一旦动手就要锲而不舍，不达目的，死不罢休

电通公司有个名为“Dennote”（电通笔记）的记事本。我进公司时正是20世纪80年代初期，当时笔记本上除了经营理念之外，也记录着“鬼十则”与“责任三条款”。后者是在“鬼十则”诞生两年后（1953年3月）制定出来的，直到1987年时一直出现在“电通笔记”上：

1. 在确认工作结果、把握工作成果之前，下达命令、重复命令、进行联络及作报告等是担任该工作的人员所必须承担的责任，而且此范围之内的责任是不可回避的。

2. 如果没有闻一知十的睿智与才能，那就必须具有闻一就能将一完全做好的注意力与责任感。闻一误十的人，有百害而无一利。就如同组织活动中的毒瘤，必须要将其剔除。

3. 对于我们来说，只讲求形式上的责任毫无价值。我们的工作有血有肉，要在每天的工作中拼命努力。

无论何时读“鬼十则”第5条与“责任三条款”，我都会被那强烈的气魄所震撼。接下来我想讲讲第5条是如何在现实商业场景当中运用的。

在商业中，可以首先将打交道的对象分为人、组织与事物，然后想象一下栖身或存在于各个对象之中的情形，并对自己所处的位置有所认识。只有经历过该过程才能真正体会到第5条的意义。而且针对本条内容，我想在此基础上再添加一条口号叫作“被否决之后也要展示其价值”。下面我会按照打交道的对象逐一进行解释说明。

在公司内部，必须纵观自己所属部门内外的各相关部门，着眼于上司、前辈、同僚、后辈、合同工及派遣员工等等所有职场人士，并且尽可能多地了解他们。如果不能在公司内部打好基础，那就谈不上在公司之外大显身手。虽然近些年来人们总是在议论“人际关系的冷漠”，但我还是由衷地希望人们能够对自己以外的人更加“感兴趣”，善意地去关注别人，多管一管闲事。

我所在的媒体部门（媒体负责部门）是由以下几个部分构成的：

广告客户     营业部门    媒体部门     媒体公司（媒体） 

比如，我作为富士电视台方面的负责人，在把富士电视台的企划书提交给K啤酒公司之前，必须先向公司内部负责K啤酒的营业部门进行宣传推广，然后在仔细检查企划书内容后向K啤酒的宣传部门提交方案。

媒体商务也必须根据需求与供给的平衡来达成。与其他行业一样，这里也存在类似卖方市场、买方市场的跷跷板游戏。正因为如此，要推销“缺乏竞争力的媒体商品”，就是考验销售水平（公司内部销售）的时候了。为了更好地推销商品，平日里做一些提高自身销售水平的训练也是必不可少的。

公司内部往往存在着多个营业局，而每个营业局内部又设有多个广告客户负责部门。因此作为媒体负责部门，需要在公司内部所有营业局和营业部门内形成面面俱到的关系网。可以首先在公司营业部门安插一个“对自己言听计从”的营业人员，然后一个一个逐步增加，以此来慢慢拓展自己的关系网。与之相同，在营业部门之外的相关部门和公司以外也需要逐渐扩展自己的人脉。如果我是媒体部门的负责人，那我就会在自己负责的媒体公司中寻找“最能接受自己无理要求的客户”，并一位一位逐步拓展。

从事媒体工作的人员必须像前面描述的那样，能够驾驭公司内部与公司外部双方面的人际关系网。而媒体工作人员最必不可少的素质首推两项：对于公司内部的营业部门来说是“对媒体公司的影响力”，对于媒体公司来说则是“通过营业部门对广告客户产生的影响力”。因此在公司内外所能达成的影响力、招揽客户的水平、工作完成的情况等就成为评判一个媒体工作人员称职与否的基本标准。

比如公司内部营业部门会说“朝日新闻社的工作如果交给柴田的话应该能顺利完成”，而媒体公司则会说“如果交给柴田的话，那某某公司大概也不会有什么问题吧”。类似这些评价其实都是评判媒体工作人员的标准。为了达到以上效果，我们需要从一件件小事做起，以持之以恒的努力不断积累他人的信赖。

所谓“换位思考”，指的是站在对方的立场上去考虑事情。而要想做到那样，首先必须充分了解对方的情况。听说在以往的政界，田中角荣、竹下登等人会记下自民党议员、各个在野党的干部以及位于霞关的主要官员的各种特征。

