舆论引导的使命，而非单纯的事件信息发布。

第二，危机的诱因是什么？上述定义均未明确指出导致组织危机的诱因。我们认为，危机的诱因主要分为两大类，一是组织外部环境的变化；二是组织内部管理不善。外部环境变化是指组织置身其中的外部政治、经济、文化和自然环境的变化，譬如政权更迭、政策废立、市场波动、金融风暴、科技发展、文化变迁、媒体发难和自然灾害等；内部管理不善是指组织在观念、战略和战术等层面出现的问题，譬如未能解放思想、与时俱进，战略选择失误，战术执行不力，沟通、协调不畅，激励与约束机制不明等。内部诱因与外部诱因是相互联系的：内部失控经常导致外部失范；外部压力经常导致内部混乱。

内部诱因与外部诱因酝酿着危机，而危机的真正爆发往往还需要一个导火索或燃点（tipping point）。这个导火索可能是一个人、一件事、一种现象，也可能只是一个信号或一种心理。导火索一旦点燃，外部诱因与内部诱因便可能瞬间发生化学变化，熊熊大火形成燎原之势。危机的诱因决定了新闻发言人信息发布的基本取向：内部与外部诱因及其解决之道的阐释和发布。

第三，危机为何一旦爆发，便迅速蔓延？迅速传播和蔓延是现代危机的一个重要特质，因此在危机的定义中除了强调事件的不确定性和时间的紧迫性外，还应加入危机的特殊传播性。现代社会是媒介社会，大众媒介渗透到人类社会的各个层面和角落。危机的非常态性和事关多重利害关系的复杂性，正是大众媒介报道、传播的核心关注点。同时，人际传播、群体传播和组织传播等其他传播形态对危机也高度敏感，容易形成难以控制的“传播流”。传播合力形成的舆论压力，往往是组织在危机中遭遇的最大挑战之一。与之相应，危机管理的核心问题便是沟通与传播。新闻发言人是危机传播流控制的意见领袖，是危机沟通与传播管理的主导者。

以威廉斯的概念界定原则为指导，在整理、借鉴和补充既有的各种危机定义的基础上，我们可以对危机作出如下界定：危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标，要求组织在短时间内作出决策，调动各种资源，加强沟通管理的一种威胁性形势或状态。

这一定义包含了如下几个基本点：一是“外部环境变化”和“内部管理不善”廓清了危机出现的根源；二是“可能破坏正常秩序、规范和目标”强调了危机的危害性和不确定性；三是“短时间内作出决策”突出了危机在时间上的紧迫性；四是“调动各种资源”和“加强沟通管理”指明了危机管理工作的重点；五是“威胁性形势或状态”明确了危机的根本定位。

（二）危机的特征

危机是一个动态的、相对的概念。与此相应，对危机特征的考察，亦应从危机的本质出发，重点把握几个动态发展、相反相成的矛盾关系。从本体论来看，危机的生成是必然性与偶然性的统一体；从过程论来看，危机的发展是渐进性与突发性的结合；从效果论来看，危机影响的破坏性与建设性并存；从控制论来看，危机管理是在时间异常紧迫和公众高度关注的情境下起步的，具有明显的紧迫性和公共性特征。危机新闻发言人所遭遇的挑战，最根本的就是如何在整个危机管理团队的配合下，在时间紧迫和社会公众高度关注的情势下，有效地驾驭必然与偶然、渐进与突发、建设与破坏的辩证关系。

1．必然性与偶然性

危机的形成是必然的，这是自然世界和人类社会无可改变的客观规律。自然系统演进过程中的许多异化，对人类而言便是客观存在的危机。人类对自然的过度介入和改造，加速了自然系统变异的过程，也带来了更严重、更频繁、更复杂的自然危机。而从人类社会来看，特定组织遭遇危机的必然性，来自组织内部环境和外部环境的双重复杂性和组织自身的局限性。一方面，随着社会的发展，组织自身的构成要素和运作规则越来越复杂，而运营管理能力和资源配置能力则永远具有局限性；另一方面，组织赖以生存的外部环境越来越复杂，自然灾害、突发事件、极限竞争等都会对组织造成挑战和威胁，使危机的产生成为必然。

