一、生产线外包
生产线外包主要通过生产作业外包、生产流程设计改善等方式协助企业生产、采购、工程等部门，提高生产效率。
随着经济全球化和竞争全球化，许多跨国公司纷纷将制造基地外移到包括中国在内的亚洲区域。 如宝元鞋业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务。 据专业部门研究表明，实施外包战略可使产品开发成本节约9％，生产能力和质量平均提高15％。
生产线外包结束了自给自足的组织模式。 把非核心技术工艺的大部分外包给专业技术与服务公司，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。
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案例一：中车集团生产线外包合作案例
1．案例背景
中车集团始建于1986年，具有20多年的生产历史。 公司总部在北京，下设八个下属公司，是铁道部批准的生产铁路货车整车及部件的生产厂家。 在各级政府和社会各界的大力支持下，公司近几年得到了飞速发展，现已形成以铁路货车整车制造及货车配件生产为主的具备多元化经营的集团公司。
2012年5月份，中车集团接到了铁道部一个2800辆铁路货车的制作订单，由于订单是临时增加的，中车集团内部没有储备足够的人员进行生产，于是就考虑跟第三方人力资源公司合作，进行生产线外包。
2．外包方案
中车集团相关领导经过见面洽谈，确定了合作意向，并且在短时间内签订了生产线外包合同，决定将车间侧墙和端墙两条流水线承包给第三方人力资源公司，由人力资源公司组织招聘，安排管理人员管理生产。 经过两周的集中招聘和面试，共选拔出40名左右的优秀二氧化碳保护焊工，并安排公司员工进行现场管理，组织人员进行生产。
在本案例中，采用生产线外包的模式提供人员招聘、培训上岗、现场管理、员工关系的整体制造外包服务。 该人力资源公司根据签订的合同招募到了相应数量的生产线员工，并配备了现场管理人员，全面负责生产线运营情况。 以下为第三方人力资源公司为中车集团生产线外包服务的内容。
中车集团生产线外包服务内容
（1）人员招聘：根据甲方的用工需求，招聘合格的保焊人员办理入职。
（2）签订劳动合同：给面试合格的人员建立入职档案，签订劳动合同，并缴纳社会保险。
（3）人员培训：进行入职必需的安全教育培训、生产工艺培训、作业流程培训等。
（4）生产管理：中车集团每天会下达生产任务，第三方公司必须配合中车集团完成每天的定额任务量。
（5）品质管理：第三方公司生产完的产品，由中车集团质检人员检验是否合格，如有不合格产品，第三方公司安排员工进行返修，直至验收合格。
（6）考勤管理：第三方公司现场管理员负责给每位员工进行考勤管理。
（7）薪酬核算及发放：实行计件工资制，按照每天每个人完成的产量，由财务人员对照产品价格进行核算，并且由第三方公司财务收集员工资料，为其办理工资卡，每月20号准时为其发放工资。
（8）工伤处理：在工作过程中，员工张某不小心被脱落的钢板砸到脚趾头，人力资源公司的现场管理员第一时间将员工送到就近的医院就诊。 由于在外打工，张某身上没有带多少现金，没有办法支付医药费，人力资源公司现场负责人当场给予垫付，并安慰员工安心养伤，直至病愈出院。 人力资源公司的保险人员去收集张某的资料，为其申报工伤，并处理后续事宜。
（9）退工处理：2800辆订单生产任务完成以后，由于没有接到新的订单，员工处于怠工状态，于是中车集团将员工退回第三方公司，由第三方公司给这些人妥善处理好调岗事宜。
3．外包收益
通过外包，中车集团圆满完成了生产任务，没有因为任务完成后退工遭受经济损失，降低了用工成本。 对于临时性订单突增的情况，企业在短期内增加大批人员比较困难，采用第三方外包的形式增加了企业的机动性，使得突发性任务得以按时完成。对生产中发生的安全管理和意外事故的处理由第三方人力资源公司负责，降低了用工风险。
（资料来源：运通人力资源公司官网）
案例二：希捷电子非核心制程托管
1．案例背景
希捷电子是知名美资公司，为全球最大的硬盘、磁盘和读写磁头制造商，在设计、制造和销售硬盘领域居全球领先地位，提供用于企业、台式电脑、移动设备和消费电子的产品。
2．外包方案及外包过程中的关键点
希捷电子非核心制程托管流程
合作方式：计时／计件方式。
需求人力：500人以上。
英格玛的优势：专业的管理团队，完善的生产外包管理系统，成熟的生产外包管理经验。
3．外包收益
外包收益
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（来源：英格玛人力资源集团制造承包事业部）
二、检验外包
