融合考核，把控奖金权重的平衡度

温都的变革是媒体融合，而不是组合，因此采编力量调动常常出现这样的情形：甲编辑一周内一三五轮到微信校对，二四却在报纸版面校对；乙编辑上半月编报纸版面，下半月主要策划全媒体互动项目；丙编辑这个月不编报纸版，而到中控室轮岗……这对全员媒体融合是必需的，但对考核办来说，真是“没有固态，只有动态”。

如果说，完成两级考核的量化考核构架，解决的是纸媒和新媒体每项工作都有对应考核指标的问题的话，那么，把控纸媒与新媒体奖金权重的平衡度，就成了融合考核要解决的第二个问题。因为在媒体融合流程再造的过程中，不只是冒出许多新的岗位工种，更多的是传统按单一岗位指标来考核的方式被打破，一人交叉承担不同工种的工作或在不同岗位转岗成为常态。同一部室的员工，往往既做纸媒又做新媒体，轮换岗的跨度和交叉前所未有，这给考核工作带来巨大的挑战。

于是，温都的考核制度也进行“融合”的改革，或有分有合，或合二为一，既有新媒体考核指标，也有纸媒考核指标。比如，对采访中心记者采写相同题材的稿件，发布渠道可在第一时间以快讯发布在掌上温州客户端，更多详情的稿件发布到第二天的报纸，那么这篇稿件考核的量化是两项赋分的相加，适用的二级考核指标分别是表二中的“纸媒新闻类作品稿件考核”及“全媒体动态稿件条数与分数考核”。又如要闻编辑室编辑，当月第一周承担新媒体首席信息集成官工作，其余三周做报纸新闻编辑，那么他的当月考核量化也是两项赋分的相加，适用的二级考核指标分别是表二中的“首席信息官考核”和“纸媒新闻类作品版面考核”。

当纸媒和新媒体的考核指标用在同一位员工身上时，两项指标的赋分权重如何把控，赋分转化为奖金分数时不至于比例失调，也是考核融合中的难点。

最初，考核办曾经设想按总奖金额度的10%切割固定额度，单独对新媒体指标考核发放奖金，旨在强化新媒体考核的奖励力度。但通过数据模型分析，发现转型初期如此切割“蛋糕”有点偏差，一些同时承担纸媒和新媒体采编的人员，暂且不宜通过这个切割方式享有太多的新媒体“红利”。因为媒体融合是渐进式的、全员型的，不然的话，一些对新媒体运作暂时适应较慢但在报纸采编工作中尽心尽责的采编人员，容易因为薪酬分配的不平衡而产生不满和焦虑。

确实，转型是动态的，“蛋糕”的切割就不应是固态的，不然就与转型新媒体的初衷背道而驰。所以，温都考核办在数据模型分析后作出新的调整，这种调整不是简单地将奖池切割了事，而是动态评估计算各种交叉工作模式下各项赋分的合理权重，根据实际权重弹性增减新媒体板块的奖池，率先嫁接纸媒与新媒体的融合考核。从两年间的统计结果看，新媒体奖金的动态弹性占比从2014年的约5%（比预设切割要少）提升到2015年的约20%（比预设切割要多），印证了固定新媒体奖金额度并不适合转型需要。

融合考核解决了纸媒和新媒体考核方式在薪酬奖惩上的不平衡，解决了跨工种考核方式之间的不平衡，使得媒体转型进程中的所有员工的绩效和薪酬都能得到合理平衡体现，而在不得不频繁变化岗位的现实阶段，基本保证全媒体同级岗位轮换的奖金与实际付出没有出现落差，从而确保了人尽其用、人尽其才。

此外，温州都市报率先探索“三维立体”中层干部绩效考核项目，通过横向、纵向、交叉等三维立体模式，对中层干部的工作进行科学量化考核，以业绩和数据说话，促进办报质量提升和媒体融合。每周考评领导小组对中层工作进行评分，小组成员包括总编辑、副总编辑、总编辑助理等，评分的范围涉及中层在行政管理、业务管理、个人业务三大块约20个分块的工作内容。

之前，只要职位级别（职位系数）一样，中层每月的奖金基本是一样的。改革后，同样是主任级别，奖金的多少还与岗位是否一线（岗位系数）、当月工作质量考核（考核系数）挂钩。

2013年，全媒体转型之初，“三维立体”中层干部绩效考核项目被列为温州市直单位管理创新项目，每月考核办都要上报创新进程，这意味着创新要有实效，要加快步伐。

2014年8月，温都将新媒体互动指标纳入中层每月考核，对每月新媒体互动排行上榜的业务亮点，给予部门负责人加分奖励；2016年起，给予参与微信清样的中层加减奖惩（无差错加分，有差错扣分），通过量化考核促进中坚力量在媒体融合上的执行力。