与此同时，危机往往又是由特定的偶然要素促成的。“导火索”和“燃点”是危机爆发的重要诱因，而两者的出现大多是偶然的。爱立信缺乏有效的危机预警机制和迅速的危机反应能力，决定了其在经营管理中必然面临危机，但危机的爆发则起因于一次偶然的雷电大火；“非典”本质上是一次国家公共卫生危机，导致危机的根本原因是长期以来公共卫生管理理念和政策存在一定问题，但危机的爆发则源于“非典”病毒的偶然传播。

危机的必然性与偶然性紧密关联，必然性酝酿偶然性，偶然性使必然性成为现实。危机的必然性要求组织将危机管理战略纳入整体发展战略之中，将危机管理制度化、日常化；危机的偶然性要求组织学习和积淀丰富的危机应对经验，掌握和运用成熟的危机管理技能，以求做到化险为夷、转危为机。

2．渐进性与突发性

危机从生成到消除，是一个累积渐进的过程，各种危机要素于此过程中进行从量变到质变的转换。一般而言，危机的生命周期可以划分为四个阶段：潜伏期、爆发期、处理期和解决期。危机渐进发展的阶段不同，构成要素、表现形式和影响范围也不尽相同。这就要求危机管理者有计划、有步骤地制定和实施危机应对策略，避免主次不清或管理错位。

与危机的偶然性相关，具体的一次危机往往是突然发生的。潜隐的危机一旦浮出水面，便可能瞬间形成翻江倒海之势，对组织产生巨大威胁。北京密云县的元宵节踩踏事件、重庆开县的天然气井喷事件、湖南衡阳大火事件，都肇始于难以预见的突发事故。突发性是危机管理的主要挑战之一，要求组织在生存链条的突然裂变中，迅速寻找弥合和修复之道。

3．建设性与破坏性

“祸兮福所倚，福兮祸所伏”。危机是风险与机遇的统一体，破坏性与建设性兼而有之。从根本上看，危机管理的实质就是规避或减少危机的破坏性，把握和利用危机的建设性。

危机的破坏性，主要表现在两个方面：一是有形损害，二是无形损害。所谓有形损害，是指危机造成的财产损失、生命或健康损失、正常秩序和规范的破坏、既定发展目标的破坏等；所谓无形损害，是指危机带来的名誉或信用受损，以及由此而形成的组织与利益相关者之间恶性的互动关系。1978年，瑞士楚格（zug）一家化工厂发生火灾，在灭火过程中30多吨有毒化学品倾泻莱茵河，给沿岸许多国家和地区的工业生产和公众生活造成危害。在危机中，这家化工厂的控股公司不得不做出巨额赔偿，并遭受来自多方的指责和讨伐。有形与无形损害形成的双重重压，使这家公司陷入举步维艰的困境之中。

危机的建设性也主要表现在两个方面：一是危机具有“警钟”和“疫苗”效应，危机使组织认识到自身系统的弊端和局限，认识到外部环境的复杂性，因而能够于内部建设中对症下药，于外部发展中扬长避短，提升战略制定与战术应用的科学性、规范性；二是危机具有“时势造英雄”的效应，危机处理得当使组织能够更好地赢得目标公众的同情、理解和支持，重塑良好形象，提升知名度和美誉度。布什政府在“9·11”恐怖袭击后，缜密策划，果断行动，对内整合民意、凝聚人心，对外寻找联盟、排除异己，最终使政府化被动为主动，即是“化危为机”的一个典型样本。

4．紧迫性与公共性

紧迫性实际上是对危机演化过程中一系列表现特征的概括：一是时间紧迫，必须在最短时间内作出反应和决策；二是资源匮乏，必须在人才不足、财力不够、信息不畅等情况下有效整合和配置资源；三是“涟漪效益”——一石激起千层浪，必须形成一整套策略以防止危机的扩散和蔓延。