企业委托外包服务商进行产品检验检测工作，承接企业生产制造中的质量检验环节，包括产品检验、产品分类挑选等，为企业避免临时性、阶段性用工带来的管理压力与用工风险，降低企业综合成本。
案例一：驻场客服检验案例
1．案例背景
芜湖某电子厂某零件出现众多不良品，要求伯拉电子派人到电子厂做好长期跟线服务。 伯拉电子工作人员到达电子厂后除了指定零件问题以外还发现其他问题，于是一并解决，为客户减少损失200万元。
2．外包方案及外包过程中的关键点
产品清单
工作流程：
（1）倒箱：产品清单中所有物料在挑选前，需进行倒箱。 倒箱前，需对箱体做清洁，不可将灰尘及异物流到生产线。
（2）挑选、检验：倒箱完成后，根据质量工程师提供的作业指导书，对所有产品进行全检。 将OK产品及NG产品分别装箱，打印条形码及产品标签，贴至箱体外部。
（3）合格品与不良品的处理：将OK产品运至代发区域，将NG产品放至隔离区，待退回。
检测情况
不良品的问题点
（资料来源：芜湖伯拉电子公司官网）
三、包装外包
包装外包是将企业生产中非核心的半成品包装流程外包出去，将整个包装流程或包装区域委托给第三方企业进行管理，第三方企业负责从人员调度、生产接单至按时交货等一系列过程的跟踪和实施。
案例一：W公司包装外包的供应商选择
1．案例背景
W糖果（中国）有限公司新工厂在广州经济技术开发区永和，是一家高科技、高效率、注重环保、环境优美的现代化工厂，专注于糖果、泡泡糖及口香糖产品的生产。
D产品是将胶基、糖粉、糖浆、淀粉作为主要原料，辅以香精、调味料和食品色素等国家规定使用的添加剂，经过良好加工工艺所制成的糖果产品。 为了在目前严峻的经济形势下继续发展，W公司决定将D产品的非核心制造部分外包给本地的合格供应商，以降低公司的运作成本和风险，而把公司的主要精力放在新产品开发和拓宽销售渠道上，让更多BCD城市的人们能看见D产品。
D产品岗位人员配置表
通过对D产品工艺流程和操作岗位的实际分析，发现包装的非技术岗位比较多，但在实际操作中，该区域配备的10个人只有1个人需要操作机器，而其他的岗位都是辅助性岗位，并且目前是由劳务工来进行操作的。 整个工艺流程的技术部分不是非常复杂，因此，可以将其中一部分进行外包。
D产品设计的客户群体是要青少年，观察其过去三年的产销情况，可看出该产品是一个季节性明显的产品，每年的2—7月都是淡季，且每年的淡旺季都非常明显。
W公司希望通过外部力量解决生产不均衡带来的人员安排的复杂性，处理好淡旺季的人员安排，处理好淡旺季整个区域的各项活动等问题，从而在人员技能、平衡生产、生产成本等各个方面做出优化。
2．外包方案及外包过程中的关键点
W公司在选择生产设备供应商的时候，主要考虑的是供应商的财务可靠性、供应商的经验、交货期、售后服务、价格、长期合作等六个指标，择优选择供应商。 对于不同的指标，W公司的要求以及赋予的权重也是不同的。
W公司选择供应商的指标
（1）财务可靠性。
财务状况在一定程度上是自己公司的机密问题，所以对于内部的财务情况大多数的供应商都不会对顾客透露，但是对于供应商的选择，企业对供应商的了解还是越详细越好。 由于企业要清楚供应商内部财务的运转状况等，才能尽可能避开与财务情况较差的供应商协作。 所以W公司在选择供应商的时候，将供应商的财务可靠性作为一个评价指标，其中财务可靠性占到10％的比例。
（2）经验。
W公司在评价生产供应商的时候，主要了解该供应商过去是否在相关领域具有三年以上的运营经验；主要的客户群体都是什么样的，是否拥有30％以上的全球性公司。 W公司对于供应商各项能力的了解一般会在与供应商接触前，从供应商在其领域的发展历程中先获取一些信息。 跟W公司合作过的供应商或现存的长期供应商评分都会比较高。 在W公司供应商的评价体系中，公司经验占到15％的权重。
（3）交货期。
生产设备的交货期是否准确及时，直接影响着W公司的生产进度以及产品的产量，因此W公司在评价生产设备供应商的时候，也将交货期作为衡量供应商的一个重要指标。 生产设备交货期的准确程度不仅影响着公司的生产活动，而且也影响着别的相关部门工作。 因此，W公司在评价供应商的时候，交货期短而且及时准确的供应商得分会比较高。 交货期占到25％的权重。
（4）售后服务。
对于买家，希望购买的不仅是产品本身，同时也是在购买产品的服务。 买家不仅看中产品本身的品质，后续的服务也是至关重要的，毕竟没有产品是不会损坏的，所以产品供应商后续的服务就很重要。 售后服务所占的权重是15％。
（5）价格。
价格是目前企业很敏感的一个因素，公司的很多指标都受价格的影响。 价格所占的比重是30％。
（6）长期合作。