在商业世界中也是如此，记住对方的出身、年龄、学历、工作年限、居住地区、家庭构成、兴趣爱好、职业经历、部门职务等是非常重要的。还有一点必须要牢牢记住，那就是：每个人都是依托于他所固有的历史、背景以及关系网而存在的。此外，还要努力增加与对方相处的时间与空间，尽量创造双方共事的经历，这就是社会心理学中所谓的“类似性法则”。

在生意场上，随着交往时间的增加，那些在深层次上有共同点的人，往往会在对方身上感受到越来越多的魅力与亲切感。比如，一次通话就能解决的问题也要专程赶去和对方见面交流，这样做是很重要的。再比如，如果距离允许的话，可以将以往采用邮寄方式发给对方的东西改成亲自递交。随着与对方接触的机会不断增加，你能慢慢了解对方的一些特征，这样就可以事先避免一些“不必要的麻烦”了。理解了对方各种各样的做法，你也会相应地产生能够从多个角度把握对方的“错觉”。

我认为这种“巨大的错觉”实际上也是很重要的。深信自己了解对方，这种想法能够转换成自己“微弱的自信”，从而能使自己在与对方交涉、谈判时应对自如。

交涉与谈判既有高潮又有低谷，绝对不是一帆风顺的。我们偶尔也可以采用心理战术。有时毫无进展、空气凝重，有时则会进退维谷。在这种情况下，该如何使局势明朗化呢？换句话说，该何时说一些无伤大雅的闲话，在何种程度上诱导对方才能使其打开话匣子呢？这些都是非常关键的。虽然需要准备丰富的话题以诱导对方打开话匣子，但是这些话题最好能够囊括对方的各种特性。同时，为尽可能多地找出对方感兴趣的话题而付出努力也是必不可少的。

所谓栖身于组织，指的是使自己融入到组织内部中去，也就是说任职于该公司。

我曾隶属媒体部门，因此对于我来说，栖身对象之一的组织指的就是我所负责的媒体公司。

按照时间顺序来说，我曾先后在富士电视台、日本电视台、朝日新闻社、全国地方性报社工作过。而我成为出版·内容开发部部长之后，活动场所则分别是全国性报社（全国性报纸、地方性报纸、体育报纸、晚刊报纸、专门报纸）与出版业界（出版社、各家代理公司、各种出版公司等）以及电影业界。

我负责西日本报社的业务时，现任该公司广告局副局长的马渊泰久先生曾称我为“我们部门的柴田”，并带我参观了西日本报社的各个部门。如果遇到和自己业务相关的组织，那就必然要花力气研究对方公司内部的情况。对该组织的历史变革、企业理念、销售情况及组织构成等所有“公司新人实习时需要学习的领域”，都要充分掌握。在此基础上，还要逐步了解那些光是“书面学习”不能领会到，而且不能用数字表达的“规矩”、“规定”等。

换言之，就是需要不断探寻所谓“公司内部力量学”、“决策机制”、“相互关系”、“人间百态”和“组织固有的文化”等领域。在 “探寻之旅”中，你会发现并参透该组织的构架。“渗透于该组织的程度”要看是否已成为该组织的宣传者与代言人，要看掌握了多少组织内部的“秘密信息”。如果对方公司能开玩笑地和你说上一句“我们公司已经准备好你的位子了”，那就再好不过了。

反之，一旦你得知了某个信息，那就再也回不到毫不知情的状态了。组织一般都有自己的“内部规定”，虽说未必是什么见不得人或机密的内容。对于这些规定，不要刻板地去想着保守秘密，而要多方面认识，并且不对外泄露。我认为要是没有死都不会说所听到内容的觉悟，那就不要轻易涉入别人的组织。

你是不是很容易想象出栖身于事物中是怎样一种情形呢？我想请大家联想一下自己驾驶了好多年的爱车。随着驾驶里程数的增加，进行过数次修理并对车的各种性能逐渐了解后，你对它的喜爱之情也会随之加深。再比如，技术人员把自己的工具当成有灵魂的物体，就像自己身体的一部分一样去爱惜。即使对那些无生命的“车”与“工具”也能够投入感情，满怀爱意，这十分符合日本人的思维方式。

这里所说的事物指的是自己负责的媒体公司“需要进行销售的商品”。如果用电视来举例，说的就是常规节目、单集发行或特别制作的节目以及由该电视台主办并赞助的文化、娱乐、体育等方面的所有节目。而如果用报纸来举例，则包括日常的新闻广告、书面企划以及与电视节目同样立体化的文化、体育活动等。

在“广告客户广告公司媒体公司”的关系中，如果广告公司的媒体部门仅作为“媒体推销员”从右向左“传递”商品，那么无论谁负责这其中的工作，结果都不会有任何改变。这样就会导致一种后果，那就是不管是由正式员工、合同工还是派遣员工、打工的学生来推销，销售额度都不会有很大变化。