危机的属性及其可能带来的影响，决定了危机一旦爆发便会迅即成为社会的公共话语。危机话语的传播有几个突出特点：一是传播速度快，二是影响范围广，三是信息变异频度高，误解、谣言、毁谤皆出于此。这三个特点，使危机话语处于多变的、不平衡的“传播流”之中。组织对危机“传播流”的引导和控制，是危机管理的核心内容之一。

（三）危机的类型

确认危机的类型是正确认识危机、制定危机管理策略的关键一环。目前，学术界按照不同的标准将危机划分为多种类型：结构性危机与突发性危机、重大危机与一般危机、战略危机与管理危机、单一危机与复合危机，等等。标准的混乱，导致了危机类型划分的混乱。

事实上，我们可以通过一个开放的模型对危机类型作出明确的划分与界定：

在危机类型划分模型中，我们从危机的内涵和属性出发，采纳了两个基本标准：一是人为与非人为的标准——危机要么因人而起，要么作用于人；二是内与外的标准，内部要素的异化和外部环境的改变以及两者之间的互动，是危机产生的根本诱因。在此两项标准之下，这一模型包含了如下几个基本点：

其一，图中ABC区域指示由人为原因引发的危机，ABD区域指示由非人为原因引发的危机；ACD区域指示由组织外部原因引发的危机，BCD区域指标由组织内部原因引发的危机。由此，危机类型可以划分为两组对立的基本形态：人为危机与非人为危机，内部危机与外部危机。

其二，图中ACO区域指示由外部人为原因引发的危机，如限制性法规出台、外来侵略、竞争欺诈、恶意收购、造谣中伤等形成的危机；BCO区域指示由内部人为原因引发的危机，如战略选择危机、运营管理中的结构性危机、内部财务危机、人力资源危机等；ADO区域指示外部非人为原因引发的危机，如雷电导致火灾、地震导致城市骚乱、洪水导致人员伤亡和财产损失等危机；CDO区域指示内部非人为原因引发的危机，如生产设备失控、电脑系统失灵等形成的危机。

其三，图中将危机系统置于x轴与y轴构成的坐标系下，是为了体现危机生成与发展的动态性和开放性。其中，x轴的意义有两个：一是表明危机形成过程中人为要素与非人为要素的互动；二是指示来自外部的危机压力要素向组织内部汇聚的过程。y轴的意义亦有两个：一是表明危机形成过程中外部要素与内部要素的互动；二是指示非人为的危机压力要素向人为方向转换的过程。

其四，ABCD形成的圆环系统指示由各种要素交织于一体而引发的复合性危机。复合性危机是组织危机的一种综合形态，是构成要素和表现形式最复杂、威胁性和破坏性最大的一种危机类型。

其五，O点代表在各类危机诱因的相互作用下，最终促成危机爆发的“燃点”。模型显示，“燃点”是可能来自人为与非人为、内部与外部等不同领域的偶然性要素。这与我们此前对危机内涵的界定是相一致的。

二、危机管理的定义、原则与范畴

危机带来的挑战，是对人们在危机面前能动性的挑战。认识危机、把握规律，转危为安、化危为机，是所有社会组织的普遍追求。于是，危机管理作为一个管理系统，同时也作为一个理论范式，成为现代社会面临的重要课题。

（一）危机管理的定义

在考察危机的定义、特征与类型、危机利益相关者的定义、模型与状态的基础上，我们可以从如下四个维度界定危机管理的内涵：

危机管理是一种情境管理，旨在使组织面临潜在威胁和现实损害的情境下，恢复正常的运营管理秩序和发展状态；

危机管理是一种资源管理，旨在最短时间内整合、配置组织内外的各种资源，使组织转危为安，化危为机；

危机管理是一种沟通管理，旨在通过沟通主题的设定、沟通渠道的建设和沟通工具的选择，重建与利益相关者的良性互动关系；

危机管理是一种行为管理，旨在形成一套集事前预控、事中管理和事后恢复于一体的、行之有效的危机应对机制和行为策略。

从情境、资源、沟通和行为等四个关键词入手界定危机管理，体现了如下几点基本主张：

其一，在时间紧迫、充满不确定性的条件下，整合、配置相对匮乏的人、财、物资源，理顺扭曲的沟通系统，采取有效的行动策略，进而改变危机情境使之恢复常态，是危机管理的核心内容。