W公司在选择供应商时，希望与供应商建立长期合作伙伴关系，故需要对供应商的合作态度加以考虑。 对于企业来说，供应商的合作态度很重要，在每一次的采购中，供应商们并非都是全心全意地为企业着想的，例如一个大公司可能就不情愿长期为一个产品要求多且需求量又较少的小型公司供应产品。 所以W公司在供应商的测评上主要基于以下四点来进行。 第一，供应商是否以积极主动的态度建立与W公司的合作；第二，项目的沟通反馈是否及时；第三，在谈判中是否表现出良好的商业道德；第四，项目沟通是否及时。 对供应商的长期合作评估所占的权重是5％。
从W公司供应商评价指标的权重中可以明显看出，它们的重要性排序是：价格（30％）、交货期（25％）、售后服务（20％）、供应商的经验（15％）、财务可靠性（10％）、长期合作（5％）。
3．外包收益
W公司通过对供应商外包评价指标的创建，使W公司的包装生产外包供应商之间的竞争更加公平、合理、透明，确保选出最适合自己的供应商。
（资料来源：刘翔《W公司包装外包的供应商选择》）
案例二：北京金伯利包装外包案例
1．案例背景
北京金佰利个人卫生用品有限公司将车间的包装业务外包给了北京亦庄国际人力资源有限责任公司。 经过两年多的合作，金佰利包装外包项目从最初的21人的一条生产线外包扩展到了现在的200人的整个包装车间的外包，包装效率显著提升，大大降低了金佰利的包装成本。
2．外包方案
（1）现场规范管理。
为了做好项目管理工作，亦庄国际公司在金佰利包装现场配备了经验丰富的现场管理人员，结合包装作业的特点，制订了相关管理流程和规范，通过不断地摸索和尝试，积累了丰富的管理经验，确保了项目运作的正常进行，同时与金佰利相关部门建立了良好的沟通和合作关系，确保按时保质保量完成包装任务。
（2）强化培训。
包装工包装技能和包装质量对项目正常运作起着至关重要的作用。 为了强化包装工的质量、安全、卫生知识，提高包装技能，加强劳动纪律，提升包装工的工作素养，亦庄国际公司定期对包装工进行质量、安全、卫生、劳动纪律、包装技能的培训。
质量培训：内容涉及包装检查、产品及包装缺陷和消费者投诉等方面。 通过培训，包装工认识到产品质量对工厂的重要性，提升了质量意识。
安全培训：内容涉及工厂安全知识和日常安全知识。 通过培训，包装工明确了安全责任，提高了安全意识。
卫生培训：内容涉及国家、金佰利以及北京工厂在卫生方面的要求，各种微生物的危害等。 通过培训，包装工深刻体会到卫生要求的重要性。
包装技能培训：采用现场演练、讲解的方式进行，内容涉及包装方法、包装要求和现场传授包装技巧。 通过培训，包装工的工作技能有所提高，通过运用包装技巧极大地提高了工作效率。
包装工培训内容
（3）开展包装技能比赛，提高包装技能。
为了提高包装工的包装技能和工作积极性，亦庄国际公司每季度在包装工中组织开展包装技能比赛，评选出包装明星。 通过比赛，调动了包装工练习包装技能的积极性并且活跃了工作气氛，在整个包装团队中掀起了向包装明星学习、苦练包装技能、争当包装明星的工作氛围。
（4）注重包装工队伍建设。
为了稳定包装工队伍，留住技能娴熟的包装工，亦庄国际公司非常注重包装工的队伍建设。
一是提升福利，每季度为包装工发放劳保福利，过节发放过节礼品，每月发放在岗奖金，夜班工作的发放夜班津贴，为春节期间坚守岗位的包装工发放在岗奖金。
二是注重员工沟通，公司管理层定期组织包装工进行面对面的沟通，倾听包装工的建议和意见，解决包装工遇到的问题和难点。
三是增强团队凝聚力，每月进行优秀班组的评选，为优秀班组成员发放奖品，提升团队凝聚力。 组织包装工外出开展团队建设活动。
通过以上举措，包装工的离职率逐步下降，员工队伍趋于稳定，员工的归属感增强。
3．外包收益
通过加强包装工的工作管理，定期组织包装技能培训和包装比赛，包装工的包装能力不断提高。 承揽的包装量由最初的月均3100万片，历经两年的发展，已经达到了月均1．3亿片。 人均包装片数由平均468857片／人／月，提高到平均792817片／人／月。 包装单片价格由平均0．0054元／片，下降到平均0．0043元／片。 包装效率的提高不仅保证了按时交付金佰利公司的包装订单，最重要的是为金佰利公司节省了包装成本，实现了双方公司的共赢。
包装比赛和员工培训现场照片
（来源：亦庄人力资源公司官网）
四、库房仓储物流外包
“仓储物流外包”中的“外包”有两层含义，一是生产与零售企业将仓储物流服务外包给专业的仓储物流企业，自己不再亲自运作；另一层含义是仓储用地与仓储服务分离。
“外包”的这两层含义都是当下仓储业的发展趋势。 为了更加形象地说明这个趋势，下面列举一个真实的例子：河北省一家生产企业将仓储物流业务外包给天津市一家物流公司，而这家物流公司又开始在全国各地寻找仓储物流资源，通过租赁各地的仓储资源来运营生产企业的业务。 生产企业将仓储业务外包给专业的物流公司，物流公司又寻找正在外包的仓储地产企业，最终这种“外包”将占据整个行业。
