为企业鼓起发展的“东风”

1.微起步企业

河南韶泉的前身是河南渑池一个只卖原酒的村办厂，2007年进行了村办企业改制。企业之前虽然造酒几十年，但从来没卖过成品酒。企业改制后，希望能够推出属于自己品牌的产品。经过塑造“纯原酒”产品的系统重构，韶泉以挑战者的身份快速崛起：一个小厂的光瓶酒一瓶卖八十多元，居然可以在一个小县城卖一千多万元，与其一墙之隔的仰韶大为震惊。也正是韶泉的“隔墙震虎”，促进了仰韶在2008年与我们共同携手展开了“彩陶坊”的运作。

河南燕居酒业的前身是河南三门峡卢氏县一个农业扶贫项目，建厂于1996年，2009年被一个业外企业收购。酒厂地处偏僻，人口只有三十多万人，当地消费容量较小，企业的生产难以为继。经过对燕居酒业的系统重构，确立了燕居立足核桃基地建设开发“核桃酒”的发展主线。所有产品价格带全部在100元以上，把燕居核桃酒定位成卢氏县的特产、卢氏县的“茅台酒”。消费者纷纷把燕居核桃酒作为特产礼品，馈赠给外地的亲朋好友，实现了燕居酒“墙内开花里外香”的发展局面。

2.亟待复兴的企业

河南豫坡是一家具有五十多年历史的老厂，曾经也是豫酒的领导品牌之一，期间沉寂10年之久，经营模式在承包经营后反复改变，导致市场负面影响较大。通过对豫坡酒的系统重构，确立了以“老基”为主打品牌建立产品声誉体系，以引爆核心市场为策略，以体验式营销做口碑传播。2010年，老基酒单品系销售额突破5000万元，成为驻马店地产高端酒的代表。现在豫坡已经开始追加投资建新厂，企业展开了第二轮的系统重构工程。

棠河、豫坡两家酒厂是近邻，河南棠河是一家具有30年历史的企业。在我们服务豫坡酒业之前，棠河的年销售额8000万元。由于豫坡酒的快速崛起，导致棠河的市场销售急剧下滑，一年后销售额降到了三千多万元。2011年起，棠河引入了我们的系统重构服务，确立了以“棠河原浆”为主打产品，以大商战略重构经销商队伍，以组建营销团队完善绩效体系的突围策略。重构了企业的执行力，并请河南电视台著名主持人庞晓戈担任形象代言人，成功实现了市场突围，销售规模迅速回升到最好水平。

3.跨越式发展企业

对于一些经历过较好成长期的企业来说，发展到一定阶段后就会触碰到企业成长的“天花板”。此时，企业需要的是打破束缚发展的瓶颈。要想打破这些瓶颈，进行单一要素的调整是难以奏效的，企业需要的是系统重构。

2009年10月，维维股份以3.48亿元获得枝江酒业51%的股权。枝江酒业之后的三年销售业绩是：2010年营业收入17.77亿元，2011年营业收入19.99亿元，2012年营业收入15.59亿元。在白酒产业黄金十年中，白酒上市公司普遍不低于30%的营业收入增长率，而枝江酒业的营业收入与同期同类型企业相比形成了巨大的反差。对枝江酒业而言，似乎已经触碰到了20亿元规模的天花板。在维维重组枝江酒业后，枝江酒业采取了一些可圈可点的行动，比如推广“百年枝江”进行产品升级、请孙红雷代言、“知心知己”的品牌诉求推广等，但是为什么企业没有突破天花板，反而销售额锐减呢？我们发现：当企业必须通过多个要素子系统进行集成变化时，进行局部的重构就难以确保目标的达成，也就无法推动企业的升级发展。

在赤壁之战中，东吴与曹操的胜负为什么最后取决于诸葛亮“借”来的东风呢？周瑜为了火攻赤壁，与曹操一决雌雄，做了不少准备工作。但是曹营在江北，吴军驻江南，欲用火攻，还缺少一个必要条件：东南风。如果没有东南风，就会像“瓶颈”一样卡住整个活动的进行，就会使周瑜的计划和准备工作前功尽弃。于是，七星坛诸葛祭风，三江口周瑜纵火，火借风威，风助火势，东吴大胜曹操。

从系统功效的角度对这次战役进行分析可以发现：在“借东风”之前，有蒋干中计、孔明借箭、苦打黄盖、庞统授计等。所有这些都可以看成是这次战役中各“要素子系统”，各自发挥其系统功效。但是，要取得最后胜利，还缺“东风”这个要素子系统。只有“东风”这一要素子系统加入进来，并与其他子系统有机地联系在一起，才产生了新的功效，才能取得决战的胜利。

通过我们系统重构的实践可以证明：企业系统重构需要对企业的要素子系统进行补充和调整，使新的要素子系统与其他要素子系统相互作用，才能构成一个产生正功效的新系统或者有效提高原系统的正功效。