其二，改变危机情境是目标，调配相关资源是前提，沟通机制与行为策略是手段，四者勾划了危机管理的体系总体框架。

其三，情境、资源、沟通、行为四维管理并重，强调危机管理并非应急管理或权宜之计，而是组织整体发展战略的有机组成部分。

其四，新闻发言人是危机沟通管理的主要策划者和实施者，同时也在改善危机情境、调配危机管理资源、执行应对行为策略中扮演重要角色。这四个维度内在地规定了危机新闻发言人的任务主体。

（二）危机管理的原则

无以规矩，不成方圆。上升到战略层面的危机管理，在观念确立、机制建设和具体实践等方面，都必须坚持一些基本原则。这些原则划定了危机管理“作为与不作为”的边界。

1．战略先行原则。危机管理首先要“务虚”，这里的“虚”包含三个层次：一是树立危机意识，二是形成危机观念，三是建构危机思想。在科学、规范、明确的危机管理思想的指导下，组织应规划出方向性的、持久的危机管理战略。定方向、定战略既是危机管理的一个基本步骤，也是一项首要原则。

2．预防第一原则。“凡事预则立”、“防微杜渐”、“防范大于救灾”等生存智慧和管理哲学，对危机管理有着重要的借鉴意义。危机管理的最高“法门”，在于防患于未然，而非扶大厦于将倾或力挽狂澜。

3．制度保障原则。危机爆发往往是“冰冻三尺，非一日之寒”，这就要求危机管理者“养兵千日，用兵一时”。所谓“养兵千日”，一方面是指危机管理知识的学习、经验的积累和技能的训练；一方面是指日常化危机管理制度的建设。在战略的指导下，结合危机管理知识、经验和技能，建设一套从危机预控到危机应对再到恢复管理的危机管理制度，是组织以不变应万变的最佳选择。

4．全局利益原则。在危机中，组织的有形资产与无形资产受到严重威胁，必然面临利益取舍的抉择。瞻前顾后、游移不定只能导致危机恶化。在此情境下，组织决策的一项基本原则就是全局利益优先，局部利益服从全局利益。而在全局利益中，组织应重点将中心工作、整体发展目标的受损程度降到最低，确保组织核心竞争力免受毁灭性的冲击。

5．勇于担责原则。在社会系统中，每一个组织都是特定权利和义务的主体。危机降临，组织欲获得长远的发展权利，必须担当起相应的危机责任：一是对利益相关者负责，坚持公众利益至上，着力维系和保证公众的合理合法权益；二是对事实负责，实事求是、真诚坦率地面对公众，避免隐瞒、欺骗；三是对善后处理负责，切忌危机平息后“当下心喜、送鬼出门”的心态，要继续小心翼翼地处理好对利益相关者的补偿、安抚和致歉工作，以及自身的总结和检讨工作。

6．积极主动原则。身陷危机，组织应积极行动起来，所谓于无水处寻秋水，届有光处觅春光。积极主动意味着组织要做好三方面工作：一是直面危机，以冷静的心态和集体的智慧应对危机；二是迅速反应，及时查找根源，公布真相，制定措施，化被动为主动；三是调动内部员工的积极性，全员行动起来，明确权责，众志成城，统一对外。

（三）危机管理的范畴

危机管理的范畴，或曰危机管理工作的内容，可以从静态和动态两个角度来考察。

从静态来看，危机管理包括模式建立和能力培养两大范畴：一是在组织所处的政治、经济和文化背景下，结合组织内部的系统结构和系统环境，建立一套行之有效的危机应对模式；二是在组织的整个战略规划下，培养和拓展组织的危机预控能力、处理能力和恢复管理能力。