案例一：上海通用物流外包案例
1．案例背景
上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，通过物流外包，他们的生产线基本上做到了零库存。
外包要做到生产零部件JIT直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
2．外包方案及外包过程中的关键点
门到门运输配送使零部件库存放于途中。 运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进得多。 第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，只要算好时间，货物就能被准时送到，可在流通的过程中对货物进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。 货物到位后两个小时以内就用掉了，那么再配送中心在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。 如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，再配送中心能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位／蓄水池活水。 “自动”补货到位在时间上控制得非常严格，因为这是跟库存量有关系的，在流动的过程中对库存加以掌控，动态的管理能够达到降低成本、提高效益的目的。 所以，再配送中心其实起到一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水。
3．外包收益
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式对国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
（资料来源：山和企联人力资源公司官网）
五、综合外包（整体：设施、后勤等）
整体外包指将整个生产车间或生产厂区全部委托给第三方企业进行管理，第三方企业负责从人员招聘到生产达成的一系列过程的跟踪和实施。 整体外包有助于企业提高生产效率，全方位的降低风险。
案例：DI半导体公司综合设施服务外包
1．案例背景
DI半导体公司是全球最大的半导体芯片制造商I公司在大连建立的晶圆厂。 DI半导体公司定员1500人左右，厂务工作由CS运营支持部门负责。 运营支持部共计102名员工，主要负责生产辅助性设施设备和厂区服务的工作。 秉承公司在服务方面的外包策略，DI公司除了将与生产紧密相关的机械、电力、纯废水、气体、化学品等关键性工作留给内部完成外，将其他的如楼宇设施设备的维护维修保养、餐厅、班车、环境健康安全、清洁、安保等非核心服务全部外包出去。
DI半导体公司的综合设施管理服务外包业务由J公司承接。 J公司本身是一家专注于房地产领域的专业服务和投资管理公司，近年来依托其较强的管理和融资能力，不断致力于综合设施管理服务外包领域的发展和开拓，在业内享有越来越高的声誉。 作为国际化的大型物业管理公司，J公司很容易贴近有相似文化背景的DI半导体公司，更重要的是他们在综合设施管理服务外包方面有先进的管理方式，有经验，更有资源和方法来为DI公司节省成本，完成外包服务任务。
2．外包方案及外包过程中的关键点
（1）外包人员构成。
DI公司综合设施管理服务供应商J公司现有员工60人，1名驻场经理，余下人员分管硬性服务、软性服务以及团队自身的日常行政及采购服务，管辖范围内有20多家大大小小的下包商为DI公司提供服务，驻场的下包商人数在500人左右。
而对口的DI半导体公司运营支持部的人员非常精简，只有2名管理人员。 DI公司的这两名管理人员除监督和管理综合设施管理服务外包业务的正常进行外，主要负责与企业内的客户间的沟通及信息传达。
（2）外包服务范围。
DI公司综合实施管理服务主要包括硬性服务、软性服务和其他服务三大块。
DI公司综合设施管理硬性服务主要内容
综合设施管理服务外包中的硬性服务通常指的就是企业的设施设备的管理和维护，相对于软性服务而言技术层面的要求会比较高。
■ 设施设备管理：指厂区或办公区域相应的系统设施、设备的维护和管理，包括水电力系统、空调系统、人防系统、消防系统、紧急照明以及楼宇结构的定期维修和保养等。 这些是DI公司正常运行的基本保障。
■ 项目执行：项目执行多为小规模的项目建设和改造，如室内装修、办公空间的改变、办公家具的购置和搬移等。 这些项目的复杂程度较低，无需专业的建筑设计，可以由综合设施管理服务外包商自行完成。 由于项目的具体范围和时间无法提前预计，项目的价格就无法确定。 因此在项目费用方面，通常采用成本补偿加上一定的管理费用的方式来收取。 有时DI公司还会委托J公司对第三方的项目进行质量监督和管控。 如果J公司不具备完成项目的优势，DI公司有权另选承包商。