让我们来仔细分析一下。销售商品时，需要根据该商品的“企划书”或“销售计划”来进行产品说明。如果用演示文稿进行展示的话，企划书的内容就会随着幻灯片的变换或呈现出的书面文字不断展观出来。但竟然还有展示者“原封不动地朗读”企划书的内容，这让我感到非常意外。

另一方面，我也曾见过一些精彩的展示。那些展示者或是能够将企划书中的要点、需要强调的部分加重语气朗读出来，或是将隐藏在字里行间的意思进行补充说明并且全面展示，保持恰到好处的节奏。总之不管采用何种方式，如果不经过“栖身于销售商品”的必要阶段，就不能很好地向客户展示商品。换言之，就是在服务客户的水平上有差异。

要想栖身于自己负责的销售商品之中，就要摆脱对该商品的固定看法，彻底寻求它所具有的新意义、新可能以及附加价值。虽说只是列举出所能想到的卖点也需要投入大量精力，但是所谓的栖身于商品之中，是要在此前提下付出更进一步的努力，而且这个过程需要多角度、多样化的眼光。除此之外，无论何时何地都不要停止思考自己负责销售的商品，这种气魄也是必不可少的。

朝日新闻社的“天声人语”节目中曾介绍过米开朗基罗的名言：“我在大理石中看见了天使，为了能放她自由，我不能停下雕刻。”与之相同，我希望通过持续不断的努力，能从栖身其中的商品中找到自己的“天使”。

我曾不止一次听过一种说法：“事业即‘从事职业’，因此事业不是从于人，而是从于事。”但是我每次都会对这种说法产生怀疑：“真的是这样吗？”

公司之间、组织之间的生意往来，无论是负责人由于出差或休假不在岗，还是人事调动导致负责人更换，都必须保证业务进展不受影响，能够顺利推进下去。如果每次更换负责人都会影响营业状况，毫无疑问这样的公司不仅不会让人放心，信誉度也会受到影响。

虽说如此，但公司与公司、组织与组织之间生意往来，即便是同一个项目也会由于负责的人员不同而呈现出明显的差异。比如经常可以听到以下对话：“如果是之前的负责人那大概没什么问题，可换成现在的负责人就难办了”，或是“更换了负责人之后就能从之前从没想过的角度来拟订新的商业计划了”等等。

负责人之间、商业伙伴之间的联系往往能创造出建立在新基础之上的商机，这难道不是人与人之间产生共鸣且相互协调之后的产物吗？

思考人与人之间的生意往来时，我脑海中会浮现出“Win–Win法则”（双赢）。如果用“Win”与“Lose”两个词进行排列组合的话，会出现四种结果：“Win–Win”、“Win–Lose”、“Lose–Win”以及“Lose–Lose”。换言之，就是双方互惠互利的“Win–Win”、一方获益一方受损的“Win–Lose”与“Lose–Win”以及双方均受损的“Lose–Lose”（双输）。

多数情况下，人们进行交涉、谈判时往往只考虑自己公司（或自己）的利益，并且以“Win–Lose”为目标，但却经常会以“Lose–Lose”告终。每当遇到这种情形，我就会联想到交涉当事双方之间的关系。

日本前外务事务次官薮中三十二在其著作《国家的命运》（新潮新书）中提到了“51对49的原则”，并对此进行了说明：

在外交中有个原则叫作“只有一方获胜是不行的”。能够取得50对50的平衡，即五五分成的话那就算最好的交涉结果了。换言之，如果只有一方受惠，那就会导致以下后果：或是之后两国的关系受到影响，或是交涉结果本身不会长久持续下去。

针对外交上的交涉，薮中说道：“最低限度是确保双方利益达到51对49，然后在此基础上可以尽量扩大我方利益，争取向60接近。这就是我一贯奉行的交涉原则。”

民间的生意场上也是如此。交涉双方各自背负着自己的企业、组织，代表自己一方的利益奔赴谈判场展开唇枪舌剑，这种情形随处可见。在形形色色的谈判场上，我仿佛看到了一部夹杂着人与人之间微妙关系的电视剧。有时理论上一点儿错误都没有，但是从人情角度怎么也不能接受。而有时当事人之间也可能会出现步调一致（同期化）的情形。我认为做事业需要同时处理好“对事”与“对人”的关系，这也就是所谓的“属事思考”与“属人思考”达成平衡的境界吧。