从动态来看，危机管理作为一种时序上的过程管理，有以下模式或范畴：危机战略规划、危机预控和危机处理。

战略解决的是组织运营管理中的方向性问题。孙子兵法有云：善战者，求之于势。我们将危机战略规划作为危机管理的一个基本范畴，就是为了使危机管理能够廓清方向、捕捉大势、借势而为。在组织外部环境与自身系统的互动中，存在哪些风险？可能产生哪些危机？哪些努力可以预控、处理危机？在此之上，应形成怎样的危机理念体系？只有首先解决这些方向性问题，组织才能防患于未然，才能临危不乱，才能化险为夷。

引入战略规划这一范畴的另一个目的，是为了提升危机处理在组织发展中的地位。将危机管理上升到战略层面，有利于赢得组织决策者、管理者更多的关注，更优的资源配置，更高的管理效率。这样做并非出于讨巧，而是将危机管理作为科学的管理形态的一种实践自觉和学术自觉：缺少战略支撑的危机管理，恰如危难之中寻找出路的盲者，要么迷失方向，要么错失良机。

危机管理的第二个范畴是危机预控，主要包括风险评估、危机预警和危机应对训练等内容；第三个范畴是危机处理，主要包括决策（危机根源查找、类型确认、影响分析，以及以此为基础的策略制定）、执行（危机决策的具体落实）和恢复（影响消除与危机评估）等内容。这两个范畴，将在本章接下来几节中重点加以论述。

需要指出的是，危机战略规划、危机预控和危机处理三个范畴是相互联结的：危机战略规划指导危机预控和危机处理实践，而危机预控和危机处理实践反过来改善、提升危机战略规划。三者的关系模型可绘制如下：

三、危机管理组织架构与新闻发言人角色定位

1987年，中国大兴安岭遭遇特大火灾，损失空前惨重。在这次事故中，救灾领导机构一分为三：防火指挥部归属地方政府，森警归属森林武装警察部队，空降灭火队则归属东北航空护林局。这种三足鼎立、各自为政的危机应对模式，很难形成统一的战斗整体，从而造成指挥不力、乱而无序的后果。

无数类似大兴安岭火灾的危机事件表明，危机管理必须有一个坚强有力的领导核心。学界和业界习惯称这一核心为危机管理小组（Crisis Management Teams），由组织内外拥有不同背景、担当不同功能任务的人员组成，全面负责危机管理工作。

（一）危机管理组织的职能

危机管理组织是危机管理的最高权力机构和协调机构，在组织决策层的授权下，它有权合理、合法地调动和配置各种资源以应对危机，并在危机中代表组织作出决策，采取行动。具体而言，危机管理组织主要有如下几项职能：

其一，对组织的潜在危机作出预警。当危机征兆出现后，危机管理组织便应立即投入运转，建立并领导危机监测系统、危机评估系统和危机预报系统。

其二，确定危机管理的战略与战术。危机管理组织要在全面监测和深入评估危机的基础上，研究和拟定危机管理的战略和战术规划。战略层面的规划包括危机管理的总体目标、基本原则和策略框架等；战术层面的规划则包括危机管理的具体流程、实施方法和应对技巧等。

其三，执行危机管理规划。危机管理组织既是规划的制定者，也是执行者，全面负责将规划落实到工作中去。需要强调的是，在管理规划正式实施前，危机管理组织有必要进行情境模拟和实践演练，以发现规划的漏洞和自身的弱点，并及时加以弥补和修正。危机管理组织亦应负责对组织内部员工进行危机管理规划的培训，使之明确所在岗位于危机状态下的职责和权利。

其四，应对计划外的危机。危机管理组织不可能预见危机发展的每一个细节，特别是其中的突发状况和无常变数，因此必须于事前做出预案，于事中灵活应变，迅速寻找解决之道。实际上，危机管理是在异化状态下集研究、决策、执行和创新于一体的资源整合过程，而危机管理组织则是这一过程的主导者。