软性服务旨在为企业提供健康安全、干净舒适的工作环境和便捷的员工服务，所包含的区域和服务范畴极为广泛。
DI公司综合设施管理软性服务主要内容
（3）外包供应商管理情况。
随着合作时间的增长，DI公司同J公司之间的信任度也会随之不断加强，DI公司还会将更多的工作职责和范围交由J公司来完成。 但DI公司真正管理外包供应商的人员只有两名，这种情况意味着DI公司已经将大量的决策权和管理权转移给了J公司，因此J公司在其承接的外包业务中具有相当大的权利。 随着外包范围和规模越来越大，这种以结果为导向的服务外包方式难免不让人联想到把所有的鸡蛋放到一个篮子里的做法。 DI公司综合设施管理服务外包业务过程存在以下问题：
DI公司外包管理存在的问题
■ 外包业务管理失控。 由于成本和专业技能的要求，J公司无法用自己的员工和团队来完成DI公司全部的外包服务，因此要将其不擅长的服务项目二次转包。如果J公司的下包商出了任何问题，DI公司也可以找J公司承担责任，本身不需要承担任何风险，但是综合设施管理服务都是为DI公司进行的服务，DI最终将会直接或间接地受到影响。
■ 成本过高。DI公司在外包业务中采用的是最大成本加费用的合同方式，合同中明确规定了每年的财务预算金额，但是没有规定如果J公司节省了服务成本，节省下来的费用是否奖励回馈到J公司身上。 因此J公司只要保持每年的花销在合同金额之内就可以，此外，供应商害怕犯错会减少其KPI得分影响绩效，所以也没有主观能动性去进行业务和管理创新，为DI公司不断降低不必要的成本。
■ 风险较大。由于DI公司同J公司协议的服务提供方式为结果导向的，因此DI公司不会对J公司如何具体管理和执行服务做出干涉，这就潜藏了很多由于业务流程而造成管理方面出现问题的弊端。 日后如有需要更换供应商时，DI公司本身不具备直接管理和服务的能力，就很可能会面临支付高额的转移成本或者增加选择供应商的新成本，或者不得不接受并不是十分有利的契约条款。
■ 流程信息易缺失。对于每一次更换供应商、每一次外包业务终止甚至每一次外包协议改变，都应该有详细的可以追溯的外包总结，这样可以使未来接手工作的人员有效地学习经验教训。 DI公司目前的外包流程中并没有这一环节，造成了很多宝贵经验的流失。
（4）改进方法。
DI公司外包管理改进步骤
第一，建立清晰明确的综合设施管理服务外包流程。 只有清晰地了解了整个外包流程，才能有效地运用基本流程，并且分析和控制各个阶段可能出现的问题和风险，有针对性地加以预防和解决。
第二，建立综合全面的供应商评选机制。 在外包服务合同签订之前，发包企业对服务外包供应商进行系统而严格的考察和甄选，挑选出能够建立长期战略合作伙伴关系的外包供应商。
第三，签订严格的外包服务协议。 外包服务的行为及履行全靠外包协议来保证，因此外包协议非常关键，足够缜密才能尽可能减少日后工作中产生的矛盾和争议，保证外包服务的规范和顺利进行。
第四，用合同条款对服务供应商内的关键岗位人员流动加以约束。 因为外包业务的顺利完成离不开优秀团队成员，所以用合同条款促使服务供应商必须做好人才保留计划的承诺和履行。
第五，建立综合设施管理服务外包业务流程的年度评审机制。 用年度评审机制来诊断外包业务，指出服务供应商需要改进的地方，检验现有业务流程的有效性并发现好的方法，及时总结好的经验。 同时，也帮助DI公司加强对其整体服务外包业务的全方位了解，降低其在外包服务中潜在的信息不对称等风险。
（资料来源：徐丽莉《DI半导体公司综合设施服务外包管理研究》）
六、OEM＆ODM
OEM生产，也称定点生产，俗称代工（生产），基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产，之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。 这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
ODM是英语Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下该产品可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。 承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。
案例：可口可乐生产外包案例
1．案例背景