在前文中，我讲到了开展生意时要争取栖身于“人”、“组织”与“事物”，使存在于公司之间、组织之间的“理论”以及交涉当事人双方的“关系”达成一种平衡状态。接下来我想就“鬼十则”第5条的附加口号“被否决之后也要展示其价值”继续展开话题。

迄今为止，人们到底提出过多少企划呢？就像人们常说的那样，“好的企划千中有三”，经过起草、提出后完美收尾的企划虽然不少，但另一方面，大概也有不少人经历过自己经手的企划最终“香消玉殒”的惨痛过往吧。被拒绝的理由恐怕也是多种多样的：

比如，“企划主题不适合本公司”。

——这只能说明该企划已经完全脱离了公司需求的方向。

再比如，“企划目标与本公司不符”。

——这说明了该企划对客户公司所做的事前调查与市场调查不够充分。没有严格根据实际情况设定目标。

上述情况就是无视买方心理，只一味推行卖方论调的典型例子。除了上面提到的那些之外，企划被否决时往往还会遇到“企划的主题非常好，但是本公司没有这方面的预算”，或是“没有足够的时间来实施该企划”等以预算与时间为借口的托辞。另外还有些公司会客气地说：“如果能早点提出来的话，也许我们公司就会采用了。”

不管是哪种说法，我都会第一时间在心中燃起斗志，暗暗鼓励自己：从这时起战斗才算真正开始！如果是预算方面的问题，那是否可以通过压低要价来突破困境呢？如果是时间方面的理由，则需要仔细考虑对方的负责人到底是因为什么而拒绝。是怕公司内部手续麻烦呢，还是嫌递交的企划不够完美？

在这种情况下，为了不让对方感受到强行推销的压力，强大的交涉能力也是非常重要的。当然，这样的能力需要身经百战才能最终具备。不过不管怎样，如果一被否决就放弃，那你永远也成不了“金牌谈判家”。

这种情况不仅会发生在提出企划的时候。在交涉或谈判中，如果被他人无情地宣告“No！”，你要努力突破自己的极限，遏制放弃的念头，思考打破僵局的良策。只有在艰难的环境中坚持努力，你才能不断进步，不断成长。

而面临僵局时最忌讳的就是感情用事，比如用“浪花调”中的台词哭诉什么“老板说完不成任务就不能回公司”，或是“请把我当成一个男人，求你别再说下去了”。用这种方式博得对方同情，合作关系好的公司可能会妥协，却再也不会给你新的机会了。希望大家牢记，这样的结果在当时看上去可能算成功的，可从长远来看却起不到任何作用。

在本章的开头部分我曾提到，“鬼十则”第5条与“责任三条款”是如影随形的，二者的共同之处在于其彻底的“成绩主义”，即“既然接下了工作，那么无论发生什么状况也一定要做出成绩”。

接受工作时一定要抱有“必须做出成绩”的决心。换句话说，不管你如何努力，如果到最后没有做出成绩，那么你的工作就没有任何价值，也不会被人们认可。这一点与体育健儿在竞技场上拼搏有着相同之处。不论是活跃在美国职业棒球甲级联赛中的铃木一郎还是专业高尔夫选手石川辽，都完美诠释了“做出成绩”。不管过程多艰辛，如果没有做出成绩，也只会得到“战斗力不足”的评价，或是“降薪”的处分。这一点不仅仅局限于第5条，“鬼十则”的全部内容以及“责任三条款”中都贯穿着这种专业理念。

既然接受工作，就要有承诺完成任务并积极投身其中的“参与意识”。第5条的字里行间中也隐含着那种勇于承担责任的觉悟，即如果完不成任务就辞职。不论接手的工作有多么棘手，也要抱有坚决达成目标的坚定信念勇往直前。这种坚韧的精神力量必不可少。而只要你经受住了工作中炼狱一般的考验，就意味着你已经脱胎换骨，跨越了成长与进步的关卡，获得了不可动摇的坚实力量。

在此我想在“被否决之后也要展示其价值”这条口号上再加上一点内容，即“没有完不成的试炼”。这一点是我的切身体会。将所有与自己息息相关的现象都当成必然的存在吧。生意场上有时会风平浪静，有时会顺风而行，而有时则不得不逆风起航。飞机的起飞原理是将迎面的风力转换成浮力，借此振翼起飞。这时，最关键的是如何能将逆风转换成适宜飞机起飞的浮力的意识。

恺撒大帝曾说过一句至理名言——“势在必行”，以此来鼓舞士气。接受工作，并坚定完成任务的信心时，希望大家也能有这样一种“势在必行”的气势。