根据危机管理组织的职能定位和选择标准，我们认为一个合理的、规范的危机管理团队，在组织架构上应如下图所示：

（二）危机管理组织的构成

鉴于危机管理组织的重要作用，许多专家都对组织的构成进行了专门研究，一般认为，危机管理组织应该由两个团队构成：领导小组和执行小组。执行小组负责贯彻、落实领导小组的计划、意图和指令，而领导小组则是整个危机管理团队的灵魂。一般而言，确定危机管理组织的人员构成，首先是挑选领导小组的人员，然后由其组建执行团队。危机管理组织规模和结构的确定，应是坚持多重标准进行选择的过程——团队素质的优劣，决定危机管理的成败。应该从以下三个标准考察危机管理组织的构成人选：

一是知识。组织成员必须具备相当的危机管理知识、组织运作知识、媒体应对知识、法律知识、公共关系知识，他们聚集一起即可形成一个知识互补、共享的管理团队，以有利于研究、评判危机，并能以此为基础作出科学决策。

二是技能。组织成员必须具备相当的管理技能、协调技能、沟通技能以及使用必要科技手段的技能，彼此之间精诚合作，成为化解危机的中坚力量。

三是特质。组织成员必须具备有利于应对危机的人格特质，譬如能够承受巨大压力的心理素质、善于倾听和对话的人格修养、乐于合作的团队精神以及灵活应变、敢于创新的眼光和气魄等。每一个人的特质都会影响团队的特质，而团队的特质则决定危机管理的风格和方式。

（三）危机新闻发言人的角色定位

危机新闻发言人是组织于危机状态下的代言人，是危机管理团队中的专门角色。训练不良或能力不足的新闻发言人只能导致危机恶化，明确危机新闻发言人的特点、任务和启用标准，对于发挥发言人的作用克服危机具有重要意义。

较之其他信息发布行为，危机发言人的工作有着自己的特点：

其一，危机信息发布是在有限时间和有限信息的条件下进行的，除了尽量依靠团队的力量外，新闻发言人自身的分析能力、判断能力和应变能力显得更加重要。从这一意义上看，危机发言人既是前台的戏中人，也是幕后的导演者，是在剧本与现实之间进行创造性表演的主要角色。

其二，危机新闻发言人必须具有良好的心理素质和人格修养，特别是要能够承受巨大的压力。在危机中，发言人遭受质疑、非议乃至漫骂、攻击都是可能的，于此情境下保持冷静、清醒的头脑，完成组织重托，实在是一个艰巨的挑战。因此，驾驭轻与重、缓与急、局部与全局、理性与感性的辩证关系，便成为危机新闻发言人的必备素质。

其三，危机新闻发言人往往不能只设一人，特别是在重大危机中必须赋予多人以发言人的权责。这主要是因为，一个人承担过大的工作强度和工作压力容易导致状态不佳、错误频出，甚至被拖垮。除了可轮流工作的专门后备人选外，危机管理小组的指挥者、相关部门主管、相关领域专家都可以分担部分信息发布工作。多人履行发言人义务的前提，是确保危机信息发布的连贯性和一致性，以保持信息口径的协调统一。

其四，危机新闻发言人所承担的任务，往往不仅限于新闻信息的发布。在危机信息的采集、加工、分析等诸多环节，在危机预警、危机处理和危机恢复管理等不同阶段，新闻发言人始终担负着调研、策划、沟通和发布等多重任务。因此，危机新闻发言人不仅是信息“出口”的把关人，也是信息“入口”的守望者，同时还是危机信息沟通过程的主导者。

正是由于上述特点的存在，危机新闻发言人的启用至少要经过两道“关”：第一“关”是首先要具备普通新闻发言人的素质；第二“关”是要满足危机管理组织成员在知识、技能和特质等层面的要求。过了这两道“关”，并经过实战培训，危机发言人方能正式启用。

从我们对危机、危机管理和危机新闻发言人的基本认识出发，并结合国内外理论和经验研究的相关成果，我们可以为危机新闻发言人量身定制一个“任务—标准”系统。这一系统明确了危机新闻发言人的使命，以及实现这些使命所必备的知识、技能和特质。下表即是危机新闻发言人“任务—标准”系统的直观表述：

续表