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，其品牌价值已超过700亿美元。
可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造上。 一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理；二是强有力的品牌意识，这保证了其在国际市场上长盛不衰。 对于其他不是可口可乐核心业务的内容，它都通过特许经营或者OEM的方式外包出去，集中力量发展最有价值的业务。
可口可乐早期的经营策略是抓紧可乐浓缩液的制造，重视商标使用授权与广告，同时，向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。 在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签订“特许协议合同”。 合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权——这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。
2．可口可乐生产外包战略分析
既然可口可乐将生产进行了外包，那么可口可乐如何管理这些接包商，如何在自己不从事生产的情况下保证产品在市场上还有很好的销售业绩呢？
可口可乐公司通过特许装瓶制度及推行“本土化策略”，将装瓶厂及供应链下游的管理交给第三方。 目前在中国有23家可口可乐装瓶厂，年产饮料超过100万吨，可真正由可口可乐直接雇佣的员工不超过1000人，其他从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99％都是中国的资源。
首先，可口可乐的装瓶厂基本上都在饮料销售地建厂，使用当地原材料、包装物，在当地雇佣人员，这可以带动当地相关产业的发展，增加就业人员，受到了当地政府的欢迎。
其次，可口可乐在营销方面也本土化，2001年春节“阿福”的形象让中国消费者倍感亲切，对于增加销量起到了推动作用。
再次，可口可乐的分销体系也本土化。 例如，在美国大部分消费品是通过大型超市进入消费者手中，一般来说美国一个州有好几个沃尔玛超市，产品只要进入其中央销售系统就会发往美国各地。 但在中国情形就不一样，有许多饮料是通过小型商店到消费者手中，全部采用直销到零售点的方法对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，存在无法逾越的限制。 同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力，因此利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，可以以最快的速度把产品送到各零售点。 这样，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。 可口可乐在中国的运作既利用了可口可乐国际性品牌知名度、管理的丰富经验和技术领先等方面的优势，也充分利用“本土化策略”取得了竞争优势。
可口可乐与瓶装厂的合作关系不仅仅局限于制造与委托制造的委托关系，而是在供应链的各个环节都有紧密的合作。
最初可口可乐在中国寻找接包商时，目标是上海的几个国营饮料厂商。 但是在二十世纪七八十年代，这些厂商的设备还非常落后，无法合格地为可口可乐公司进行生产。 可口可乐公司采取了向这些厂商赠送其他国家淘汰的落后设备的方式，因为这些设备在当时的中国来说还算是很先进的。 通过赠送活动，以及后续的一系列措施，尽管这些厂商是独立的、与可口可乐没有隶属关系的企业，但可口可乐还是与这些接包商建立了以可口可乐公司为中心的合作关系。
就目前来说，从供应链的角度，可口可乐与接包商（主要指瓶装厂）的分工、合作关系可以进行以下的表述：瓶装厂在从装瓶厂到分销商这一供应链环节起主要作用，主要包括销售和分销、应收账款管理、送货管理、冷饮计划、关键客户账务管理等方面。 而可口可乐公司则在从零售商到消费者这一供应链环节起主要作用，包括消费者研究、品牌管理、广告和促销等方面。 而从分销商到零售商这一环节，由可口可乐公司和瓶装厂共同管理，包括零售商管理、价格及包装计划、产品摆设标准、渠道管理等方面。
通过这种供应链管理方式，可口可乐公司既能保证整个中国地区品牌宣传的一致性，体现规模优势，又使各地区瓶装厂根据本地区的实际情况，灵活地采取适合当地环境的运营方式，以适应当地的环境变化。
（资料来源：郑雄伟《可口可乐生产外包案例分析》）
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